Zusammengefasst: Vortrag vom 4. Februar 2026 – mit allen Links

KI verändert Contentstrategie rasant. Jahresplanung und Redaktionskalender, Recherche und Unterstützung beim Texten sowie der Bebilderung, Publikation und Controlling: Oft lassen sich Arbeiten in Minuten erledigen, für die ein Mensch früher Stunden und Tage gebraucht hat. Vibecoding bietet auch Nicht-Programmierern ganz neue Möglichkeiten für eigene Online-Medien. Andere Dimensionen tun sich auf. Formate verändern sich. Doch manches ist auch gleich geblieben: Strategische Stärke bildet die Grundvoraussetzung. Kreative Ideen kommen nicht von der KI allein. Wer etwas automatisieren will, muss zunächst die Abläufe planen und die inneren Logiken verstehen. Wenn alle anderen auch KI nutzen, steigen die Anforderungen an die eigene Kompetenz ständig weiter. Social-Media-Algorithmen machen uns allen das Leben nicht gerade leichter. Wie lässt sich dies alles erfolgreich zusammenbringen und umsetzen?

In der Februar-Ausgabe des StrateKI Breakfast Club habe ich einen Einblick in meine persönliche Kommunikation und Contentstrategie gegeben – mit und ohne KI-Tools. Die Zeit war begrenzt …

So habe ich mich fokussiert auf …

• meinen persönlichen Kommunikationsmix
• Tools und Plattformen, die ich hauptsächlich nutze (alle Links am Ende dieses Beitrags)
• meine derzeit bevorzugten KI-Tools
• Beispiele, wofür ich KI-Tools nutze – und wofür ausdrücklich NICHT
• einen kleinen Abstecher in das Vibecoding für meine eigenen Tools (demnächst kommt die interaktive Content-Ampel für alle!)
• meine Erfahrungen, was gut funktioniert – und was weniger gut
• die Redaktionsplanung mit Google Workspace
• Automatisierungen mit Tabellenfunktionen und vor allem Apps Script
• mein ganz persönliches Fazit

Wofür ich KI (beruflich) nutze …

• Recherchieren, prüfen, Fakten sammeln
• Technische und praktische Unterstützung
• Weiterbildung
• Analysen, z. B. Zielgruppen, SEO und GEO
• Unterstützung in der Ideenfindung
• Texten: Prüfung und Tippfehlerkorrektur
• eigene Texte auswerten und wiederverwerten
• Bilder generieren und modifizieren
• Redaktionsplanung
• Automatisierungen
• Vibecoding

… und wofür nicht

• Schreiben, Texten, Konzipieren
• automatisierte Kommunikation
• Community-Management, z.B. KI-generierte LinkedIn-Kommentare schreiben
• Kundenprojekte prüfen und bearbeiten (außer ggf. in/mit deren eigenen Lösungen)

Hands on: Redaktionsplanung und Automatisierungen

Im sehr kompakten Praxisteil habe ich detailliert gezeigt, wie ich meine eigene Redaktionsplanung in Google Workspace organisiere und aktualisiere – von der Ideensammlung bis zur Veröffentlichung und Weiterverwertung.

Dazu nutze ich vor allem:

• Google Sheets
• Google Docs
• Google Calendar
• Googlemail

Für die Automatisierungen in den Tabellenfunktionen sowie der Zusammenarbeit der Tools untereinander habe ich den Code mit ChatGPT, Gemini und Claude generiert.

Mein persönliches Fazit in Stichpunkten

Mit KI wandelt sich alles noch viel schneller. Was diese Woche DAS Tool ist, kann schon nächste Woche ganz anders sein.

Meine Contentstrategie hat sich in den vergangenen 20 Jahren technisch extrem verändert; es gibt aber einige Grundzüge, die erstaunlich gleich geblieben sind.

Ich spare viel Zeit mit Automatisierungen, und sie machen mir das Leben leichter; ich kann konsequenter an meiner eigenen Contentstrategie dranbleiben.

Ich kann vieles selbst, von dem ich früher nicht hätte träumen mögen (oder wo ich einfach nicht den Aufwand betreiben wollte), aber:

Man muss zuerst die Prozesse und Abläufe verstehen und entwerfen, dann kann man es in KI umsetzen – nicht umgekehrt.

Automatisierungen und Vibecoding, um zwei Beispiele zu nennen, folgen meiner Logik – nicht umgekehrt. Aber ich muss die Logik von KI-Tools verstehen, um sie richtig einzusetzen.

KI zeigt mir dabei direkt in den Ergebnissen, wie gut durchdacht mein Konzept ist.

Ich muss also KI bedienen können und mich auf dem Laufenden halten, weil sich alles superschnell verändert. Das muss ich aber sowieso, denn:

Man kann heute nicht in Kommunikation & Contentstrategie beraten, ohne KI selbst einzusetzen, und zwar ernsthaft und ständig.

Meine eigenen Medien und meine Contentstrategie sind auch mein Versuchslabor. Aber ich muss die Logik von KI-Tools verstehen, um sie richtig einzusetzen.

Wir können alle voneinander und miteinander lernen, wenn wir unser Wissen freigebig teilen.

Ich mache das alles mit sehr viel Spaß und Spielfreude (meine Arbeit hat richtig nochmal Fahrt in eine neue Richtung aufgenommen).

Was für eine Zeit, um zu leben!

Erkenntnisse aus der Diskussion

Aus der anschließenden spannenden Fragerunde mit Diskussion habe ich vor allem mitgenommen:

• Viele arbeiten sich gerade erst ein, aber das Interesse an dem Thema ist sehr groß.
• Viele wollen wissen: Wo kann ich mich weiterbilden, und wer hilft mir dabei?
• Eine der Kernfragen: Welches Tool eignet sich wofür am besten?
• KI kann vieles abnehmen und vereinfachen, aber sie nervt auch oft.
• Manches ist zumindest heute noch schneller selbst gemacht als mit KI generiert.
• Es gilt immer herauszufinden: Ist das sinnvoll, was die KI da vorschlägt, oder brauche ich das gar nicht?
• Es bleibt ein Balanceakt zwischen Forscherdrang in Sachen und effizienter Zeitgestaltung bei den zu erledigenden Aufgaben.
• … und wir haben noch reichlich Stoff für viele weitere Veranstaltungen und Diskussionen.

Alle wichtigen Links aus dem Vortrag

Mein eigener Kommunikationsmix:

• Website
• PR-Doktor
• Buch-Websites
• Personal-Branding-Canvas
• LinkedIn-Contentstrategie-Canvas
• Content-Ampel (demnächst neu)
• Newsletter „Zur Lage der Kommunikation“
• Podcast „Social CEO“

Social-Media-Accounts: 

• LinkedIn
• Threads
• Facebook
• Instagram

Tools:

• Microsoft Office
• Google Workspace
• Canva
• Brevo
• Zoom
• Riverside

KI-Tools:

• Perplexity
• ChatGPT
• Claude
• Gemini (inkl. Nano Banana)
• NotebookLM

Der Beitrag Meine Contentstrategie: Mit KI, nicht von KI erschien zuerst auf PR-Doktor.

Es ist wieder diese Zeit. Der Blick richtet sich auf das gerade begonnene Jahr, und die Absicht steht fest: Wir starten mit der Kommunikation so richtig durch. Dazu braucht man einen Plan. Und Teilpläne. Die passenden Ressourcen. Und natürlich ein motiviertes Team. Jetzt bietet sich also die ideale Gelegenheit, die bestehende Strategie zu überprüfen oder sich noch einmal neu auszurichten. Dieser Beitrag führt Schritt für Schritt durch die strategischen Fragen, die dafür zu klären sind. So entsteht eine solide Grundlage für die Kommunikationsarbeit im gesamten Jahr. 

Neustart oder Kontinuität? So wie es sich lohnt, am Jahresende auf das zurückzublicken, was in der Kommunikation erfolgreich lief und was nicht, so empfiehlt sich spätestens zum Jahresbeginn ein gründlicher Blick auf die Strategie für die nächsten Monate. Nach der Analyse folgt also die Synthese: Das soll sich ändern. Dies wollen wir fortsetzen. Hier müssen wir neu bewerten. Hier können wir auf den erzielten Erfolgen aufsetzen.

Der Redaktionskalender in den verschiedenen Kommunikationsdisziplinen wird neu befüllt. Das Content-Marketing schließt an die geplanten Kampagnen und Maßnahmen an. Die Kanalverantwortlichen im Newsroom prüfen, ob noch alle Rahmenbedingungen stimmen. Die Corporate Influencer erhalten eine Übersicht über die bevorstehenden Planungen, Termine und Ereignisse. Der oder die Social CEO bringt die eigenen Themenschwerpunkte mit den strategischen Meilensteinen des Unternehmens in Einklang.

Für all dies braucht es eine klare übergeordnete Strategie. Sie setzt Prioritäten und überprüft Zuständigkeiten. Sie strukturiert als Arbeitsrahmen den Alltag. Wenn es später einmal schnell gehen muss, werden Entscheidungen erleichtert, wenn sie sich in den strategischen Gesamtrahmen logisch einfügen, statt taktisch und operativ zu fallen.

Richtung vorgeben, Komplexität reduzieren

Die Kommunikationsstrategie liefert einen schlüssigen Rahmen für die Vielzahl an Anforderungen, die sich Tag für Tag stellen. Sie beantwortet, wohin sich die Kommunikation entwickeln soll und wofür sie ihre Ressourcen einsetzt. Diese Klärung ergibt sich nicht von selbst im laufenden Betrieb, sondern braucht bewusste strategische Entscheidungen. Erst wenn diese Weichen gestellt sind, kann Kommunikation aktiv steuern, statt überwiegend zu reagieren.

Die Jahresstrategie legt fest, welche Themen das Unternehmen in diesem Jahr kommunikativ voranbringen will, priorisiert die Zielgruppen im Hinblick auf die gesetzten Ziele, definiert den Nutzen für diese und umfasst alle Kanäle. Im Zentrum der Contentstrategie steht idealerweise der Newsroom. Das Kommunikationskonzept umfasst alle Regelwerke, Leitlinien, Qualitätsanforderungen, Systeme, Guides, Tools, Pläne … Und hier zeigt sich schon die ganze Komplexität.

Denn die daraus resultierende Strategie muss so klar, praxisnah und nachvollziehbar für alle Beteiligten formuliert sein, dass man damit tatsächlich arbeiten kann. Investiert man einmal den Aufwand, diese Komplexität auf das Wesentliche zusammenzufassen, spart dies in der Folge jede Menge Arbeit. Es stellt vor allem sicher, dass alle Beteiligten auf die gemeinsamen Ziele einzahlen, statt individuell mit angenommenen Zielen zu arbeiten und eher taktisch nach eigenem Gutdünken zu handeln. Was nämlich oft nach Willkür und mangelnder Compliance Einzelner aussieht, liegt meistens im System, nicht bei den Personen selbst.

Wenn alle in dieselbe Richtung wirken sollen, dann brauchen sie dazu einfach zu handhabende Leitplanken, die zugleich flexibel genug sind, dass sich Jede:r darin wiederfindet sowie die eigenen Kompetenzen bestmöglich einbringen kann.

