7 typische Gründe, warum Corporate-Influencer-Programme früher oder später scheitern
… und was Programmverantwortliche dann tun können
In einem Unternehmen ist das Programm zwar gestartet, aber irgendwie kam es von Anfang an nicht so richtig in Schwung. In einem anderen waren beim Kick-off fünfzig Teilnehmende begeistert und motiviert, ein halbes Jahr später ist keiner von ihnen mehr regelmäßig auf LinkedIn aktiv. In einem dritten läuft das Programm seit zwei Jahren erfolgreich, nun stagniert es aus scheinbar unerklärlichen Gründen: Es gibt einen Teams-Kanal, in dem zuletzt im Frühjahr jemand etwas gepostet hat, und eine Folie im Quartalsreporting an die Geschäftsleitung. Von den zwölf Teilnehmenden der ersten Stunde sind noch drei regelmäßig sichtbar, zwei davon wären es auch ohne Programm.
Warum scheitern Corporate-Influencer-Programme oder verlieren zumindest an Elan, und an welcher Stelle? Gibt es typische Ursachen und wenn ja: Wie beugt man dem Scheitern vor und geht mit Hindernissen um? Wie sichert man umgekehrt, dass ein Programm eben nicht scheitert, sondern weiter erfolgreich läuft? Die folgenden sieben Gründe folgen dem Verlauf eines solchen Programms, vom Start bis zur dauerhaften Umsetzung. Zu jedem davon gehören Handlungsempfehlungen. Wer ein Programm verantwortet, das gerade an Schwung verliert, findet hier womöglich die Stelle, an der sich noch etwas bewegen lässt.
Grund 1: Das Commitment der Geschäftsleitung ist nur formal
Die Freigabe liegt vor, das Budget steht, die Verantwortlichkeiten sind verteilt. Das Corporate-Influencer-Programm ist gestartet. Aber ab diesem Moment hört man von der Geschäftsleitung nichts mehr zum Thema. Niemand aus der Führungsebene ist selbst in sozialen Netzwerken aktiv. Das Programm taucht in keiner Führungskommunikation auf, in keiner Zielvereinbarung und in keinem Jahresgespräch. Auf dem Papier existiert die Unterstützung. Im Alltag merkt niemand etwas davon.
Beschäftigte interpretieren das richtig: Wer soll sich exponieren, wenn die eigene Führungsebene dies erkennbar für verzichtbar hält? Die Aufforderung, das eigene Gesicht für die Marke zu zeigen, wirkt dann wie eine Aufgabe, die man nach unten weitergereicht hat.
Kritisch wird es spätestens beim ersten Widerstand: ein Posting, über das intern diskutiert wird, eine unangenehme Reaktion in den Kommentaren, ein formaler Fehler oder eine rechtlich etwas bedenkliche Aussage. Dann gibt es vielleicht aus der Geschäftsleitung zum ersten Mal sichtbare Reaktionen; jedoch in Form von Kritik oder Anweisungen statt Rückendeckung und konstruktiver Unterstützung.
Das schafft nicht nur Unsicherheiten bei den Teilnehmenden. Auch die Programmverantwortlichen verlieren die Lust, wenn sie nur angesprochen werden, sobald etwas ausgebügelt werden soll.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Verbindlichkeit herstellen
Eine Absichtserklärung der Führungsriege sollte ausdrücklich eingefordert werden und dabei konkret formuliert sein. Was bedeutet Unterstützung im Alltag? Wer entscheidet im Zweifelsfall? Wie oft wird berichtet, an wen, und was passiert mit dem Bericht? Dazu gehört die Zusage, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und Rückendeckung zu geben, gerade wenn es nicht rund läuft.
Am stärksten wirken Führungskräfte, die selbst sichtbar sind, Stichwort: Social CEO. Fehlt diese Bereitschaft noch, stellt die Überzeugungsarbeit auf Führungsebene die dringendere Aufgabe dar.
