7 Hauptgründe, warum Beschäftigte keine Corporate Influencer sein wollen
… und was Programmverantwortliche jetzt tun können
Monatelange Überzeugungsarbeit liegt hinter ihnen. Sie haben die Geschäftsleitung mit Argumenten, Kennzahlen und Marktbeispielen versorgt, Budget gesichert, Rollen definiert. Das Kick-off steht im Kalender, der Raum ist gebucht, der Kaffee bestellt. Und dann kommen die Antworten auf die intern versendeten Einladungen zurück: ein paar zögerliche Zusagen, viele höfliche Absagen, ansonsten vor allem fehlende Reaktionen. Den Initiatoren des neuen Corporate-Influencer-Programms dämmert in diesem Moment: Der Überzeugungsprozess auf Führungsebene war nur die halbe Miete. Die andere Hälfte spielt sich auf Mitarbeiterebene ab und folgt völlig anderen Regeln. Wer dort nicht versteht, warum Beschäftigte zögern, hat zwar ein Programm auf dem Papier, findet aber keine Mitwirkenden. Wer das Programm freigibt, entscheidet nach strategischem Nutzen. Beschäftigte urteilen nach persönlichem Risiko und Gewinn. Beide Gruppen brauchen unterschiedliche Argumente, und beide brauchen sie zum richtigen Zeitpunkt.
Wer ein Corporate-Influencer-Programm intern durchgesetzt hat, kennt die Argumente gegenüber der Geschäftsleitung gut: Reichweite, Glaubwürdigkeit, Positionierung im Wettbewerb, Employer Branding, Krisenresilienz. Doch ist die Freigabe einmal da, beginnt ein zweiter Überzeugungsprozess. Er ist weniger sichtbar, weniger formell und wird in den Abteilungen, die das Programm initiieren und verantworten, oft unterschätzt. Beschäftigte ticken anders als Entscheider:innen. Sie wägen nicht strategische Chancen gegen Unternehmensrisiken ab, sondern persönlichen Aufwand gegen persönlichen Gewinn. Was intern auf Führungsebene überzeugt, trägt auf der individuellen Ebene nur begrenzt.
Die folgenden sieben Gründe beschreiben, warum Beschäftigte zögern, wenn es um die aktive Teilnahme an einem Programm geht. Zu jedem Grund gehört eine Handlungsempfehlung, was Programmverantwortliche, Entscheider und ihre Teams tun können. Idealerweise setzen sie sich mit diesen möglichen Hinderungsgründen bereits bei der Konzeption und nicht erst kurz vor der Einladung oder sogar erst dem Rollout auseinander.
Grund 1: Furcht vor zu viel Sichtbarkeit
Sichtbarkeit fühlt sich für viele Beschäftigte nicht nach Chance an, sondern nach Risiko. Das gilt selbst für diejenigen, die eigentlich schon in sozialen Netzwerken präsent sind und sich jetzt erneut Gedanken machen. Dabei ist die Sorge vor dem Urteil der eigenen Kolleg:innen meistgrößer als die vor Kritik von außen. Wer plötzlich auf LinkedIn fachlich auftritt, rechnet im schlimmsten Fall mit dem Vorwurf, sich profilieren zu wollen. „Selbstdarsteller:in“ ist kein Kompliment in deutschen Büros. Hinzu kommt die Angst vor Shitstorms, vor unbedachten Formulierungen, vor dem einen Satz, der aus dem Kontext gerissen wird.
Gerade diejenigen, die mit ihrer starken Fachlichkeit ein Programm als Vordenker mit tragen sollten, zögern oft besonders. Ihre fachliche Spezialisierung ist ihnen wichtig, und sie wollen sie nicht mit etwas verwechselt sehen, was sie als PR wahrnehmen. Die Vorstellung, eine Rolle zu übernehmen, die für sie vielleicht zu stark nach Marketing klingt, widerspricht ihrem beruflichen Selbstverständnis. Wer das nicht ernst nimmt, wird ausgerechnet die Menschen nicht gewinnen, die besonders wertvolle Inhalte liefern könnten.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Interne Kommunikation klarziehen
Die Versuchung ist groß, diese Ängste wegzuargumentieren, doch das funktioniert nicht. Es geht ja nicht darum Recht zu behalten, sondern den Betreffenden außer Argumenten auch ein sicheres Gefühl zu vermitteln. Daher gilt es, auch für die folgenden Punkte, etwaige Sorgen ernstzunehmen und dann zu schauen, was wirklich dahintersteckt. Den einen hilft eine sachliche Einordnung, den anderen vielleicht die Zusicherung, dass man sie bei etwaigem Gegenwind unterstützen wird.