Prioritäten klären

Mit der Richtungsentscheidung verbindet sich die Frage nach den Prioritäten. Kommunikation kann nicht alles gleichzeitig leisten, ohne an Wirkung zu verlieren. Die Jahres-Kommunikationsstrategie unterstützt dabei, Schwerpunkte zu setzen und Ziele sinnvoll zu gewichten. Sie macht deutlich, worauf sich die Kommunikation konzentriert und welche Anliegen zunächst bewusst in den Hintergrund treten.

Diese Priorisierung entlastet die tägliche Arbeit spürbar. Teams können Anforderungen schneller einordnen und entscheiden, ob und wie sie auf neue Themen reagieren. Operative Aufgaben ordnen sich der strategischen Linie unter, statt sie fortlaufend zu verschieben. So bleibt Kommunikation konsistent, auch wenn der Druck im Alltag hoch ist.

Richtung und Prioritäten wirken nach innen ebenso wie nach außen. Intern schaffen sie Sicherheit, weil Entscheidungen erklärbar werden und nicht jedes Mal neu begründet werden müssen. Extern entsteht ein stimmiges Gesamtbild, weil Inhalte, Maßnahmen und Auftritte aufeinander aufbauen und als zusammenhängende Kommunikation wahrgenommen werden.

Die strategische Rolle der Kommunikation festlegen

Am Beginn der strategischen Arbeit steht die Frage, welche Rolle die Kommunikation innerhalb der Gesamtstrategie spielt. Das ist natürlich einmal durch bestehenden Strukturen festgelegt. Aber die Schwerpunkte können sich verschieben, und nicht zuletzt der digitale Wandel und der Medienwandel fordern dazu heraus, die bestehenden Strukturen immer wieder zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen.

Kommunikation erfüllt unterschiedliche Funktionen, die weit über die Verbreitung von Inhalten hinausgehen. Sie kann Orientierung geben, Zusammenhänge erklären, Vertrauen stärken, Veränderungsprozesse begleiten und Beziehungen zu wichtigen Bezugsgruppen pflegen. In der Praxis greifen diese Funktionen oft ineinander, doch nicht alle stehen gleichzeitig im Vordergrund.

Wenn die Rolle der Kommunikation eindeutig beschrieben ist, wissen alle Beteiligten verlässlich, was wann von wem zu tun ist, aber auch, welche Erwartungen realistisch sind. Das schützt die Kommunikationsarbeit davor, zum Sammelbecken unterschiedlichster Anforderungen zu werden. Gleichzeitig stärkt es ihre Position, weil sie nicht nur reagiert, sondern aus einer klaren strategischen Haltung heraus handelt.

Die strategische Rolle der Kommunikation leitet sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. Sie beantwortet, wie Kommunikation dazu beitragen kann, diese Ziele zu unterstützen. Dabei geht es weniger um einzelne Maßnahmen als um die angestrebte Wirkung. Kommunikation wird so zu einer gestaltenden Funktion, die Entwicklungen begleitet und mitprägt, statt sie lediglich sichtbar zu machen.

Eine klar definierte Rolle erleichtert auch die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen. Wenn deutlich ist, wie Kommunikation mit Management, HR oder Fachabteilungen zusammenspielt, lassen sich Abstimmungen zielgerichteter führen. Zuständigkeiten werden klarer, Prozesse effizienter und Erwartungen besser steuerbar.

So schafft die Kommunikationsstrategie Orientierung

Die Kommunikationsstrategie entfaltet ihre Wirkung vor allem dort, wo täglich Entscheidungen anstehen. Sie hilft dabei, Anforderungen zu sortieren, Themen zu bewerten und Prioritäten zu setzen, ohne jedes Mal grundsätzliche Fragen neu aufzurollen. Im Arbeitsalltag wirkt sie damit wie ein innerer Kompass, der auch unter Zeitdruck handlungsfähig hält. Kommunikation bleibt steuerbar, weil sie sich an einem gemeinsamen Verständnis ausrichtet.

Eine gute Kommunikationsstrategie zeigt, nach welchen Kriterien Entscheidungen getroffen werden sollen und welche Überlegungen dabei zählen. Sie macht nachvollziehbar, warum bestimmte Themen aufgegriffen werden und andere zurückstehen. Dadurch lassen sich Entscheidungen begründen, sowohl innerhalb der Kommunikationsteams als auch gegenüber anderen Bereichen.

Besonders deutlich zeigt sich der Wert dieser Orientierung in Phasen hoher Dynamik. Wenn sich Rahmenbedingungen verändern, neue Themen aufkommen oder Erwartungen sich verschieben, bietet die Strategie Halt. Sie ermöglicht es, flexibel zu reagieren, ohne die übergeordnete Linie aus dem Blick zu verlieren. Kommunikation kann sich anpassen, ohne die Richtung jedes Mal neu auszuhandeln.

Sie sorgt dafür, dass unterschiedliche Beteiligte auf Grundlage desselben Verständnisses arbeiten, auch wenn sie an verschiedenen Stellen Verantwortung tragen. Strategische Annahmen, Ziele und Prioritäten werden nachvollziehbar und praktisch nutzbar. Auf diese Weise wird die Kommunikationsstrategie zu einem Arbeitsinstrument, das im Alltag trägt und weiterentwickelt werden kann.

Ziele strukturieren und priorisieren

Die Kommunikationsstrategie übersetzt die übergeordneten Unternehmensziele in konkrete kommunikative Zielsetzungen. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Ziele zu formulieren, sondern die richtigen. Ziele sollen Orientierung geben und im Alltag handlungsleitend wirken.

Damit Ziele diese Funktion erfüllen können, müssen sie klar beschrieben sein. Allgemeine Aussagen reichen nicht aus, um Entscheidungen zu steuern oder Wirkung zu überprüfen. Die Kommunikationsstrategie schafft hier Präzision, indem sie Ziele so formuliert, dass sie sich im Arbeitsalltag konkret anwenden lassen. Teams können dann erkennen, wie ihre Arbeit zu den übergeordneten Zielen beiträgt.

Erfolgsentscheidend ist es, die Ziele zu priorisieren. Kommunikation verfolgt in der Regel mehrere Zielsetzungen parallel, doch nicht alle haben die gleiche Bedeutung oder Dringlichkeit. Eine strategische Gewichtung hilft dabei, Zielkonflikte bewusst zu entscheiden. Sie verhindert, dass unterschiedliche Ziele einander gegenseitig blockieren oder dass Ressourcen unklar verteilt werden.

Strukturierte und priorisierte Ziele erleichtern auch die Abstimmung mit anderen Bereichen. Wenn klar ist, welche kommunikativen Ziele im Vordergrund stehen, lassen sich Erwartungen besser steuern und Zusammenarbeit gezielter gestalten. Entscheidungen werden nachvollziehbar, weil sie sich auf klar benannte Ziele beziehen.

Ziele bleiben dabei nicht statisch. Die Kommunikationsstrategie schafft den Rahmen, um Zielsetzungen regelmäßig zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Veränderungen im Markt, in der Organisation oder in den strategischen Vorgaben können eine Anpassung erforderlich machen. Entscheidend ist, dass diese Anpassungen bewusst erfolgen und auf einer klaren Zielstruktur aufbauen.

Zielgruppen und Wirkungsannahmen schärfen

Kommunikation entfaltet ihre Wirkung dann, wenn sie von einem klaren Verständnis der Zielgruppen ausgeht. Sie richtet sich immer an konkrete Gruppen mit unterschiedlichen Erwartungen, Erfahrungen und Fragestellungen. Diese Unterschiede zu erkennen und ernst zu nehmen, gehört zu den zentralen strategischen Aufgaben. Erst auf dieser Grundlage lassen sich Inhalte und Maßnahmen sinnvoll ausrichten.

Zielgruppen lassen sich dabei nicht allein über formale Merkmale beschreiben. Entscheidend ist, welche Themen für sie relevant sind, welche Informationen sie wann und wo benötigen und in welchen Situationen Kommunikation Orientierung bieten soll. Eine Kommunikationsstrategie bündelt dieses Wissen und übersetzt es in eine gemeinsame Grundlage für die tägliche Arbeit. Annahmen bleiben so nicht unausgesprochen, sondern werden bewusst gemacht und überprüfbar.

Eng damit verbunden sind die Wirkungsannahmen. Sie beschreiben, was Kommunikation bei den jeweiligen Zielgruppen bewirken soll. Soll sie Verständnis fördern, Vertrauen aufbauen, Entscheidungen vorbereiten oder Veränderungen begleiten? Diese Annahmen verbinden die strategischen Ziele mit der praktischen Umsetzung entlang der Customer Journey und helfen dabei, Maßnahmen gezielt zu bewerten.

Die bewusste Arbeit an Zielgruppen und Wirkungsannahmen schützt vor Zufälligkeit. Sie verhindert, dass Inhalte aus der internen Perspektive heraus entwickelt werden, ohne ihre tatsächliche Wirkung zu reflektieren. Stattdessen rückt die Frage in den Mittelpunkt, wie Kommunikation wahrgenommen wird und welchen Nutzen sie für die jeweiligen Gruppen hat.

Zielgruppen und ihre Erwartungen verändern sich im Laufe der Zeit. Plattformen verändern ihre Bedeutung, Formate entwickeln sich weiter, Themen verschieben sich, neue Anforderungen entstehen. Eine Kommunikationsstrategie schafft den Rahmen, um diese Veränderungen kontinuierlich zu beobachten und in die strategische Weiterentwicklung einzubeziehen. Kommunikation bleibt so relevant und wirksam.

Fokus sichern, Kohärenz herstellen, Pläne erstellen

Die Kommunikationsstrategie sorgt dafür, dass Kommunikation als zusammenhängendes Ganzes wahrgenommen wird. Sie hilft dabei, Themen, Botschaften und Maßnahmen so aufeinander abzustimmen, dass sie sich gegenseitig verstärken. Diese Kohärenz zeigt sich vor allem im Zusammenspiel der einzelnen Aktivitäten.

Fokus hilft auch beim Umgang mit neu auftretenden Anforderungen. Wenn klar ist, welche Themen und Botschaften im Mittelpunkt stehen, lassen sich weitere Impulse besser einordnen. Kommunikation kann entscheiden, wie sie darauf reagiert und welchen Stellenwert sie ihnen beimisst.

Daraus entsteht ein klarer Kommunikations-Masterplan mit Teilplänen für das Jahr. Inhalte stehen nicht für sich, sondern beziehen sich aufeinander, greifen gemeinsame Themen auf und zahlen auf dieselben Ziele ein. So entsteht ein roter Faden, der sich durch unterschiedliche Kanäle und Formate zieht.

Verantwortung und Organisation klären

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um Verantwortlichkeiten, Strukturen und Organisation noch einmal auf den Prüfstand zu stellen. Es geht darum, festzulegen, wer strategische Entscheidungen vorbereitet, wer sie trifft und wer ihre Umsetzung steuert. Die gesamte Kommunikation gewinnt dadurch an Handlungssicherheit.