Gerade hier zeigt sich auch: Was sich manchmal erst im Verlauf auswirkt und das Programm beeinträchtigt, hat wahrscheinlich viel früher begonnen. Dies gilt ebenso für den folgenden Grund:
Grund 2: Das Programm ist zu wenig strategisch verankert
Worauf zahlt das Programm eigentlich ein? Wie ist es in der Unternehmensstrategie verankert? Wie ist es mit der Gesamtkommunikation vernetzt? Häufig sind Ziele so allgemein formuliert, dass sich weder Maßnahmen daraus ableiten noch Erfolge daran messen lassen. „Mehr Sichtbarkeit für das Unternehmen“ gibt eine Richtung an, mehr nicht. Die Reihenfolge ist immer dieselbe: vom Unternehmensziel zum Kommunikationsziel zum Programmziel. Fehlt eine dieser Ebenen, kann keine strategische Führung des Programms stattfinden, und vor allem fällt es schwer, den Erfolg zu beurteilen. Wer aber keinen Erfolg misst, anhand klar definierter KPI, kann nicht darauf aufbauend das Programm weiterentwickeln.
Dahinter steckt oft ein größeres Problem. In vielen Unternehmen kennen die Ausführenden die strategischen Ziele gar nicht in ausgeschriebener Form. Jede Abteilung arbeitet mit eigenen Annahmen, die untereinander nie abgeglichen wurden. Wo gemeinsame Leitplanken fehlen, zahlt das Handeln der Einzelnen auf ihre persönlichen Ziele ein. Vorwerfen kann man das niemandem.
Eine zweite Variante trifft man vor allem dort, wo das Programm im Marketing angesiedelt ist. Es wird wie eine Kampagne geführt, mit Laufzeit, Kampagnenziel und Abschlussbericht. Nach zwölf Monaten ist die Kampagne vorbei, und mit ihr das Programm. Corporate Influencer brauchen jedoch Aufbauzeit. In der Logik einer Kampagne bekommen sie diese Zeit nie.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Ziele an die Strategie binden
Auch bei einem laufenden Programm lohnt es sich, strategisch nachzuschärfen. Zu jedem Ziel gehören Indikatoren, quantitative und qualitative. Ein Ziel, an dem sich nicht ablesen lässt, ob es erreicht ist, bleibt eine Absichtserklärung. An einem gemeinsamen Mission Statement sollten alle Beteiligten mitwirken. Wer bei der Zieldefinition beteiligt war, vertritt sie später überzeugt gegenüber Dritten. Beteiligen sollte man alle Bereiche, die im Programm eine Rolle spielen: Kommunikation, HR, Vertrieb, Recht, gegebenenfalls den Betriebsrat.
Grund 3: Die Beteiligten werden nicht richtig abgeholt
Die Auswahl der Teilnehmenden prägt den Erfolg eines Programms stärker als die meisten anderen Faktoren. Deswegen sollte man sich zu Beginn gut überlegen, wer in welcher Phase an Bord kommt. Dabei gibt es sehr unterschiedliche Vorgehensweisen: von der bewussten Auswahl bestimmter Persönlichkeiten bis zum unternehmensweiten Aufruf.
Am wenigsten aussichtsreich ist wohl die delegierte Teilnahme. Eine Führungskraft benennt jemanden aus ihrem Bereich, die Person sagt nicht ab und postet eine Weile pflichtbewusst, aber ohne wirkliche Überzeugung. Danach hört sie auf. Motivation lässt sich nicht anordnen. Doch herstellen, wenn man die richtigen Argumente findet. Dann kann sogar eine Nominierung funktionieren.
Problematisch kann es auch werden, wenn eine Gruppe zu homogen ist, beispielsweise alle aus Kommunikation, Marketing und HR kommen und über ähnliche Themen posten. Dann entsteht womöglich kein authentisches Bild von der fachlichen Breite des Unternehmens, im ganz persönlichen Stil von Botschafterinnen und Botschaftern aus unterschiedlichen Bereichen. Gerade so etwas macht ein Corporate-Influencer-Programm attraktiv und sorgt für die nötige Resonanz, die man für Erfolgserlebnisse braucht.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Auswahl ernst nehmen, die richtigen Worte finden
Sinnvollerweise macht man sich vorher Gedanken, wen man überzeugen will und wie. Dazu braucht man eine Zielgruppenanalyse, nur so funktionieren die Argumentation und die Motivation. In fast jedem Unternehmen gibt es Menschen, die längst ohne Programm sichtbar sind. Sie einzubinden lohnt sich, weil Bereitschaft und Erfahrung schon vorhanden sind. Vereinnahmen lässt sich von ihnen allerdings niemand. Wer bisher nach eigenen Regeln gearbeitet hat, macht mit, wenn er mitbestimmen darf.