Dabei lohnt es sich, schon sehr früh ein Wir-Gefühl herzustellen. Wer sich als Teil einer größeren Communit mit ähnlicher Ausrichtung versteht, lässt sich erfahrungsgemäß leichter ein.
Vor allem aber ist diese Sorge ja nicht ganz unberechtigt. Daher steht und fällt die interne Akzeptanz für so ein Projekt und auch das Feedback von anderen Mitarbeitenden mit der internen Kommunikation. Es muss ganz klar sein, was das Programm bedeutet. Warum die Einzelnen sich einbringen und damit auch ihre eigene Präsenz in den Dienst der gemeinsamen Sichtbarkeit und der des Unternehmens stellen.
Wer das schon zu Beginn vernachlässigt oder wer vergisst, es deutlich an die potenziellen Corporate Influencer zu kommunizieren, braucht sich über solche Bedenken nicht zu wundern. Aber noch ist nichts verloren: Offenheit und eine ehrliche Kommunikation in alle Richtung kann das Ruder erfahrungsgemäß in jeder Phase noch herumreißen, jedenfalls in den allermeisten Fällen.
Grund 2: Falsche Vorstellungen vom Programm
Was Beschäftigte sich unter einem Corporate-Influencer-Programm vorstellen, deckt sich oft gar nicht mit dem, was tatsächlich geplant ist. Die typischen Fehlannahmen beginnen beim Begriff selbst. „Influencer“ klingt in gerade traditionellen Branchen nach Selfies, Werbedeals und gestellter Fröhlichkeit. Erstaunlicherweise gilt das auch heute noch. Überraschend viele Menschen können mit der Bezeichnung nichts anfangen oder verstehen sie falsch.
Dazu kommen konkrete Sorgen, die oft erst in Einzelgesprächen offen angesprochen werden – wenn überhaupt. Werde ich zur Werbefigur für Produkte, hinter denen ich persönlich nicht stehe? Muss ich täglich posten? Werden meine Aktivitäten ausgewertet, bekomme ich Vorgaben, wie oft ich zu interagieren habe? Werden mir Texte zum Teilen vorgesetzt, die ich dann auf meinem persönlichen Profil ausspiele? Jede dieser Annahmen ist in den meisten Programmen falsch. Aber solange sie im Raum stehen, blockieren sie die inhaltliche Auseinandersetzung.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Programm transparent machen
Zunächst geht es darum die Begrifflichkeit zu klären. „Corporate Influencer“ funktioniert in manchen Unternehmenskulturen, in anderen zerstört er die Bereitschaft zur Teilnahme schon vor dem ersten Gespräch. Markenbotschafter:innen, Brand Ambassadors oder eine unternehmenseigene Bezeichnung sind legitime Alternativen. Wichtig ist, dass der gewählte Begriff innerhalb der Organisation funktioniert.
Der nächste Schritt umfasst die genaue Beschreibung des Programms. Herrschen bei den Beteiligten falsche Vorstellungen, dann ist das so gut wie immer die Folge von nicht ausreichender oder/und nicht zielgruppengerechter Vermittlung. Verantwortlich dafür sind diejenigen, die das Programm aufsetzen und die Teilnehmenden gewinnen wollen.
Auch hier ist also wieder Transparenz angesetzt. Erwartungen und Rahmenbedingungen, Themenspielraum, Verantwortlichkeiten, Freiheiten und Grenzen gehören in Informationsmaterialien, die jede:r potenzielle Teilnehmende vorab bekommt. Vor allem aber gibt es hoffentlich Informationsveranstaltungen sowie die Möglichkeit, über interne Kommunikationstools oder Chats Fragen zu stellen. Es sollte zudem klar sein, wann und wie die Ansprechpartner für vertrauliche Nachfragen zu erreichen sind.