Sind Prozesse, Abstimmungen und Zugänge nicht geregelt, rückt auch hier das Operative schnell in den Vordergrund. Die strategische Herangehensweise hilft dabei, strategische und operative Ebenen bewusst zu trennen und sinnvoll miteinander zu verbinden.

Klare Strukturen erleichtern zudem auch hier wieder die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen. Wenn Zuständigkeiten und Schnittstellen bekannt sind, lassen sich Erwartungen besser steuern und Reibungsverluste reduzieren. Kommunikation wird berechenbarer, ohne an Flexibilität zu verlieren. Entscheidungen lassen sich nachvollziehen, auch wenn unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen.

Von der strategischen Klärung zu den Teilstrategien

Die übergeordnete Kommunikationsstrategie bildet den übergeordneten Rahmen, aus dem sich alle weiteren strategischen Erarbeitungen ableiten. Sie legt fest, welche Ziele verfolgt werden, welche Schwerpunkte gelten und wie Kommunikation wirken soll. Erst auf dieser Grundlage lassen sich Teilstrategien sinnvoll entwickeln. Ohne diesen Rahmen laufen sie Gefahr, nebeneinander zu stehen oder sogar unterschiedliche Richtungen einzuschlagen.

Die Ableitung der Teilstrategien folgt einer klaren Logik. Beispielsweise das Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer oder Social CEOs greifen jeweils unterschiedliche Aspekte auf, arbeiten aber auf dieselben strategischen Ziele hin. Die übergegordnete Sstrategie sorgt dafür, dass diese Bereiche nicht isoliert betrachtet werden, sondern sich gegenseitig ergänzen. Sie macht deutlich, welche Rolle jede Teilstrategie im Gesamtgefüge übernimmt.

Diese Reihenfolge entlastet die strategische Arbeit bereits bei der Erarbeitung. Statt parallel an mehreren Konzepten zu arbeiten, wird zuerst die gemeinsame Basis geklärt. Darauf aufbauend lassen sich die einzelnen Teilstrategien gezielt ausarbeiten und aufeinander abstimmen. Entscheidungen werden dadurch konsistenter, weil sie sich auf dieselben strategischen Annahmen beziehen.

Die Reihenfolge von der übergeordneten Kommunikationsstrategie zu den daraus entwickelten Teilstrategien erhöht auch die Anpassungsfähigkeit. Wenn sich einzelne Bereiche weiterentwickeln oder neue Formate hinzukommen, bleibt der strategische Rahmen bestehen. Teilstrategien lassen sich weiterentwickeln, ohne die gesamte Ausrichtung infrage zu stellen.

Eine klare Ableitung stärkt zudem die interne Verständigung. Sie macht sichtbar, warum bestimmte Themen oder Maßnahmen in einzelnen Bereichen priorisiert werden. Daraus ergeben sich im Zweifel auch Argumentationshilfen für die Überzeugungsarbeit, wenn unterschiedliche Prioritäten aufeinandertreffen.

Fazit: Strategische Klarheit als Grundlage für den Kommunikationserfolg

Eine tragfähige Kommunikationsstrategie schafft Klarheit, bevor operative Planung beginnt. Sie ordnet Erwartungen, bündelt Anforderungen und macht Entscheidungen nachvollziehbar. Gerade zu Beginn eines Jahres sorgt diese Klarheit dafür, dass Kommunikation nicht von einzelnen Anlässen oder kurzfristigen Anforderungen getrieben wird, sondern einer bewussten Ausrichtung folgt. Strategie gibt damit den Rahmen vor, innerhalb dessen alle Beteiligten in der Kommunikation wirksam handeln können.

Diese Klarheit schafft einen stabilen Bezugsrahmen, der Orientierung bietet und zugleich Bewegung zulässt. Wenn Richtung, Rolle und Prioritäten geklärt sind, lassen sich Anpassungen vornehmen, ohne die Grundlinie zu verlieren. Kommunikation bleibt flexibel, weil sie weiß, woran sie sich ausrichtet.

Die strategischen Klärungen bilden die Grundlage für alle weiteren Schritte. Auf ihnen bauen Teilstrategien, Planungen und konkrete Maßnahmen auf. Erst wenn diese Basis steht, entfalten Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer oder Social CEO ihre volle Wirkung. Sie arbeiten dann nicht nebeneinander, sondern innerhalb eines gemeinsamen Rahmens. Entscheidend ist die Reihenfolge: Operative Planung folgt der strategischen Klärung. Dann entsteht ein Kalender, auf eine gemeinsame Linie einzahlt. Damit entsteht auf Basis der Jahresstrategie ein Arbeitsinstrument. Sie entlastet den Alltag, weil sie Entscheidungen vorstrukturiert und Orientierung liefert, bevor der operative Druck entsteht.

Die strategische Erarbeitung ist kein Projekt, erst recht kein einmaliges. Sie lebt davon, dass sie genutzt, überprüft und weiterentwickelt wird. Der Jahresbeginn bietet dafür einen geeigneten Zeitpunkt, aber nicht den einzigen. Entscheidend ist die bewusste Entscheidung, Kommunikation strategisch zu führen und ihr dauerhaft den Stellenwert einzuräumen, den sie für die Entwicklung des Unternehmens hat.

Der Beitrag Kommunikationsstrategie: Erfolgreich ausgerichtet ins Jahr starten erschien zuerst auf PR-Doktor.

Ein ausführlicher Ratgeber für den gründlichen Jahres-Check in der Unternehmenskommunikation: Analyse und Ausrichtung für Kommunikationsstrategie, Newsroom, Contentstrategie, Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer, Social CEO. Mit den wichtigsten Bestandteilen und vielen Checklisten. So entsteht eine solide Basis für die erfolgreiche Kommunikation im kommenden Jahr. 

Kurz vor Jahresende wird es immer ein bisschen verrückt in vielen Kommunikationsabteilungen: Ein Termin jagt den nächsten, von Weihnachtsfeiern ganz zu schweigen. Selbst wenn mit dem 31.12. nicht das Geschäftsjahr endet, sind doch viele Projekte abzuschließen. Nicht selten muss noch schnell Budget verbraucht werden, damit im Folgejahr wieder die gleiche Summe zur Verfügung steht. Da bleiben kaum Luft und Aufmerksamkeit, um grundlegende, erfolgsentscheidende Aufgaben zu bearbeiten.

Dabei ist genau jetzt ein systematischer Jahresrückblick auf alles Erreichte (und auf das Nichterreichte!) entscheidend für den Erfolg im kommenden Kommunikationsjahr. Er schafft Klarheit über Wirkung, Strukturen und Prioritäten. Er zeigt, welche Maßnahmen getragen haben, wo Routinen funktionieren und an welchen Stellen Annahmen nicht mehr stimmen.

Eine gründliche Analyse der wichtigsten Bereiche bildet die Grundlage für die Ausrichtung und die weiteren Planungen im kommenden Jahr – bis hin zu ganz konkreten Aufgaben wie Kampagnen- und Redaktionsplanungen, Contenterstellung und Social-Media-Aktivitäten.

Wie ein solcher Jahres-Check aussieht, hängt natürlich sehr stark von den jeweiligen Gegebenheiten im Unternehmen ab. Deswegen gibt es keine Patentrezepte. Hier liefere ich daher für die verschiedenen Bereiche jeweils Vorschläge für die Punkte, die es lohnt systematisch zu prüfen. Dies ist also logischerweise keine individuelle Anleitung, sondern eine Anregung zum Weiterdenken und um zu prüfen, ob die zentralen Punkte berücksichtigt sind.

Einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebe ich nicht. Sie haben eine Ergänzung oder einen Verbesserungsvorschlag? Schreiben Sie mir, am einfachsten auf LinkedIn.

Jahres-Check: Kommunikationsstrategie

Womit sind wir gestartet, und wo stehen wir jetzt? Wann haben wir die Kommunikationsstrategie zuletzt überarbeitet, und ist sie noch auf dem neuesten Stand? Wie hat es in diesem Jahr geklappt, sie in miteinander vernetzte Teilstrategien und Kommunikationsmaßnahmen umzusetzen? Solche Fragen sollten Sie sich auf jeden Fall stellen, bevor Sie daran gehen, die Strategie für die Zukunft weiterentwickeln. Eine tragfähige, ebenso fundierte wie praxisorientierte Kommunikationsstrategie schafft Orientierung für alle Teilbereiche.

Die Analyse ergibt, wie belastbar strategische Annahmen waren und wie sie im Alltag getragen haben. Die Analyse deckt auf, wo Strukturen funktionieren und wo andererseits Teams sowie einzelne Beteiligte vielleicht ihre Entscheidungen ohne ausreichende Grundlage getroffen haben. Letzteres liefert Hinweise darauf, wie gut die Strategie tatsächlich anwendbar und von allen Mitwirkenden verinnerlicht ist. Dazu muss sie vor allem einfach und nachvollziehbar gestaltet sein.

Stimmen die Ziele noch, und sind die Prioritäten klar?

Viele Unternehmen formulieren Ziele so abstrakt, dass sie im Alltag keine Orientierung bieten. Daher braucht es Beispiele, konkrete Anwendungsfälle und dokumentierte praktische Erfahrungen. Waren die strategischen Ziele so formuliert, dass sich alle daran ausrichten konnten und in der Umsetzung tatsächlich auf diese Ziele eingezahlt haben?

Welche Ziele haben wir (nicht) erreicht?

Viele Kommunikationsteams formulieren sich für das Jahr ausführlich die zu erreichenden Ziele in den verschiedenen Bereichen. Erstaunlicherweise prüfen nicht alle von ihnen hinterher ebenso gründlich, ob und wie diese Ziele erreicht wurden. Gerade dies ist aber erfolgsentscheidend, bevor neue Ziele gesetzt werden. Der gründliche Check zeigt auf, was womöglich bei der erneuten Zielsetzung zukünftig besser gemacht werden kann. Denn um sie zu prüfen, müssen Ziele konkret sein. Zahlen, qualitative KPI, Kommunikations-KPI auf dem Weg dorthin: Zu jedem Ziel gehören eindeutige Messwerte, die überprüfbar machen, ob sie erreicht wurden.

Lange nicht jedes im Vorhinein formulierte, aber nicht erreichte Ziel markiert allerdings eine Niederlage. Ziele können sich im Jahresverlauf und mit sich verändernden Rahmenbedingungen wandeln.

Wie flexibel war unsere Strategie im Jahresverlauf?

Eine klare Strategie bildet die Basis für flexible Veränderungen. Gerade in diesen volatilen Zeiten sind starre Strategien von vorgestern. Der Check sollte ergeben, wie das Unternehmen interne Veränderungen, externe Impulse und neue Rahmenbedingungen berücksichtigt hat. Er erweist, ob die Strategie genügend Flexibilität bot, um neue Entwicklungen aufzugreifen, ohne die Grundausrichtung zu verlieren.

Haben wir unsere Zielgruppen erreicht?