Ein oft unterschätzter Punkt: Klar kommunizieren, dass die Teilnahme freiwillig ist und ein Ausstieg jederzeit möglich, ohne Begründung und ohne Gesichtsverlust. Erfahrungsgemäß senkt das paradoxerweise die Zahl der Ausstiege, weil es den Druck reduziert. Andererseits bleiben dann nur diejenigen dabei, die wirklich motiviert sind, an die also die Ressourcen des Programms nicht verschwendet sind.
Grund 4: Zu wenige Ressourcen auf Dauer
Zunächst einmal die persönlichen Ressourcen der Beteiligten: Wie viel Zeit die Aktivitäten eines Corporate Influencers in Anspruch nehmen, kann sehr unterschiedlich aussehen. Geschätzt zwei bis vier Stunden pro Woche sollte eine Person einkalkulieren, die regelmäßig und mit Wirkung präsent sein will. Es gibt auch niedrigschwelligere Strategien, die weniger persönliche Ressourcen binden. Doch wer dies nicht thematisiert und hier keine Leitplanken liefert, wird schnell feststellen, dass etliche Teilnehmende sich auf Dauer schwertun, regelmäßig bei der Stange zu bleiben.
Der andere Aspekt betrifft die Ressourcen für das Programm und die Zeit derjenigen, die das Programm verantworten und betreuen. Oft gibt es zu Beginn ein umfangreicheres Budget, und es werden andere Aufgaben hintangestellt, damit das Team aus Internen und Externen sich auf das Programm fokussieren kann. Doch nach einer Weile fällt dies weg. Es gibt weniger Folgebudget für externe Begleitung, und die internen Programmverantwortlichen haben im Tagesgeschäft jede Menge andere Aufgaben. Entweder sie reiben sich dann über Gebühr auf und steuern zielsicher in die Erschöpfung. Oder es geht zulasten des Programms, das nicht mehr mit voller Kraft weitergeführt werden kann.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Aufwand realistisch kalkulieren und absichern
Entscheidend ist, was den Aufwand der Einzelnen angeht, nichts kleinzureden, sondern offen darüber zu sprechen. Dazu gehört es gegebenenfalls auch, die Vorgesetzten der Programm-Teilnehmenden einzubinden und über Arbeitszeiten zu sprechen: nicht nur für die Aktivitäten, sondern auch für Schulungen sowie den Austausch in der Corporate-Influencer-Community.
Es gilt, von Anfang an realistisch zu kalkulieren, wie groß und aufwändig das Programm mit den gegebenen Budgets und zeitlichen Ressourcen der daran Mitarbeitenden werden kann. Einzurechnen sind beispielsweise das Budget für die externe Begleitung, die Wochenstunden der Hauptverantwortlichen, die Kapazität aus der Unternehmenskommunikation, ein Zeitkontingent in der Rechtsabteilung und ein Budget für Weiterbildung und Veranstaltungen. Das Programm kann nur so groß werden, wie diese Zahlen es erlauben. Die Behauptung, es koste fast nichts, hält genau zwei Wochen.
Die Führungskräfte der Teilnehmenden bekommen eine eigene Information, am besten vor dem Kick-off. Sie müssen wissen, was auf ihr Team zukommt und warum es sich lohnt. Hier gilt ebenso: Zielgruppenanalyse vor der Argumentation!
Grund 5: Das Programm wird dauerhaft als Projekt verstanden
Der Start ist sorgfältig vorbereitet: Workshop, Schulung, Kick-off, gute Stimmung. Es sind Ziele, Meilensteine und Reviews definiert. Es gibt eine Roadmap und einen Masterplan. Kurz: Die Einführung eines Corporate-Influencer-Programms wird als Projekt geplant und durchgeführt.