Grund 3: Rechtliche Unsicherheiten
Rechtsunsicherheit lähmt. Wer nicht weiß, was er oder sie sagen darf und wofür jemand womöglich persönlich haftet, sagt im Zweifel lieber gar nichts. Die Fragen, die Beschäftigte umtreiben, sind zahlreich und berechtigt. Gilt ein Post als Schleichwerbung, wenn ich über ein unternehmenseigenes Produkt schreibe? Muss ich meinen Arbeitgeber kennzeichnen, und wie? Hafte ich persönlich, wenn ich eine der Regeln verletze oder mich missverständlich ausdrücke? Darf ich in der Arbeitszeit posten, oder ist das Privatsache? Wie weit reicht meine Geheimhaltungspflicht, wenn ich einen Projekteinblick gebe? Was ist mit Urheberrecht und Persönlichkeitsrechten der Kolleg:innen, die auf meinen Fotos zu sehen sind?
Die Fragen gehen auch in die andere Richtung. Wie geht der Arbeitgeber mit meinen Äußerungen um? Wird mein Profil überwacht? Werden Klickzahlen und Interaktionen ausgewertet und mir zugeordnet? Beschäftigte akzeptieren oft ein gewisses Monitoring des Programmerfolgs, wenn sie diesem ausdrücklcih zugestimmt haben. Sie reagieren aber sensibel auf alles, was nach Profiling aussieht. Wer hier keine eindeutigen Antworten liefert, wird das Vertrauen der Teilnehmenden nicht gewinnen.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Leitlinien liefern
Social-Media-Guidelines gehören in jedes Programm. Nicht als Pflichtdokument, das einmal ausgehändigt und dann abgelegt wird, sondern als Arbeitshilfe mit konkreten Beispielen. Ein gutes Guideline-Dokument beantwortet Fragen, die tatsächlich auftauchen, und tut das in einer Sprache, die Beschäftigte außerhalb der Rechtsabteilung verstehen.
Darüber hinaus braucht jedes Programm eindeutige Leitplanken, auch im rechtlichen Bereich. Juristische Begleitung gehört in jedes Programm. Eine kompakte Schulung zu Urheber-, Persönlichkeits- und Zitatrechten, zur Kennzeichnungspflicht und zur Geheimhaltung nimmt vielen Unsicherheiten die Spitze. Dabei ist der Ton entscheidend: Orientierung, Unterstützung und Wertschätzung statt Rechtsbelehrung.
Dabei gilt es auch klarzumachen, dass ein Programm – und die Teilnahme daran – die Rechtssicherheit sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer erhöht. Denn schließlich sind fast alle Menschen mittlerweile über digitale Medien erreichbar. Werden sie dabei unterstützt und informiert, ist das Risiko deutlich geringer, dass einmal etwas danebengeht. Insgesamt ist dieses Risiko aber tatsächlich gar nicht so hoch, wie vielfach angenommen wird. Auch das sollte deutlich kommuniziert werden.
Fragen wie die nach der Social-Media-Nutzung in der Arbeitszeit sollten bereits bei der Programmkonzeption geklärt sein und zu eindeutigen Regelungen führen. In größeren Unternehmen müssen dabei unter Umständen viele Beteiligte gehört werden, beispielsweise der Betriebsrat und die Vorgesetzten der ausgewählten Programm-Teilnehmer.
Grund 4: Fehlende digitale Kompetenz oder Schreibsicherheit
Viele Beschäftigte haben fachlich viel zu sagen. Aber sie haben wenig Übung darin, dies in schriftliche oder sogar multimediale Formate zu übersetzen. Das gilt, in unterschiedlicher Ausprägung, natürlich vor allem für diejenigen, die nicht in Kommunikationsberufen arbeiten. Aber selbst Kommunikationsprofis trauen sich oft wenig zu, wenn es darum geht, sich im digitalen Raum persönlich zu zeigen.
