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Change in der Kommunikation: Typische Hindernisse – und wie er doch gelingt

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Alle wollen ihn, seit Jahren, den großen Change in einem bestimmten Bereich in der Kommunikation. Aber es gelingt einfach nicht, ihn im Unternehmen durch- und umzusetzen. Woran liegt das? Wie kann man es anders machen, um den Wandel doch noch zu verwirklichen? In diesem Beitrag zeige ich typische Hinderungsgründe und gebe Tipps aus der Praxis.

Ich weiß gar nicht mehr, wie oft ich schon in motiviert gestarteten Beratungsmandaten als Antwort auf einen Vorschlag gehört habe: „Ja, das haben wir bereits vor fünf Jahren versucht. Nochmal vor zwei Jahren. Aber es ist immer im Sande verlaufen. Hier sind drei ältere Konzepte dafür aus der Schublade.“

Wie kann ich da allen Ernstes glaubhaft versichern, dass diesmal der Newsroom tatsächlich auf den Weg kommt? Dass das große Vorhaben eines Content Audits  möglich ist, bevor wir an die neue Erarbeitung gehen? Dass sich in der Contentstrategie doch endlich grundlegend etwas verändern kann? Kann ich natürlich nicht einfach so. Das wäre anmaßend. Schließlich hängen die Machbarkeit und der Erfolg eines Change-Projektes nicht allein von mir ab.

Aber ich habe über die Jahre gelernt, damit umzugehen. Vor allem: Ich habe typische Faktoren dafür identifiziert, warum der geplante (und scheinbar von allen gewollte!) Wandel in der Kommunikation scheitert. Deswegen gehe ich heute anders damit um. Denn auf eines habe ich wirklich gar keine Lust, gut bezahltes Mandat hin oder her: Den soundsovielten Versuch zu starten, dessen Ergebnisse dann doch irgendwann wieder in der Schublade landen.

Typische Faktoren, an denen der Change scheitert:

Die Motivation ist da. Die Mitwirkenden sind hoch qualifiziert. Es gibt Budget. Trotzdem gelingt der Wandel nicht, das Projekt verläuft irgendwann im Sande. Woran kann das liegen? Hier einige typische Beispiele, die meiner Erfahrung nach für ganz unterschiedliche Vorhaben gleichermaßen gelten:

Die Hürde ist zu hoch. Oft wird – ob nun intern oder von externen Beratenden – das Optimum vorgeschlagen. Natürlich braucht man Ziele, die ziehen. Aber was nützt die ideale Vision, wenn das Ergebnis nie auf die Straße kommt?

Die Ressourcen sind unrealistisch kalkuliert. Hier finden häufig deutliche Fehleinschätzungen statt. Wer bereits am Anschlag arbeitet, kann weder Zeit noch freie Aufmerksamkeit aufbringen, um den ganz großen Change zu bewirken.

Die Beteiligten erkennen ihren Nutzen nicht. Das ist für mich immer wieder der erstaunlichste Teil in Kommunikationsprojekten: Es geht darum, Menschen zu erreichen. Aber die Kommunikation an die Beteiligten, also die wichtigste und erste Zielgruppe für den Erfolg des ganzen Projekts, lässt zu wünschen übrig. Ein Change ist kein Ziel. Der Erfolg des Wandels für die Organisation ist allein kein Ziel, das für die Einzelnen zieht und motiviert. Das führt dann oft zum folgenden Hindernungsgrund:

Menschen sagen nicht die Wahrheit. Sie behaupten beispielsweise, sie wären motiviert und wollten den Wandel. In Wirklichkeit hegen sie die typischen Ängste und Bedenken, die allen Change-Projekten zu eigen sind.

Fehler im System. Die Ursache liegt fast nie bei den Einzelnen, sondern so gut wie immer in der Organisation, im Unternehmen selbst. Auch dann, wenn Menschen nicht die Wahrheit sagen.

Das Mandat ist nicht ausreichend geklärt. Wandel in der Kommunikation braucht klare Ansagen und Rückendeckung aus der Geschäftsleitung. Dazu gehören auch Entscheidungsbefugnisse. Wenn alle mitreden dürfen, aber niemand entscheiden kann, entstehen endlose Abstimmungsschleifen. Ergebnisse werden verwässert oder verzögert, bis die Energie weg ist.