Eine wirksame Strategie baut auf klarem Zielgruppenwissen auf. Hier wird geprüft, ob Zielgruppenbeschreibungen aktuell blieben beziehungsweise bei Bedarf aktualisiert wurden und ob das Team dazu eigene Beobachtung, Monitoring und Erkenntnisse konsequent genutzt hat. Welche Segmente wurden erreicht und wo weist die Kommunikation Lücken auf? Hier müssen unbedingt Erfahrungen und Messungen aus Teilstrategien, aus dem Monitoring und Listening (nicht nur) in Social Media zur Strategie zurückfließen.

Wie konsistent waren wir in Sachen Botschaften und Positionierung?

Botschaften wirken nur, wenn sie klar formuliert und über das Jahr erkennbar bleiben. Hier erweist sich, ob sie konsistent waren, ob sie die Positionierung stützten und ob Stakeholder diese Botschaften dem Unternehmen eindeutig zuordneten. Es wird sichtbar, ob operative Anforderungen die Linie verwässert haben. Hier spielen die Daten aus dem Monitoring ebenfalls eine große Rolle.

Daten, Monitoring und Entscheidungsgrundlagen: Passt alles?

Strategische Entscheidungen brauchen verlässliche Daten. Die Prüfung ergibt, ob KPI geeignet waren, ob das Team regelmäßig ausgewertet hat und ob qualitative Erkenntnisse ausreichend berücksichtigt wurden. Sie macht sichtbar, wo Daten fehlten und welche Auswirkungen dies auf Entscheidungen hatte: ganz elementar für die zukünftigen Planungen!

Wie haben Rollen und Strukturen funktioniert?

Eine Strategie wirkt nur, wenn alle Teams klare Rollen und Abläufe nutzen. Waren strategische und operative Aufgaben ausreichend getrennt? Haben Abstimmungswege funktioniert? Hatten alle Beteiligten Zugriff auf strategische Dokumente? Hat womöglich Überlastung die strategische Arbeit eingeschränkt? Musste operativer Aktionismus eine solide Planung ersetzen?

Wie waren die Teilstrategien verzahnt?

Strategie wirkt nur, wenn alle Teilbereiche in einem gemeinsamen Rahmen handeln. Die Analyse sollte Erkenntnisse dazu liefern, wie nahtlos Contentstrategie, Social-Media-, Corporate-Influencer- und Social-CEO-Strategie miteinander verbunden waren. Sie sollte erkennbar machen, wo Schnittstellen funktionierten und wo sie gestärkt werden müssen.

Es erweist sich, ob Inhalte, Botschaften und Aktivitäten miteinander verbunden waren oder ob sich im Jahr Brüche gebildet haben. Es ist zu erkennen, welche Elemente der Strategie stabil bleiben und wo Anpassungen nötig sind.

Was sagt die Bestandsaufnahme?

Die strukturierte Bestandsaufnahme berücksichtigt bestehende Inhalte, Maßnahmen, Resonanz, Abläufe und Sichtbarkeit. Ein Kommunikations-, Wissens- und Content-Audit liefert eine zentrale Grundlage für die Analyse. Es sollte klar werden, welche Aktivitäten Wirkung erzeugten und welche eher unnötig Ressourcen gebunden haben.

Jahres-Check: Newsroom

Für mich bildet der Newsroom beziehungsweise das Arbeiten nach dem Newsroom-Prinzip die Arbeitsgrundlage für jede zeitgemäße Unternehmenskommunikation. Der Newsroom verbindet strategische Ziele mit der täglichen Umsetzung. Er strukturiert Themen, Abläufe und Verantwortlichkeiten und schafft Klarheit für alle Beteiligten. Hier werden Inhalte zielgruppengerecht ausgespielt, Dialoge gesteuert. Hier findet das Controlling statt, und hier fließen alle Informationen wieder zurück.

Geprüft wird jetzt, wie stabil diese Strukturen getragen haben, wo Prozesse zuverlässig funktionierten und an welchen Stellen die verschiedenen Teams womöglich Reibungsverluste erlebten. So wird sichtbar, ob die Zusammenarbeit Orientierung bot oder ob fehlende Routinen die Wirkung geschwächt haben.

Dabei ist gerade das Newsroom-Thema so vielfältig und komplex, dass ich hier wiederum nur einige Eckpunkte anreißen kann.

Hat die Themensteuerung kontinuierlich funktioniert?

Eine verlässliche Themensteuerung sorgt dafür, dass relevante Inhalte frühzeitig sichtbar werden. Sie verbindet interne Entwicklungen, externe Impulse und strategische Ziele. Idealerweise wurden die Themen konsequent gepflegt und die Informationen kamen rechtzeitig im Newsroom an.

Wie stabil war die gemeinsame Planung?

Planung bildet den Kern einer funktionierenden Newsroom-Arbeit. Aus der fortlaufenden Dokumentation, die nun ausgewertet wird, sollte hervorgehen, wie effizient die Redaktionssitzungen waren, wie klar Entscheidungen dokumentiert wurden und wie verlässlich der Redaktionsplan im Alltag Orientierung bot.

Sind Rollen und Verantwortlichkeiten für alle eindeutig gewesen?

Klare Rollen erleichtern die Zusammenarbeit und reduzieren den Abstimmungsaufwand. Haben Themen- und Kanalverantwortliche ihre Aufgaben verstanden und daraus eigenverantwortliche zuverlässige Prozesse etabliert?

Wie stand es um die Produktion?

Eine funktionierende Produktion braucht klare Vorgaben und verlässliche, strukturierte Abläufe. Wir prüfen nun noch einmal, ob Inhalte im geplanten Umfang entstanden und ob Qualität, Ausrichtung und Freigaben stabil blieben. Passten die eingesetzten Ressourcen zum Output und zu dessen Wirkung? Was ist sehr gut gelaufen? Wo gab es Reibungsverluste? Welche Abläufe könnten effizienter gestaltet werden?

Wie wirkungsvoll haben wir die Inhalte distribuiert?

Distribution entscheidet darüber, ob Inhalte wirken. Dabei geht es eben nicht nur um das Aussenden von Informationen, sondern um die Steuerung von und vor allem die Teilnahme an Diskussionen. Auch hier spielen messbare KPI, quantitativ und qualitativ, eine entscheidende Rolle für die Prüfung.

Wie waren die Kanäle abgestimmt? Erfolgte das Controlling konsequent? Wissen wir, wie wir damit die Zielgruppen erreicht haben?

Wie passen Tools und Systeme zu uns?

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um noch einmal kritisch nachzufragen, ob Tools den Arbeitsfluss gestützt haben oder ob Teams Zeit durch unklare Ablagen oder unpassende Systeme verloren haben. Gibt es Innovationsbedarf? Passen alle Werkzeuge und Systeme zusammen, und gibt es keinen Wildwuchs? Haben alle Beteiligten Zugriff und nutzen Sie die Werkzeuge wirklich?

Transparenz und Zusammenarbeit sichern

Ein Newsroom lebt von verlässlichem Informationsfluss in alle Richtungen. Wie reibungslos hat dieser über das Jahr hinweg funktioniert?

Stabilität der Gesamtstruktur bewerten

Abschließend sollte der Fokus noch einmal darauf liegen, welche Routinen wirklich trugen, wo Engpässe entstanden und welche strukturellen Schwächen die operative Arbeit beeinflussten.

Jahres-Check: Content-Strategie

Die Content-Strategie ist eng mit einerseits der Kommunikationsstrategie und andererseits dem Content-Marketing, der Social-Media-Strategie sowie allen weiteren Bereichen verbunden, in denen Inhalte geplant, produziert und ausgespielt werden. Sie verbindet Unternehmensziele, Zielgruppen und Themen zu einem klaren Rahmen für alle Inhalte. Insofern ist es oft schwer, hier genau zu trennen. Hier schlage ich vor, sie in ihren zentralen Aspekten für sich zu betrachten und zu prüfen.

Die genaue Betrachtung sollte ergeben, wie tragfähig ihr Rahmen im Alltag war und ob Inhalte die strategische Linie unterstützt haben. Die Analyse macht sichtbar, inwiefern die Content-Strategie Orientierung bot, welche Themencluster trugen und ob die Zielgruppen tatsächlich erreicht wurden. Sie klärt auch, an welchen Stellen Strukturen fehlten oder Annahmen nicht mehr aktuell waren.

Wie trugen die thematischen Schwerpunkte uns durch das Jahr?

Eine Content-Strategie stützt sich auf klar definierte Themenfelder. Der Check bringt an den Tag, ob diese Themencluster Orientierung boten oder ob das Team im Alltag davon abwich. Er klärt, welche Themen die größte Aufmerksamkeit erzeugten, welche kaum Resonanz fanden und welche Inhalte die strategischen Ziele besonders stark stützten. Eine stabile Themenarchitektur erleichtert Planung und Priorisierung. Hier ist zu sehen, ob die Struktur ausreichend klar war oder ob fehlende Abgrenzungen zu Streuverlusten führten.

Waren unsere Inhalte nützlich und relevant?

Content wirkt nur, wenn er tatsächlichen Nutzen liefert. Aus der Betrachtung sollte hervorgehen, ob Inhalte für Zielgruppen relevant waren, ob sie echte Probleme adressierten und ob sie ausreichend Expertise, Tiefe und Nützlichkeit boten. Ebenso wichtig: wo die Inhalte klar strukturiert waren und wo sie an Zielgruppeninteressen vorbeigingen.

Haben wir die Zielgruppenbedürfnisse getroffen?

Eine wirksame Content-Strategie entsteht aus präzisem Zielgruppenwissen. Basierten unsere Inhalte auf klaren Erkenntnissen?  Oder hat das Team in Wirklichkeit auf Annahmen vertraut, die im Laufe des Jahres nicht aktualisiert wurden? Haben die Inhalte unterschiedliche Bedürfnisse, Informationsstände und Nutzungsgewohnheiten ausreichend berücksichtigt?

Wie stand es um die Qualitätsstandards?

Kontinuierlich hohe Qualität entsteht aus definierten Standards. Das funktioniert nur, wenn das Team einheitliche Kriterien nutzte, wenn die Qualität über das Jahr stabil blieb und wenn Inhalte sorgfältig recherchiert, klar strukturiert und zielgruppengerecht formuliert waren.

Die Analyse erweist, ob solche Routinen existierten und konsequent genutzt wurden oder ob Inhalte zu stark von individueller Handschrift abhingen. Letzteres ist immer ein Balanceakt: Individuelle Stärken sollen genutzt, aber dennoch unabhängig von einzelnen Personen Standards geschaffen werden, die auf Dauer einzuhalten sind. Dabei geht es immer um Machbarkeit und Ressourcenschonung: Qualitätsstandards zu setzen bedeutet zu entscheiden, wo Premium-Content erforderlich ist und wo sich mit vergleichsweise wenig Aufwand vertretbare Inhalte erzeugen lassen.

Wie waren die Content-Formate im Kontext zu bewerten?