Der Sprung von einer Fachpräsentation oder einem internen Bericht zu einem LinkedIn-Posting ist größer, als Programmverantwortliche das oft in ihrer Begeisterung für die fachlichen Inhalte einschätzen. Dazu kommt in heterogenen Belegschaften die schlichte Frage des Zugangs. Nicht jede Fachkraft hat ein aktives LinkedIn-Profil, nicht jede kennt die Plattform-Mechanik, nicht jede bewegt sich selbstverständlich im öffentlichen Raum der sozialen Netzwerke. Wer das unterschätzt, verliert schon in der internen Bewerbungsphase für das Programm genau die Teilnehmenden, die einerseits für Vielfalt sorgen, weil sich eben auf ihre ganz eigene und authentische Weise ausdrücken. Die aber vielleicht zugleich am meisten Unterstützung bräuchten.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Unterstützung greifbar machen
Daher ist es so entscheidend, die Beteiligten umfassend zu schulen und sie ihren Bedürfnissen entsprechend zu unterstützen. Dewegen sollten die Angebote in einem Corporate-Influencer-Programm vielfältig sein und sich auf ganz unterschiedliche interne Zielgruppen ausrichten. Dazu gehört auch eine Vielfalt in den Formaten der Vermittlung und Begleitung.
Doch damit, wie das Programm aufgesetzt ist, gewinnt man noch keine Teilnehmer. Vor der Vermittlung des Wissens und der Fähigkeiten gilt es eben zu vermitteln, dass und wie dies geschieht. Genau das aber stellt vielleicht eine der größten Herausforderungen dar: Wie will man zeigen, was jemand für sich und in einem Programm erreichen kann, ohne dass der- oder diejenige es schon selbst erfahren hat? Zum Beispiel mit Beispielen von Persönlichkeiten in ähnlichen Positionen aus anderen Unternehmen. In Informationsveranstaltungen mit Praxisteil. Oder in Schnupper-Workshops.
Meiner Erfahrung nach hilft es aber am meisten, zu Beginn den Druck herauszunehmen. Also die Anmeldung zur Teilnahme nicht als Verpflichtung zu beschreiben, sondern als jederzeit revidierbar, wenn es aus irgendeinem Grund nicht passen sollte. Auch sollte es die Möglichkeit geben, sich bei aller Schulung erst einmal heranzutasten. Wer nicht das Gefühl hat, bereits in den ersten paar Wochen verpflichtend eine bestimmte Zahl von Postings veröffentlichen zu müssen, geht entspannter heran. Gerade daraus entstehen, mit etwas Geduld auf allen Seiten, dann oft die erfolgreichsten persönlichen Strategien.
Grund 5: Zeit- und Ressourcenmangel
Für die Kommunikationsabteilung, oder die Abteilung, in der es angesiedelt ist, gehört das Corporate-Influencer-Programm zum Kerngeschäft. Doch für alle anderen Beteiligten erzeugt es zusätzlichen Aufwand, zu ihrer eigentlichen Arbeit. Ohne Freiräume verläuft daher jede Initiative im Sand. Dieser Effekt trifft besonders die fachlich stärksten Köpfe, weil sie oft ohnehin schon überdurchschnittlich ausgelastet sind.
Der Zeitbedarf wird in der Planungsphase manchmal kleingerechnet, um Interessierte nicht abzuschrecken. Einen kurzen Beitrag zu erstellen dauert für die Wenigsten nur zehn Minuten. Es dauert die Zeit, die man braucht, um einen Gedanken zu fassen, zu formulieren, zu prüfen, gegebenenfalls gegenzulesen, zu posten und anschließend Reaktionen zu verfolgen. Hinzu kommt die Zeit, um zu interagieren und zu kommentieren. Denn es geht ja nicht nur darum auszusenden. Sondern vor allem darum, engagiert präsent zu sein.