Daran ist nichts falsch, im Gegenteil. Die Weiterentwicklung des Programms und neue Phasen, etwa das Onboarding weiterer Teilnehmer, sollte man als Projekte organisieren.
Doch ein Corporate-Influencer-Programm, das immer Projekt bleibt, kann nur scheitern. Erst dann, wenn es zum selbstverständlichen Bestandteil der Unternehmensstrategie wird, kann es erfolgreich sein. Ein Projekt hat immer ein Ziel und daher ein Ende. Ein Corporate-Influencer-Programm nicht.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Integration organisieren
Das Einführungsprojekt braucht ein Ziel, das einen Übergabepunkt beschreibt. Ab wann läuft das Programm im Regelbetrieb? Wer trägt es dann, mit welchem Etat, in welcher Abteilung? Wer diese Fragen erst gegen Projektende stellt, stellt sie zu spät. Regelbetrieb heißt in der Praxis: ein fester Posten im Etat, eine benannte Zuständigkeit samt Vertretung, ein Platz im Standardreporting. Solange das Programm aus einem Projektbudget mit Enddatum lebt, hat es eben ein Enddatum.
Ablesen lässt sich der Übergang an einigen Anzeichen. Das Programm kommt im Onboarding neuer Beschäftigter vor. Es steht in den Aufgabenbeschreibungen der Beteiligten. Die Nachfolge der Hauptverantwortlichen ist geregelt. Niemand im Unternehmen muss mehr begründen, warum es existiert.
Neue Projekte innerhalb des Programms bleiben dabei sinnvoll und sind sogar nötig: eine weitere Onboarding-Runde, zusätzliche Rollen, eine neue Plattform, der Aufbau von KI-Kompetenz. Jedes davon hat ein Ziel, ein Ende und einen Review. Das Programm selbst läuft weiter.
Auf die interne Sprache lohnt sich dabei ein Blick. Solange alle vom „Projekt“ sprechen, wartet ein Teil der Organisation auf dessen Abschluss. Wer den Regelbetrieb erreicht hat, sagt das auch so.
Grund 6: Es entsteht keine echte Community
Der Erfolg und der dauerhafte Bestand eines Corporate-Influencer-Programms stehen und fallen damit, ob sich eine Community mit echtem Austausch und gegenseitiger Unterstützung bildet. Von außen sieht eine Gruppe schnell wie eine Community aus. Es gibt eine Teilnehmerliste, einen Chatkanal und Termine im Kalender. Im Kanal stehen Ankündigungen des Programmteams, darunter ein paar Reaktionen. Alle reden mit der Programmleitung, kaum jemand mit den anderen. An mehreren Standorten kennen sich die Teilnehmenden nicht einmal persönlich.
Die Termine, die es gibt, sind Arbeitstreffen: Statusrunde, Reporting, Schulung. Sie sind nützlich und erzeugen keine Zugehörigkeit. Für das, was eine Community ausmacht, bleibt in einer straff moderierten Stunde keine Zeit.
Die Folgen zeigen sich an zwei Stellen. Nach außen unterstützen sich die Teilnehmenden nicht. Niemand kommentiert die Beiträge der anderen, niemand teilt sie, niemand verweist auf sie. Damit verzichtet das Programm auf seinen größten Reichweitenvorteil, denn Resonanz entsteht in sozialen Netzwerken vor allem über Beziehungen. Nach innen fällt es niemandem auf, wenn jemand still wird. Ein innerer Austritt bleibt monatelang unbemerkt.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Austausch organisieren und loslassen
Dabei ist die Zugehörigkeit für viele Teilnehmende der eigentliche persönliche Gewinn. Sichtbarkeit und Personenmarkenwert sind abstrakte Größen und zeigen sich erst nach Monaten. Eine Gruppe, in der jemand fragt, wie es läuft, und in der jemand antwortet, wirkt sofort. Nach der ersten Euphorie trägt genau diese Gruppe das Programm weiter.