Multimediale Formate müssen zur Plattform, zu den Botschaften und zu den Zielgruppen passen. Welche Formate haben funktioniert? Welche Ressourcen haben sie jeweils gebunden? Wie stand dies jeweils Relation zur erzielten Wirkung? Inhalte brauchen nicht immer aufwändig produzierte Premium-Formate. Die Analyse klärt, ob Blog- oder Magazinbeiträge, Artikel, Videos, Social Posts oder Newsletter jeweils sinnvoll eingesetzt wurden. Sie berechnet, in welchem Verhältnis der Aufwand und die Wirkung standen.

Wie funktionierten die Abläufe von Entwicklung über Veröffentlichung bis zum Controlling?

Content entsteht entlang klarer Schritte: Themenentwicklung, Planung, Recherche, Produktion, Review, Freigabe, Veröffentlichung. Der Jahres-Check listet auf, an welchen Stellen diese Schritte flüssig liefen oder wo Teams Zeit verloren. Er belegt an Beispielen, wo die interne Zusammenarbeit funktionierte, ob Verantwortliche ausreichend Informationen erhielten und ob Abstimmungen mit anderen Bereichen zuverlässig waren. – Eigentlich gehört diese Fragestellung natürlich zum vorigen Abschnitt über den Newsroom, an den die Contentstrategie angebunden ist. Aber es kann nicht schaden, sich dies alles hier noch einmal zu vergegenwärtigen.

War die Verknüpfung mit der Customer Journey sichergestellt?

Das Thema Customer Journey ist ebenfalls ein großes, das auf der strategischen Ebene startet, im Newseroom-Prinzip eine große Rolle spielt und sich natürlich weiter in die einzelnen Teilbereiche und Kampagnen fortsetzt. Innerhalb der Content-Strategie lässt sich prüfen, ob und wie die Inhalte verschiedene Phasen der Customer Journey abdecken. Haben die Inhalte Orientierung geboten, Wissen aufgebaut oder Entscheidungen unterstützt? Hat Content an bestimmten Punkten der Reise gefehlt oder waren Inhalte zu stark auf wenige Phasen fokussiert?

Wie lernen wir aus Resonanz und Wirkung?

Auch hier befinden wir uns eigentlich wieder im Newsroom, in dem die Umsetzung der Contentstrategie aufgehängt ist. Bezogen auf diese: Der Rückblick untersucht, welche Inhalte Resonanz erzeugten und welche kaum wahrgenommen wurden. Er umfasst quantitative Kennzahlen und qualitative Beobachtungen. Dabei geht es nicht um kurzfristige Erfolgsmessung, sondern darum zu verstehen, welche inhaltlichen Muster tragen und welche Zielgruppen wie reagieren. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für Anpassungen im kommenden Jahr.

Jahres-Check: Content-Marketing

Hier geht es um die Umsetzung der Content-Strategie für das Content-Marketing, selbstverständlich auch wieder gesteuert über den Newsroom. Erfolgreiches Content-Marketing bedeutet, dass Inhalte eindeutig auf eigene Ziele einzahlen, indem sie die Bedürfnisse der Zielgruppen treffen.

Wie nahtlos hat diese Verbindung in Planung, Produktion und Redaktionsalltag funktioniert? Hat das Team sich konsequent auf strategische Ziele ausgerichtet? Finden wir im publizierte Inhalte, bei denen wir keinen klaren Nutzen für unsere Zielgruppen beschreiben können oder nicht wissen, wie sie auf unsere Ziele einzahlten? Hier analysieren Sie, wie effektiv Ressourcen eingesetzt wurden und welche Formate oder Maßnahmen tatsächlich Wirkung erzeugten. Auch dies ist wiederum eng verknüpft mit dem in den vorigen Abschnitten Beschriebenen, kann also eigentlich nicht isoliert betrachtet werden.

Waren Ziele und KPI valide?

Eine systematische Auswertung beginnt mit der Frage, ob Ziele und KPI geeignet waren, Wirkung sichtbar zu machen. Der Check sollte Aussagen darüber ermöglichen, ob die gewählten KPI tatsächlich die Wirkung abbildeten oder ob sie lediglich Aktivität maßen. Er klärt auch, ob das Team KPI regelmäßig nutzte oder ob Kennzahlen zwar existierten, aber im Alltag keine Entscheidungen beeinflussten.

Waren die Inhalte wirkungsvoll?

Wirksames Content-Marketing erzeugt Muster. Identifizieren Sie diese Muster, indem Sie beurteilen, welche Inhalte Aufmerksamkeit, Resonanz und Weiterverbreitung erzeugten und wie das geschah. Die Analyse betrachtet nicht nur Reichweiten und Interaktionen, sondern zudem inhaltliche Merkmale: Tiefe, Struktur, Klarheit, Bezug zu Zielgruppenbedürfnissen und Anschlussfähigkeit.

Welche Kanäle waren die stärksten?

Content-Marketing umfasst verschiedene Kanäle, die unterschiedliche Rollen übernehmen. Aber welche Kanäle haben im Jahresverlauf tatsächlich Wirkung erzeugt? Wo stimmten Aufwand und Nutzen? Wo verpufften Ressourcen? Haben die Kanäle miteinander verzahnt gearbeitet? Oder wurden zu viele Inhalte isoliert veröffentlicht, ohne strategische Verbindung zwischen Website, Social Media, Newsletter oder externen Plattformen?

Wie stand es um die Sichtbarkeit?

Die richtige Distribution entscheidet darüber, ob und wie die Inhalte ihre Zielgruppen erreichen. Wie haben unsere Distributionsroutinen funktioniert? Haben wir es durchgehend geschafft, Inhalte systematisch über geeignete Kanäle auszuspielenund ob das Team aktive Maßnahmen genutzt hat, um die Sichtbarkeit zu steigern.

Waren die Ressourcen effizient eingesetzt?

Content-Marketing verlangt Zeit, Expertise und Abstimmung. Werten Sie aus, ob Ressourcen angemessen eingesetzt wurden oder ob Prozesse unnötig viel Zeit und Aufwand verbraucht haben. Sie klärt auch, ob Aufgaben im Team sinnvoll verteilt waren und wie die interne und externe Unterstützung funktionierte. Hier betrachten wir also nicht nur den Output, sondern auch die eingesetzten Mittel. Die Ergebnisse dieser Betrachtung sollten sich auf die Ressourcenverteilung im Folgejahr auswirken.

Wie nutzen wir die qualitative Resonanz?

Kennzahlen liefern nur einen Teil der Wahrheit, meistens sogar einen relativ kleinen. Entscheidend ist die inhaltliche, qualitative Auswertung: Welche Fragen stellten unsere Zielgruppen? Welche Erwartungen äußerten sie? Welche unserer Themen lösen längere Diskussionen oder fachliche Gespräche aus? Qualitativen Signale sind erforderlich um zu verstehen, wie Zielgruppen Inhalte nutzen und welche Themen für sie relevant bleiben.

Was fehlte?

Eine systematische Auswertung benennt nicht nur erfolgreiche Inhalte, sondern ebenso die Lücken. Welche Themen blieben womöglich unterrepräsentiert blieben, obwohl Zielgruppen Interesse signalisierten? Finden wir rückblickend Inhalte, die  zu oberflächlich waren oder zu viel Kontext voraussetzten, um verstanden zu werden? Ein differenziertes Verständnis dieser Lücken hilft, Themenplanung und Formate im kommenden Jahr gezielt weiterzuentwickeln.

Jahres-Check: Social-Media-Strategie

Im Grunde kann man die Social-Media-Strategie und ihre Umsetzung gar nicht isoliert betrachten, sondern immer nur in enger Anbindung an alle hier bereits genannten und noch folgenden Teilbereiche. Vor allem ist sie eng mit der Content-Strategie und dem Content-Marketing verbunden. Wie gut sie funktioniert, hängt davon ab, wie eng das Social-Media-Team mit den anderen Kommunikationsbereichen zusammenarbeitet – einmal mehr: Stichwort: Newsroom. Mehrere der folgenden Punkte sind an anderer Stelle vielfach schon genannt, aber hier noch einmal im Speziellen anzuwenden.

Die unternehmensweite Social-Media-Strategie verbindet Ziele, Botschaften, Plattformen und Rollen zu einem klaren Handlungsrahmen. Es gilt zu ermitteln, wie tragfähig dieser Rahmen im Alltag war, wie die Teams aufeinander abgestimmt arbeiteten und ob Social Media ihre strategische Funktion erfüllten. Die Analyse macht sichtbar, ob Inhalte Zielgruppen erreicht haben, ob Dialoge sinnvoll geführt wurden und ob Strukturen die Zusammenarbeit unterstützten oder behinderten. Wie hat das Unternehmen auf Entwicklungen in der digitalen Öffentlichkeit reagiert?

Wie steht es um die spezifischen Ziele?

Heruntergebrochen auf die Social-Media-Aktivitäten: Hier steht eine Überprüfung der gesetzten Ziele an, und wie erfolgreich sie erreicht wurden. An dieser Stelle ist zu klären, ob Social Media als integraler Bestandteil der Gesamtkommunikation agierten und auf deren Ziele eingezahlt haben. Oder ob womöglich Plattformaktivitäten isoliert blieben.

Wie gründlich haben wir die Plattformen verstanden und genutzt?

Plattformen unterscheiden sich hinsichtlich Zielgruppen, Tonalität, Formaten und Funktionen. Ist es wirklich so, dass wir die Plattformen mit klaren Rollen genutzt haben? Oder entdecken wir, dass wir viele Inhalte über alle Kanäle hinweg beliebig publiziert haben? In der Analyse sollte sichbar werden, welche Plattformen verlässlich Reichweite erzeugten, wo relevante Zielgruppen aktiv waren und welche Kanäle Ressourcen gebunden haben, ohne ausreichende Wirkung zu erzielen.

Haben wir gesendet oder mitgeredet?

Social-Media-Kommunikation funktioniert nur, wenn Inhalte Dialoge ermöglichen; wenn das Unternehmen dort präsent ist und mitdiskutiert, wo die Zielgruppen sich aufhalten. Der Jahres-Check sollte erweisen, ob Inhalte nützlich, verständlich und anschlussfähig waren oder ob sie lediglich formal präsent waren. Er klärt, ob das Unternehmen im Jahresverlauf echte Dialoge führte oder ob Kommunikation überwiegend einseitig nach dem Sender-Empfänger-Prinzip blieb. Wo sind Dialoge entstanden? Wo sind vielleicht Nachfragen oder Reaktionen unbeantwortet geblieben?  Womöglich gilt es hier, die Ressourcen neu zu verteilen, damit mehr Zeit für Gespräche bleibt.

Wie steht es um Governance und (Krisen-)Sicherheit?

Eine Social-Media-Strategie braucht klare Richtlinien, Verantwortlichkeiten und Sicherheitskonzepte. Dass Leitlinien existieren, setze ich voraus. Aber es lohnt sich, regelmäßig zu prüfen, ob sie noch aktuell sind, ob Teams sie nutzten und ob sie in der konkreten Anwendung ausreichend Orientierung boten. Er klärt auch, ob Verantwortlichkeiten eindeutig verteilt waren, ob Moderation funktionierte und ob Risiken sichtbar wurden. Social Media konfrontieren Unternehmen auch mit kritischen Situationen. In der Rückschau sollte Klarheit darüber entstehen, wie das Unternehmen auf solche Momente reagierte. Er klärt, ob Moderation funktionierte, ob Verantwortliche schnell zugriffen und ob das Team angemessen kommunizierte. Die Analyse zeigt, ob das Unternehmen vorbereitet war oder ob einzelne Situationen unkoordiniert verliefen.