Das nimmt gerne einmal zwei bis vier Stunden pro Woche in Anspruch, wenn Regelmäßigkeit entstehen soll. Diese zeitlichen Ressourcen müssen irgendwo herkommen, und sie dürfen nicht dazu führen, dass diejenigen sich in ihrer Freizeit irgendwann in einen Social-Media-Burnout rangieren. In allen Programmen und für fast alle Personen bedeutet das einen Balanceakt.
Doch viel mehr als um die reine Zeitberechnung geht es hier auch um ein Rollenverständnis: Corporate Influencer zu sein bedeutet ja eigentlich keine Sonderstellung. Sondern Präsenz und Kommunikation in zeitgemäßen Medien in digitalen Zeiten.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Ressourcen ehrlich benennen
Das Gespräch über Zeit gehört an den Anfang, nicht ans Ende. Ein realistisches Zeitbudget pro Teilnehmer:in wird benannt, nicht beschönigt. Wer Beschäftigte mit der Behauptung gewinnt, es koste fast nichts, verliert sie nach zwei Wochen wieder. Ebenso wichtig ist die Abstimmung mit den direkten Vorgesetzten. Wenn die Aktivität zur Arbeitszeit zählt und im Team sichtbar ist, entfällt die Rechtfertigungspflicht gegenüber Kolleg:innen, die am Nachbartisch einen Bericht abarbeiten.
Redaktionelle Unterstützung macht womöglich den Unterschied zwischen tragbarem Aufwand und ständiger Überforderung. Doch dann müssen solche Ressourcen wiederum im Programm eingeplant sein und in der betreffenden Fachabteilung zur Verfügung stehen.
Grund 6: Kein erkennbarer persönlicher Nutzen
Die wenigsten Teilnehmer eines Corporate-Influencer-Programms arbeiten hauptberuflich in der Kommunikation (von entsprechenden Unternehmen in der Kommunikationsbranche natürlich einmal abgesehen). Argumente, die intern die Geschäftsleitung überzeugt haben, tragen auf Mitarbeiterebene nur begrenzt. Reichweite für die Marke, besseres Employer Branding, höhere Resilienz in Krisen: Das ist meistens für die betreffenden Personen zu abstrakt und hat zu wenig direkt mit ihnen und ihren Bedürfnissen zu tun. Die entscheidende Frage lautet für die meisten angehenden Corporate Influencer daher nicht „Was bringt es dem Unternehmen?“, sondern „Was bringt es mir?“ Wer diese Frage nicht konkret beantwortet, wird im Kick-off höfliches Nicken ernten, aber nicht unbedingt Motivation erzeugen.
Natürlich geht es auch darum zu vermitteln, was es dem Unternehmen bringt. Alles andere wäre ja unehrlich. Aber nur wer auch den eigenen Nutzen erkennt – und wenn dieser Nutzen die befürchteten Risiken oder den Mehraufwand mindestens aufwiegt –, macht auch gerne mit.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Nutzen zielgruppengerecht kommunizieren
Ist ein Programm gut aufgesetzt, entsteht der persönliche Nutzen für die Einzelnen ganz von selbst. Aber man kann es nicht von ihnen erwarten, dass sie ihn selbst ableiten. Eine interne Zielgruppenanalyse vor dem Programmstart zahlt sich aus. Nicht personenbezogen und datenschutzkonform, aber idealtypisch. Welche Beschäftigtengruppen sollen Teil des Programms werden, was bewegt sie beruflich, welches Nutzenversprechen passt? Führungskräfte, Fachspezialist:innen und Nachwuchstalente reagieren auf unterschiedliche Botschaften. Das Programm, das allen das Gleiche anbietet, erreicht niemanden richtig.
Die Community innerhalb des Programms ist ein oft unterschätzter Faktor. Zugehörigkeit zu einer Gruppe, die sich gegenseitig unterstützt, Erfahrungen austauscht und Erfolge teilt, wirkt stärker als jedes isolierte Versprechen. Quick Wins zu kommunizieren, hilft dann in der Anfangsphase. Wenn eine Teilnehmerin nach zwei Wochen den ersten gut gelaufenen Post feiert und das im Kreis der anderen geteilt wird, ist das ein besseres Argument als jede Folie zum ROI. Der persönliche Nutzen ist keine Marketingtechnik. Er bildet die Grundlage, auf der Beschäftigte überhaupt erst dauerhaft mitmachen.