Arbeitstreffen und Community-Formate brauchen getrennte Termine. Der Jour fixe klärt Abstimmungsfragen und bleibt kurz. Daneben braucht es Formate ohne Agenda: ein Mittagessen, ein Stammtisch, eine offene Fragestunde, ein internes Barcamp. Idealerweise sollten sich die Beteiligten zumindest gelegentlich persönlich treffen, selbst bei mehreren Standorten. Eine solche Begegnung trägt die digitale Zusammenarbeit über Monate.
Allerdings: Ich begleite internationale Projekte, bei denen der Aufwand nun wirklich nicht in Relation stünde. Dann muss man individuell andere Lösungen finden.
So oder so: Betreiben lässt sich eine Community nicht von der Programmleitung allein. Man kann und sollte die gegenseitige Unterstützung fördern. Man kann und sollte die Zusammensetzung der Gruppe so gestalten, dass sich Berührungspunkte ergeben. Beim Medienzugang lohnt ein zweiter Blick. Nicht alle Beschäftigten haben einen Rechnerarbeitsplatz oder ein Diensthandy. Formate, die das übersehen, schließen einen Teil der Belegschaft aus.
Dann muss man jedoch loslassen können. Wo eine Community entsteht, bilden sich Beziehungen und entsteht Austausch, den niemand explizit geplant hat. Unterstützung anbieten, Anerkennung zeigen, Organisatorisches abnehmen: Mehr ist dann oft gar nicht mehr nötig.
Was allerdings nicht bedeutet, dass man das Programm irgendwann sich selbst überlassen kann. Das sind zwei verschiedene Dinge. Weiterbildung, Schulungen, Onboarding, Coaching, Informationsmedien wie ein Programm-Newsletter: All dies braucht man weiter. Siehe hierzu auch Punkt 4.
Grund 7: Das Programm entwickelt sich nicht weiter
Selbst das beste Programm, das noch so gut läuft, kann und wird auf Dauer nicht immer linear so gut weiterlaufen. Anfangsbegeisterung versiegt. Wenn neue Anstöße fehlen, geht irgendwann das Empfinden für die eigenen Antriebe verloren.
Nach einem gewissen Zeitraum – wie lange, hängt sehr stark von Form, Intensität und Intervallen ab – muss ein deutlicher Schnitt erfolgen. Sonst versickert das Programm langsam, aber sicher.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: bewusst neu starten
Disruption muss von Anfang an eingeplant werden. Daher sollte jedes Programm mit den Corporate Influencern in Abständen neu definiert, neu erfunden werden – und das „mit“ ist wörtlich gemeint, also gemeinsam mit den Beteiligten.
Klare Schnitte, neue Ziele, weitere Beteiligte – auch wenn bestimmte bewährte Bestandteile natürlich bestehen bleiben dürfen: Der Neustart muss für alle Mitwirkenden deutlich zu spüren sein. Idealerweise geht das gesamte Programm dabei zugleich immer mehr in die Unternehmenskultur über.
Wenn euer Programm schon länger läuft: Zieht Bilanz und denkt darüber nach, ob und wann ein Schnitt, eine Neudefinition oder die nächste Phase ansteht. Ist es erst vor relativ kurzer Zeit gestartet: Merkt euch schon jetzt einen Termin für diese Prüfung vor. Spätestens nach einem Jahr sollte sie erfolgen und sich dann regelmäßig wiederholen.
Dieser Beitrag ist Teil einer kleinen Serie. Hier sind die weiteren Beiträge:
→ 5 Hauptgründe, warum Unternehmen kein Corporate-Influencer-Programm starten
→ 7 Hauptgründe, warum Beschäftigte keine Corporate Influencer sein wollen
→ 11 Hauptgründe, warum Führungskräfte kein Social CEO sein wollen
Schön, dass Sie hier mitlesen. Ich bin Kerstin Hoffmann. Seit vielen Jahren berate und begleite ich Unternehmen in ihrer Kommunikationsstrategie und im Content-Marketing. Besonders spezialisiert bin ich zudem auf Corporate-Influencer-Strategien. Ich halte Vorträge und schreibe Bücher. Lange habe ich an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf gelehrt, bis heute gebe ich Gastvorlesungen an verschiedenen Hochschulen.
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