Wie hat die unternehmensweite Zusammenarbeit geklappt?

Social-Media-Kommunikation gelingt nur, wenn Teams gemeinsam handeln. Rückblickend über einen längeren Zeitraum kann man oft besser sehen, wie die Kommunikationsbereiche und weitere Abteilungen, etwa HR, Kundenservice und Fachbereiche, zusammenarbeiteten. Er klärt, ob Informationen rechtzeitig flossen, ob Prozesse klar definiert waren und ob interne Erwartungen an die Arbeit im Social Web übereinstimmten.

Sind wir noch am Puls der Zeit?

Digitale Medien und Öffentlichkeiten verändern sich schnell. Prüfen Sie, wie zielsicher das Unternehmen Entwicklungen beobachtete und einschätzte. Er klärt, ob Teams relevante Trends frühzeitig erkannten, ob Entscheidungen auf fundierten Einschätzungen beruhten und ob das Unternehmen Plattformveränderungen oder gesellschaftliche Debatten angemessen einordnete.

Wo liegen die strategischen Hebel für die Gesamtkommunikation?

Insgesamt sollte sich zeigen, wie Social Media die Gesamtkommunikation beeinflussten. Sie macht sichtbar, welche Aktivitäten strategische Wirkung erzeugten, wo Dialoge Vertrauen stützten und welche Inhalte Reputation aufbauten. Sie klärt auch, wo Social Media vielleicht Potenziale boten, die das Team im Jahr nicht genutzt hat.

Jahres-Check: Corporate-Influencer-Programm

Keine Reichweite ohne sichtbare Köpfe aus dem Unternehmen: Ein Corporate-Influencer-Programm wirkt an der Schnittstelle zwischen Menschen, Organisation und öffentlicher Wahrnehmung. In der Rückschau über ein Jahr hinweg und mit etwas Abstand lässt sich beobachten, wie dieses Zusammenspiel funktioniert hat und welche Rollen die Beteiligten im digitalen Raum eingenommen haben. Er klärt, wie sichtbar und relevant die Inhalte waren, wie stark die internen Strukturen trugen und wie sicher sich die beteiligten Personen bewegten. Dazu gehört zu prüfen, ob sie genügend unterstützt worden sind. Haben wir ausreichend Orientierung geboten? Wurde das Programm als strategischer Bestandteil der Gesamtkommunikation wertgeschätzt?

An dieser Stelle gehe ich auf einige Eckpunkte ein, die ich für den Jahrescheck für besonders relevant halte. Viele weitere ausführliche Beiträge zum Thema finden Sie in dieser Übersicht. 

Mehr zum Thema Corporate-Influencer-Strategie

Liegt es an der Bezeichnung? An der internen Argumentation in manchen Firmen? An der Außendarstellung einiger besonders exponierter Köpfe, etwa auf LinkedIn? Fakt ist: In vielen Unternehmen werden Corporate-Influencer-Programme nach wie vor als optional betrachtet. Manchmal gar als eine Art nettes Incentive für die Mitarbeitenden, das aber für den Markenerfolg eher nachrangig sei. Oder allenfalls im Marketing eine Rolle spielt. Und das gilt sowohl für Organisationen, die bereits ein Programm haben, als auch für solche, in denen man noch darüber nachdenkt – oder das Vorhaben auf die lange Bank schiebt, weil zunächst alles andere wichtig ist. Ein Irrtum, der schwere Folgen haben kann. Jedes Unternehmen muss sich heute mit dem Thema auseinandersetzen, weil es ein zutiefst strategisches ist. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum ein Corporate-Influencer-Programm eine unverzichtbare Säule der Kommunikations- und der Unternehmensstrategie bildet – und wie es dazu beiträgt, das Potential der Marke zu entfalten sowie die Organisation zukunftsfähiger zu machen.
Aus Strategie geboren: Warum Corporate-Influencer-Programme kein Luxus sind.

Wie waren die Corporate Influencer strategisch eingebettet?

Ein Corporate-Influencer-Programm entfaltet Wirkung, wenn es einerseits klar in die Kommunikationsstrategie eingebettet ist, aber andererseits den Beteiligten größtmögliche Freiheit und Selbstwirksamkeit zutraut. Ich kann es nur immer wieder betonen: Ein Corporate-Influencer-Programm ist keine Marketing-Maßnahme. Aber gerade wenn es nicht als solche verstanden wird, kann es größtmögliche Wirkung erzielen, und zwar weit über das Marketing hinaus. Dazu brauchen die Beteiligten Informationen und Anbindung. War dies über das Jahr hinweg gewährleistet? Haben wir die Ziele des Programms wirklich so eindeutig formuliert, das alle Mitwirkenden die diese Ziele verstanden haben? Haben alle Bestandteile des Programms darauf eingezahlt?

Waren Rollen und Erwartungen klar?

Corporate Influencer brauchen klare Leitplanken, innerhalb derer sie ihre eigene Kommunikationsstrategie verfolgen. Wer glaubt, die Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter aus der Belegschaft seien Sprachrohre für Unternehmensbotschaften, hat Grundlegendes nicht verstanden. Daher ist an dieser Stelle sinnvollerweise nochmals zu klären, ob das Prinzip von allen im Unternehmen verstanden ist, insbesondere von der Unternehmensleitung.

Haben Befähigung und Unterstützung gestimmt?

Programme entwickeln sich nur weiter, wenn Unternehmen ihre Corporate Influencer konsequent unterstützen. Haben in diesem Jahr die Schulungen, Briefings, Guidelines und redaktionelle Unterstützung ausgereicht? Erhielten die Corporate Influencer im Jahresverlauf genug Orientierung erhielten, so dass sie passende Inhalte entwickeln konnten? Sind die Programmverantwortlichen im Rahmen der verfügbaren Mittel und Möglichkeiten auf individuelle Bedürfnisse eingegangen? Stimmte die rechtliche Schulung und Unterstützung? Gab es zeitnah Hilfe bei Problemen (siehe der folgende Absatz)?

Risiken und Belastungen identifizieren

Corporate Influencer bewegen sich in öffentlich sichtbaren Räumen. Dazu sollte das Programm die Risiken angemessen adressieren, etwa für den Umgang mit persönlichen Angriffen, kritischen Reaktionen, hohen Erwartungslasten oder Rollenkonflikten. Haben die Beteiligten ausreichende Rückendeckung erhalten? Gab es Abläufe und Mechanismen, um Risiken frühzeitig zu erkennen?

Der Personal-Branding-Canvas: Wertvolles Tool für Social CEOs, Corporate Influencer und Persönlichkeiten

Der Personal-Branding Canvas ist ein wertvolles Werkzeug aus meiner Beratungspraxis, das ich kostenlos zur Verfügung stelle. Es hilft Persönlichkeiten und speziell Corporate Influencern dabei, Ihre persönliche Kommunikationsstrategie fundiert, aber zugleich mit Leichtigkeit und Freude zu erarbeiten.
Hier geht es zur Tool-Seite mit Download und ausführlicher Anleitung.

Wie stand es um Sichtbarkeit und Reichweite?

Corporate Influencer wirken nicht allein durch Reichweite, sondern durch Vertrauen, Relevanz und persönliche Netzwerke. Daher kann es keine übergreifenden KPI geben, denn jeder und jede sollte eine eigene persönliche Kommunikationsstrategie entwickeln. Vorsicht ist daher bei der Analyse geboten: Wenn die Beteiligten ihre Kennzahlen freiwillig melden, lohnt sich natürlich eine Auswertung, über das gesamte Programm hinweg. Diese Analyse umfasst quantitative Signale und qualitative Rückmeldungen. Aber sie kann nicht mit demselben Maß gemessen werden wie die professionelle Unternehmenskommunikation.

Wie hat das Zusammenspiel mit der Gesamtkommunikation geklappt?

Obgleich wenn sie eigenständig und selbstverantwortlich handeln: Corporate Influencer brauchen Anschluss an die redaktionellen Strukturen. Hier bekommen sie einerseits Informationen und gegebenenfalls redaktionelle Unterstützung. Andererseits können sie, wenn die Abläufe entsprechend funktioniert, wertvolle Impulse und Erfahrungen zurück in das Unternehmen senden. Wo hat das Zusammenspiel reibungslos funktioniert? Entstanden an manchen Stellen Informationslücken? Waren Themen im Newsroom verankert und klar kommuniziert, so dass die Mitwirkenden sich dort Inspiration holen und auf das Unternehmen beziehen konnten? Waren also die Corporate Influencer in die Contentstrategie eingebunden, also hinreichend informiert und motiviert, strategische Botschaften auf ihre eigene Weise zu unterstützen?

Was sagt der Blick nach innen?

Corporate Influencer wirken auch und zuallererst nach innen. An dieser Stelle sollte eine ehrliche Reflexion darüber stehen, wie das Programm die interne Zusammenarbeit beeinflusste, welche kulturellen Impulse es setzte und ob andere Mitarbeitende das Programm unterstützten oder skeptisch betrachteten. Analysieren Sie, ob die interne Akzeptanz stabil war oder ob neue Spannungen entstanden. Wie diese Analyse aussieht, muss – wie bei vielen anderen Punkten – individuell erarbeitet werden.

Wie hat sich das Programm entwickelt?

Zusammenfassend sollte klar werden, wie sich das Programm im Jahr entwickelte: Welche Formate haben funktioniert? Welche Ansätze sollten weiterentwickelt werden? Hier wird sichtbar, welche Personen zusätzliche Unterstützung benötigen, wo das Programm wachsen kann und an welchen Stellen neue Prioritäten nötig sind.

Social-CEO-Strategie überprüfen

Eine Social-CEO-Strategie verbindet Sichtbarkeit, Haltung und strategische Orientierung. Viel enger als die meisten Corporate Influencer sind Vorstand und Führungskräfte eng mit den Unternehmenszielen verbunden und unterstützen diese. Wie hat diese Verbindung über das Jahr hinweg getragen? Welche Wirkung erzeugte die Präsenz der Führungskraft? Die Analyse klärt, ob Positionierung und Themen stimmig blieben, ob Inhalte Zielgruppen erreichten und ob interne Strukturen die Führungskraft ausreichend unterstützten. Das liefert Anhaltspunkte darüber, wie das Unternehmen mit Chancen und Risiken umging und wie konsequent die Social-CEO-Aktivitäten in die Gesamtkommunikation eingebettet blieben.

Mehr zum Thema Social CEO

Große Sichtbarkeit bringt große Verantwortung mit sich. Top-Management, Vorstand und andere Führungskräfte müssen heute in den Medien und in den sozialen Netzwerken präsent sein. Was sie dort äußern, wirkt sich ebenso auf das Image der Marke und den Unternehmenserfolg wie auf ihre persönliche Position aus. Mein neuestes Buch befasst sich ausführlich mit diesem Thema.
Auf dieser Seite finden Sie viele weitere Inhalte und Informationen rund um das Thema Social CEO..