Grund 7: Kein Vertrauen ins Unternehmen oder in die Führung
Das ist womöglich der schwierigste Hinderungsgrund – weil er womöglich aufzeigt, was grundlegend falsch läuft. Und was ganz sicher mit einem Corporate-Influencer-Programm auch nicht zu beheben ist. Wer sich mit seinem Arbeitgeber nicht identifiziert, wird sich nicht öffentlich für ihn einsetzen. Das ist keine Programmfrage, sondern eine Kulturfrage. Unzufriedene Beschäftigte sind längst Markenbotschafter:innen, nur eben im negativen Sinn, in geschlossenen Gesprächen, auf Branchenveranstaltungen, in Kununu-Bewertungen. Ein Programm ändert daran nichts. Es kann die Lage sogar verschärfen, wenn es als durchsichtige PR-Maßnahme wahrgenommen wird, während die tatsächlichen Probleme im Unternehmen ungelöst bleiben.
Wenn ein Unternehmen auf LinkedIn Werte kommuniziert, die im eigenen Alltag nicht gelten, spüren Beschäftigte das früher als die Öffentlichkeit. Sie werden diese Werte nicht in ihrem eigenen Namen verbreiten. Und wenn C-Level selbst nicht sichtbar ist, wirkt die Bitte an die Belegschaft, sich zu exponieren, schlicht unglaubwürdig.
Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Baustellen identifizieren
Wenn wirklich versucht wird, in einem Unternehmen mit niedriger Mitarbeiterzufriedenheit mit einem Corporate-Influencer-Programm kulturelle Defizite auszugleichen, stehen die Chancen schlecht. Bei deutlichen Defiziten ist die Reihenfolge klar: erst die Baustellen bearbeiten, dann das Programm. Ein Corporate-Influencer-Programm ist kein Instrument zur Korrektur einer belasteten Kultur. Es ist idealerweise Ausdruck einer tragfähigen Unternehmenskultur.
Dabei geht es nicht um Perfektion. Es gibt kein Unternehmen, in dem alles perfekt läuft und in dem alle zufrieden gerne arbeiten. Darum geht es auch nicht. Doch wenn sich beim Versuch, ein Corporate-Influencer-Programm auf die Beine zu stellen, grundlegende Missstände offenbaren, dann kann das auch eine große Chance bieten. Denn in diesen Zeiten entscheidet mehr denn je die Kultur darüber, wie Unternehmen auf Dauer nachhaltig am Markt erfolgreich bleiben.
Es kommt sehr darauf an, welche Position die Verantwortlichen haben. Und welche eigene, intrinsische Motivation. Doch vielleicht ist die Baustelle ja kleiner als zunächst befürchtet, und es gibt vor allem Kommunikationsprobleme. Und wie damit umzugehen ist, könnte Thema eines weiteren zukünftigen Beitrag sein.
Fazit
Keiner der sieben Gründe ist ein Nein zum Programm. Jeder ist ein Hinweis darauf, was vor dem Start und parallel zum Programm zu klären ist. Wer sie als Checkliste für die Planung und konkrete Umsetzung betrachtet, kommt womöglich gar nicht erst in die Situation, dass niemand mitmachen will. Das zumindest ist meine Intention mit diesem Beitrag.
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Was können Kommunikationsverantwortliche tun, um intern endlich zu überzeugen und das „Go“ für ein erstes Programm zu bekommen? Hier sind: 5 Hauptgründe, warum Unternehmen kein Corporate-Influencer-Programm starten
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Schön, dass Sie hier mitlesen. Ich bin Kerstin Hoffmann. Seit vielen Jahren berate und begleite ich Unternehmen in ihrer Kommunikationsstrategie und im Content-Marketing. Besonders spezialisiert bin ich zudem auf Corporate-Influencer-Strategien. Ich halte Vorträge und schreibe Bücher. Lange habe ich an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf gelehrt, bis heute gebe ich Gastvorlesungen an verschiedenen Hochschulen.
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