Die Ziele sind zu vage formuliert. Wer keine konkreten Ziele inklusive KPI, Benchmarks und überprüfbaren  Meilensteine formuliert, kann auch nicht kontrollieren, ob das Projekt noch auf dem richtigen Weg ist.

Falscher Zeitpunkt. Change braucht Kapazitäten. Wenn zeitgleich eine Reorganisation läuft, ein Merger ansteht oder das Tagesgeschäft alle bis an die Grenze belastet, hat fast jedes Vorhaben schlechte Karten. Auch das beste Konzept.

Kein sichtbarer Fortschritt in der Anfangsphase. Menschen brauchen frühe Erfolgserlebnisse. Wer erst nach Monaten erste Ergebnisse sieht, verliert die Motivation, bevor das Projekt wirklich Fahrt aufgenommen hat.

… und was man stattdessen tun kann:

Machbarkeit realistisch einschätzen. Wenn alle schon bis zum Anschlag belastet sind, kann man noch so gute Konzepte beschließen: Sie bleiben auf dem Papier. Das liegt an den Kapazitäten, selten an der Motivation. Wer ernsthaft verändern will, klärt deshalb zuerst, was realistisch ist, und definiert dann, was möglich ist. Andersherum klappt es selten.

Zuerst die interne Projekt-Kommunikation und Argumentation erarbeiten. Alle an der Konzeption, Planung und Umsetzung Beteiligten sollen verstehen, was es ihnen nützt, daran mitzuwirken. Und dass die Belohnung größer ist als der befürchtete Schmerz, also etwa durch Mehrbelastung oder Unsicherheiten.

Ehrlichkeit ermöglichen. Natürlich ist es völlig kontraproduktiv, Beteiligten einfach vor den Kopf zu werfen, dass sie nicht die Wahrheit sagen. Deswegen muss sich etwas im System ändern. Es braucht Rahmenbedingungen, in denen echte Bedenken ohne Konsequenzen geäußert werden können. Und eine Gesprächskultur, die Offenheit zulässt. Ist das in der Organisation nicht gegeben, dann gibt es wahrscheinlich erst einmal noch ganz anderen Baustellen.

Freiräume schaffen. Man kann nicht mit den gleichen Mitteln noch mehr schaffen. Also muss es mehr Ressourcen geben. Oder etwas anderes muss wegfallen. Das sollte man aber nicht erst mitten im Projekt feststellen und dann noch versuchen zu ändern.

Strukturen überprüfen. Ich habe schon Projekte erlebt, in denen ich mit einem externen Team jede Menge Arbeit hätte abnehmen können. Wofür auch Budget da war. Das hätte aber nur wirklich gut geklappt, wenn es funktionierende Schnittstellen gegeben hätte, statt dass jede zugelieferte Leistung intern erst einmal Arbeit gemacht hat.

Timing prüfen. Manche Vorhaben scheitern am Zeitpunkt, die Idee war gut, die Voraussetzungen fehlten. Es lohnt sich, ehrlich hinzuschauen, ob die Rahmenbedingungen gerade stimmen. Und wenn nicht: Kann man sie schaffen, oder wäre ein (kurzer) Aufschub klüger?

Quick Wins regelmäßig kommunizieren. Was innerhalb der ersten Wochen greifbar ist, hält die Beteiligten bei der Stange.

Sich der Sache Guerilla-mäßig nähern. Statt nach Lehrbuch und Kanon vorzugehen, überlegt man sich, wie es gelingen kann, die Sache nach und nach anzugehen. Man sucht sich Verbündete und startet mit dem Wichtigsten. Wichtig: Das ist eine schrittweise Vorgehensweise, aber keine taktische. Das große strategische Bild und den Masterplan braucht man schon. Und die genaue Analyse. Und genügend Flexibilität. Aber eben im Rahmen des Machbaren. Wie das gehen kann, zeige ich hier am Beispiel Corporate Newsroom.

Change: Jetzt

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Dieser Beitrag ist erstmals in einer kürzeren Version in meinem Newsletter „Zur Lage der Kommunikation“ erschienen. Hier kannst du ihn kostenlos abonnieren.

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Artikelbild kreiert mit Gemini Nano Banana und Canva

 

Dr. Kerstin Hoffmann
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