Stimmten Positionierung und Themenfokus?

Eine Social-CEO-Strategie beruht auf einer klaren Positionierung. Ist diese Positionierung über das Jahr hinweg konsistent geblieben? Wie können wir messen, ob die gewählten Themen tatsächliche Relevanz hatten? Ist es tatsächlich so, dass die Inhalte Orientierung vermittelten? Oder haben w womöglich operative Anforderungen den Themenfokus verwässert? Vor allem: Hat sich die öffentliche Wahrnehmung entsprechend dem Selbstbild und den eigenen Erwartungen entwickelt? Hat der oder die Social CEO die gewünschte Autorität und Thought Leadership erreicht?

Haben die Aktivitäten die Erwartungen erfüllt?

Social CEOs brauchen Präsenz, die nicht von Aktionismus getrieben ist, sondern von inhaltlicher Klarheit. Die Betrachtung macht sichtbar, wie häufig und wie regelmäßig Beiträge entstanden und ob sie qualitativ den gesetzten Ansprüchen entsprachen. Er klärt, ob Inhalte Substanz boten, ob sie Fragen aufgriffen und ob sie strategisch relevante Impulse setzten. Boten die Beiträge Raum für Dialog? Oder erschienen etliche von ihnen nur punktuell, ohne erkennbare Linie?

Wie stand es um Dialogführung und Resonanz?

Social CEOs prägen Wahrnehmung maßgeblich durch Dialog. Hat tatsächlich genügend Interaktion mit relevanten Zielgruppen stattgefunden, oder gibt es hier noch Luft nach oben? Wurden Rückmeldungen zeitnah beantwortet? Hat die betreffende Führungskraft Gespräche angestoßen – oder doch überwiegend gesendet? Können wir nachweisen, dass die geführten Dialoge Vertrauen stärkten?

Haben Unterstützung und Zusammenarbeit geklappt?

Eine Social-CEO-Strategie gelingt nur, wenn sie unterstützt wird. Wie und in welchem Umfang dies geschieht, hängt von vielen organisatorischen ebenso wie persönlichen Gegebenheiten ab. Wie hat diese strukturelle Unterstützung entsprechend den Planungen funktioniert? Klären Sie, ob Briefings, Themenvorschläge, redaktionelle Unterstützung sowie Monitoring ausreichten und ob die zur Verfügung stehenden Ressourcen sinnvoll eingesetzt waren. An dieser Stelle können bereits Erwartungen an das Folgejahr formuliert werden, denn es müssen ja Budgets geplant werden.

Wie waren wir auf Risiken und Krisen vorbereitet?

Social CEOs bewegen sich in besonders sichtbaren Räumen. Wie hat das Unternehmen insgesamt auf kritische Situationen reagiert? War die Führungskraft entsprechend ausreichend vorbereitet und sichtbar beteiligt? Hat das Team Risiken früh erkannt und dem oder dr Social CEO e, ob klare Prozesse bestanden und ob das Unternehmen der Führungskraft verlässlich den Rücken gestärkt?

Wie war die Social-CEO-Strategie in die Gesamtkommunikation eingebettet?

Die Social-CEO-Strategie entfaltet Wirkung, wenn sie als integraler Teil der Gesamtkommunikation funktioniert. Hier gilt es noch einmal gründlich zu evaluieren, wie wirkungsvoll die Inhalte der Führungskraft mit Newsroom, Social Media, PR und Corporate-Influencer-Aktivitäten verbunden waren. Dabei lässt sich erkennen, ob Botschaften konsistent blieben und ob die Führungskraft strategische Schwerpunkte der Gesamtkommunikation sichtbar unterstützte.

Welche Potenziale gibt es?

Die Analyse sollte klar ausweisen, welche Wirkung die Social-CEO-Aktivitäten erzielten und damit aufzeigen, wo in Zukunft besondere Potenziale liegen. Sie macht sichtbar, welche Beiträge Vertrauen stärkten, welche Themen Resonanz entwickelten und wo die Kommunikation neue Impulse setzte. Daraus ergibt sich, welche Bereiche im kommenden Jahr stärker unterstützt, fokussiert oder professionalisiert werden sollten.

(Kein) Jahres-Check: KI in der Kommunikation

Hier kann und will ich das Thema KI nicht ausklammern, denn zeitgemäße Kommunikation kommt heute ohne ihren Einsatz nicht aus. Doch zugleich ist es meiner Ansicht nach der Bereich, in dem sich am wenigsten standardisiert vorgehen lässt.

Das hängt zum einen damit zusammen, dass sich die Technologien so schnell weiterentwickeln. Zum anderen ist der Einsatz so unterschiedlich, abhängig von der Art des Unternehmens, den Voraussetzungen, der Branche, den Anforderungen, um nur einige Beispiele zu nennen. Daher gibt es an dieser Stelle keine Checkliste, sondern einen Verweis: auf den StraeKI Breakfast Club, ein Format, das ich zusammen mit einer Kollegin und einem Kollegen ins Leben gerufen habe.

Hier befassen wir uns mit KI im Zusammenhang von Strategie und Kommunikation. Es gibt ganz aktuelle Informationen sowie spannenden Diskussionen. An den Veranstaltungen können Sie kostenlos teilnehmen. Dazu gibt es einen eigenen Newsletter. Er informiert über neue Termine. Hier gibt es Links zu unseren Publikationen zum Thema. Hier können Sie ihn abonnieren. 

Erkenntnisse für das kommende Jahr strukturieren und umsetzen

Die aufwändige Arbeit der Evaluation und Analyse lohnt sich nur dann, wenn sich darauf konkrete Anhaltspunkte für die Weiterentwicklung ergeben. Ergebnisse sollen messbar, verständlich und allen Beteiligten zugänglich sein. Dazu gilt es, eine klare Struktur zu entwickeln.

Ich hoffe, meine Denkanregungen und die von mir gewählte Struktur helfen Ihnen dabei. Zum Jahresbeginn und im weiteren Jahresverlauf gibt es dann hier Beiträge und Ratgeber zu den verschiedenen angesprochenen Kommunikationsbereichen. Wollen Sie als Erste davon erfahren? Abonnieren Sie meinen Newsletter!

Der Beitrag Der große Jahres-Check: Wie erfolgreich war unsere Kommunikation? erschien zuerst auf PR-Doktor.

Sie wollen im Unternehmen ein Corporate-Influencer-Programm starten? Es gibt bereits erste Initiativen? Sie wollen das Projekt noch einmal strategisch aufarbeiten? Sie wollen in einem bestehenden Programm neue Akzente setzen oder planen einen größeren Rollout? Sie wollen wissen, ob es Faktoren gibt, die in so gut wie allen Projekten dafür sorgen, dass diese erfolgreich ablaufen? Dann lesen Sie diesen Beitrag. Womöglich werden Sie erstaunt sein, dass einer der wichtigsten Faktoren die regelmäßige Zerstörung ist. 

Welche Bedingungen können (und sollten) Sie schaffen, damit der Plan für ein solches Programm erfolgreich umgesetzt wird? Wie errichtet man die Basis, auf der es seine Wirkung nach außen ebenso wie nach innen entfalten kann? Wie und warum schafft dies Nutzen sowohl im Sinne des Arbeitgebers als auch für alle Beteiligen?

So individuell jedes Progranm ist: Es gibt einige Faktoren, die in so gut wie allen Projekten dafür sorgen, dass diese erfolgreich ablaufen. Diese Erfahrung habe ich in den mehr als zehn Jahren gemacht, in denen ich Corporate-Influencer-Programme in Unternehmen mit aufgebaut, realisiert und begleitet habe. Hier sind …

15 entscheidende Erfolgsfaktoren für das Corporate-Influencer-Programm

1. Zuallererst: zufriedene Mitarbeitende

Corporate-Influencer-Programme bauen darauf auf, dass die Mitarbeitenden sich für einen Arbeitgeber zeigen, auf den sie stolz sind und bei dem sie sich wohlfühlen. Die Arbeit an einem solchen Programm ist immer auch Arbeit an der Unternehmenskultur, und idealerweise stärkt sie Identifikation und Zugehörigkeitsgefühl.

Das gilt aber eben nur, wenn die Vorzeichen bereits stimmen. Stolz oder Mitarbeiterzufriedenheit kann man nicht einfordern. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, dann gibt es zunächst andere Baustellen. Denn vergessen Sie bitte nicht: Auch unzufriedene Mitarbeitende sind Markenbotschafter. Sie sprechen im privaten Kreis, aber auch in Social Media über ihren Arbeitgeber, und das hinterlässt bei den Zuhörern dann ein zwar authentisches, aber nicht immer günstiges Bild. Solchen Markenbotschaftern kann man jedoch keineswegs einfach bessere Botschaften in den Mund legen, indem man ein entsprechendes Programm aufsetzt. Im Gegenteil: Ist die Stimmung schon mies, dann kann der Versuch der Geschäftsleitung oder der Unternehmenskommunikation, die Mitarbeitenden zu PR-gesteuerten Positivmeldungen zu bewegen, die Situation sogar noch verschlimmern.

Daher lohnt es sich also, ganz zu Beginn noch einmal gezielt auf die Unternehmenskultur zu schauen und die Mitarbeiterzufriedenheit zu untersuchen. Wenn es bereits deutliche Anzeichen für Unzufriedenheit im Unternehmen generell oder in einzelnen Bereichen gibt, dann ist dies in der Regel bereits bekannt – wobei die Bereitschaft von Entscheidern, das anzuerkennen, durchaus sehr unterschiedlich ausfallen kann. Auch wird man es natürlich nie allen Mitarbeitenden recht machen können. Einige Nörgler und Meckerer findet man in jedem Unternehmen, auch in solchen, in denen die meisten sehr zufrieden sind. Jedoch kann es sich als sinnvoll erweisen, eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Oft erlebt man dabei einige Überraschungen, auch positive.

Zuweilen zeigt sich aber Handlungsbedarf an Stellen, wo keiner der Entscheider ihn erwartet hätte. Jede Verbesserung in der Mitarbeiterzufriedenheit ist bereits ein Schritt zu besseren Markenbotschaftern, explizite Strategie hin oder her.

2. Eindeutiges Bekenntnis und Engagement der Geschäftsleitung

Die Zahl der sichtbaren Social CEOs steigt. Doch immer noch sind häufig Kommunikationsverantwortliche und deren Mitarbeitende frustriert darüber, dass sie ein Bewusstsein für die Bedeutung sichtbarer Personenmarken in das Unternehmen hineintragen sollen, während zugleich die Führungsetage in sozialen Netzwerken nahezu unsichtbar bleibt.

Meine persönlichen Erfahrungen bestätigen: In den Kundenprojekten, in denen sich C-Level, Vorstand und die Angehörigen der weiteren Führungsebenen aktiv in das Projekt einbringen, ist die Bereitschaft der Mitarbeitenden deutlich höher, sich zu engagieren und für das Unternehmen zu zeigen. Bleibt ein solches Engagement der Führungsebene aus, stellt sich schneller Frustration auf allen Ebenen ein.

Ein gut sichtbarer, medienaffiner Social CEO allein macht noch nicht die übrige Belegschaft zu überzeugten guten Corporate Influencern. Dazu gehören zum einen die bereits genannte Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen. Zum anderen steht und fällt aber der Erfolg eines solchen unternehmensweiten Programms nicht nur mit der Vorbildfunktion der Vorgesetzten, sondern vor allem damit, wie gut sich die Mitarbeitenden von ihnen unterstützt und wertgeschätzt fühlen.

Dazu aber brauchen die betreffenden Entscheiderinnen und Entscheider meistens ein gewisses Ausmaß an Coaching und Begleitung.

3. Strategische Basis

Bei der Erarbeitung von Kommunikations- und Contentstrategien zeigt sich erstaunlich oft – auch und gerade in größeren Unternehmen –, dass den Ausführenden gar keine ausgeschriebenen strategischen Zielvorgaben bekannt sind, sondern dass PR und Unternehmenskommunikation sehr taktisch betrieben werden. Das bedeutet: Alle Beteiligten arbeiten mit angenommenen Zielen, die sie sich selbst erschlossen haben, oder mit vagen Vorgaben, über die ein gewisses Einverständnis besteht.

Ein Corporate-Influencer-Programm stellt kein abgekoppeltes Projekt dar, sondern gehört zur Unternehmensstrategie und ist eng an die Kommunikationsstrategie angeschlossen. Je weniger hier ein Abgleich stattfindet, desto mehr zahlt das Handeln des Einzelnen womöglich allein auf dessen persönliche Ziele ein. Ein gemeinsames größeres Ganzes wurde ja nie gemeinsam definiert. Wer als Botschafterin oder Botschafter zum Unternehmenserfolg beitragen will, braucht Informationen darüber, wie dieser Erfolg aussehen und wie er erreicht werden soll. Daher ist die Erarbeitung strategischer Ziele und deren Aufbereitung für die Kommunikation in das Unternehmen hinein essenziell.

In einer Unternehmenskultur, in der alle das Gefühl haben, gemeinsam etwas zu bewegen, kann sich ein Corporate-Influencer-Programm am besten entfalten und dann auch die beste Wirkung nach innen wie nach außen erzielen.

4. Leitbild und Werte

Allein um zu Gewinnzielen beizutragen, engagiert sich niemand aus der Belegschaft. Ein Engagement als Corporate Influencer – und überhaupt die Identifikation mit dem Unternehmen – hat immer etwas mit dem Werteverständnis der Beteiligten zu tun.

Sehr viele Unternehmen haben Leitbilder erarbeitet, doch wie gut diese angenommen werden und verinnerlicht sind, entscheidet sich nicht an deren grafischer Aufbereitung auf Plakaten für die Vorstandsetage. Es entscheidet sich an der gelebten Unternehmenskultur.

Fehlen Strategie und Leitbild ganz, dann bleibt es wiederum den Einzelnen und dem Zufall überlassen, ob sich ein Gefühl der Gemeinsamkeit einstellt.

5. Flexible Strukturen

Wo viele Personenmarken zusammenwirken, braucht man verbindliche Vereinbarungen sowie eine gute Organisation der Zusammenarbeit, der Content-Erarbeitung und der Kommunikation nach innen ebenso wie nach außen. Bestimmte grundlegende Fragen müssen in jedem Unternehmen geklärt sein, angesichts der Tatsache, dass heute jeder einzelne Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin eine Schnittstelle in die Öffentlichkeit darstellt.

Die Bedingungen in der digitalen Welt wandeln sich so schnell, dass größere Organismen nur dann auf Dauer bestehen können, wenn ein konstruktiver Austausch besteht. Dazu gehören flexible Strukturen mit den entsprechenden Tools, die für alle zugänglich und leicht zu handhaben sind.

6. Hilfreiche Leitlinien

Damit sich alle Beteiligten, in sozialen Netzwerken ebenso wie im direkten Kontakt, sicher fühlen und Orientierung haben, brauchen sie gemeinsame Leitlinien. Zu einer gemeinsamen Strategie, die für alle Beteiligten klar und nachvollziehbar ist, gehören auch Social-Media-Guidelines. Diese spiegeln idealerweise eine gewachsene Best Practice. Viele Unternehmen verfügen bis heute nicht über solche Leitlinien. Wo sie vorhanden sind, umfassen sie in vielen Fällen nur die gleichen grundsätzlichen Empfehlungen, die in der Regel jedem einigermaßen medienkompetenten Menschen ohnehin längst klar sind. Vor den gängigen Fehlern bewahren sie meistens schon deswegen nicht, weil sie selten gelesen und noch seltener verinnerlicht werden.

Geheimhaltungsvereinbarungen im Arbeitsvertrag, Sprachregelungen, Verhaltenskodizes: All dies hat es in Unternehmen schon immer gegeben. Dennoch fällt es nicht jedem Menschen gleichermaßen leicht, solche verbindlichen Vereinbarungen auch in die digitale Welt zu übertragen. Allerdings brauchen viele Mitarbeitende an manchen Stellen viel weniger Anleitung, als manchmal angenommen wird – an anderen dagegen gilt es, noch Bewusstsein zu schaffen und Hilfestellung zu leisten.

Konkrete Beispiele sind gefragt, damit die oder der Einzelne die persönliche Relevanz erkennt. Es bedarf eines Prozesses der Implementierung und gemeinsamen Erarbeitung. Denn es geht darum, Bewusstsein zu schaffen, Eigenverantwortung zu fördern und einen ganzheitlichen Struktur- und Kulturwandel in diesen sich schnell verändernden digitalen Zeiten zu begleiten. Insofern ist das Projekt immer auch innerhalb der gesamten Digitalisierungsstrategie zu betrachten.

7. Konstruktive Fehlerkultur

Auf allen Unternehmensebenen sollte das Bewusstsein verbreitet sein, dass in der schnellen digitalen Kommunikation Fehler nicht nur passieren können, sondern dass sie passieren werden. Eine vernünftige Kultur des Umgangs mit Fehlern ist daher integraler Bestandteil jeder guten Kommunikationsstrategie und daher auch der Strategie, die dem Corporate-Influencer-Programm zugrundeliegt.

Gelingt es, eine gewandelte Kultur der Kollaboration zu etablieren, in der Mitarbeitende Fehler zugeben und alle daraus lernen können, verschafft dies dem betreffenden Unternehmen einen enormen Evolutionsvorsprung. Zudem ermächtigt es die einzelnen Mitarbeitenden, eigene Verantwortung zu übernehmen.

Insgesamt lässt sich beobachten, dass die Angst im Unternehmen insgesamt sinkt, Unabgestimmtes oder Unangemessenes könnte nach außen dringen und der Firma schaden. Es leuchtet ein, dass die Ermächtigung des oder der einzelnen Mitarbeitenden dazu führt, dass erheblich weniger Abstimmungsaufwand entsteht. Reaktionszeiten verkürzen sich. In Zeiten, in denen Unternehmen sowohl im Ganzen als auch in einzelnen Einheiten immer agiler und flexibler werden müssen, werden solche Vorteile unter Umständen nicht nur über den relativen Erfolg entscheiden, sondern buchstäblich über das wirtschaftliche Überleben von Firmen und Konzernen.

Es versteht sich jedoch zugleich, dass gerade eine solche Flexibilität und Agilität ganz klare Absprachen sowie ein gemeinsames Werteverständnis in der Firma erfordern. Dies stellt natürlich auch erhöhte Anforderungen an die Integration von neuen Mitarbeitenden. Zudem bedarf es klarer interner Kommunikation darüber, welche Inhalte für die Öffentlichkeit oder für Teilöffentlichkeiten gedacht sind beziehungsweise welche ein Betriebsgeheimnis bleiben müssen.

8. Erkennbarer persönlicher Nutzen für die Einzelnen

Wer den Wert einer aktiven Strategie mit Mitarbeiter-Markenbotschaftern bereits verinnerlicht hat, vergisst schon einmal, dass dies nicht für alle anderen potenziellen Beteiligten automatisch ebenfalls gilt. Doch es gelingt nur dann, alle mitzunehmen, wenn auch jeder den Nutzen einer solchen Vorgehensweise erkennt. Denn die Bedürfnisse der Einzelnen sind oft ganz unterschiedlich. Daher sollte auch die Argumentation unterschiedlich aussehen. Der Nutzen eines Corporate-Influencer-Programms für das Unternehmen ist nicht zwangsläufig oder komplett identisch mit dem Nutzen für den Einzelnen – zumindest nicht unmittelbar.

Die Erkenntnis, dass es für alle Betriebsangehörigen besser ist, wenn das Unternehmen im Markt gut da steht, liegt, je nach Position und Identifikationsgrad des Betreffenden mit den Arbeitgeberzielen, schon auf einer relativ hohen Abstraktionsebene. Zumindest ist sie nicht direkt erfahrbar. Damit jemand sich engagiert und im Zweifel mit der gesteigerten Sichtbarkeit auch – zumindest nach eigener Wahrnehmung – gewisse Risiken eingeht, muss er oder sie schon einen unmittelbareren persönlichen Nutzen erkennen.

Dies kann beispielsweise ein Bewusstsein für den gesteigerten eigenen Personenmarkenwert sein, persönliche Anerkennung, mehr Freiraum in der medialen Nutzung aber auch die Empfindung einer Zugehörigkeit. Viele Corporate-Influencer-Programme sind deswegen so erfolgreich, weil die daran Teilnehmenden eine Community innerhalb des Unternehmens bilden, die ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit und auch der persönlichen Bedeutung vermittelt.

Natürlich muss auch die Führungsebene den Nutzen erkennen, und auch hier gilt es, zielgruppengerecht zu kommunizieren. Denn das Programm steht und fällt mit der Unterstützung aus der Geschäftsleitung sowie mit jeder erneuten Freigabe von Budgets.

9. Funktionierende interne Kommunikation

Der Erfolg jeder Kommunikationsmaßnahme steht und fällt damit, wie gut die Zielgruppen erreicht werden. In der internen Kommunikation wird dies manchmal vergessen (siehe auch voriger Punkt). Will man alle Beschäftigten mitnehmen, braucht man die genaue Kenntnis ihrer Bedürfnisse. Man muss auch ihre kommunikativen Vorlieben sowie ihren Zugang zu Medien und Informationen kennen. Eine Analyse der internen Zielgruppen, nicht nur der unmittelbar am Programm Mitwirkenden, ist also unverzichtbar.

Regelmäßiger Austausch auf einer dafür geeigneten Kollaborationsplattform gehört zu einer zielgruppengerechten Kommunikation. Content aus dem Unternehmen sollte gut auffindbar und leicht teilbar sein. Feedback-Mechanismen in das Unternehmen und in die Unternehmenskommunikation hinein müssen etabliert sein und möglichst wenig Aufwand bei denen erzeugen, die sie nutzen.

Allerdings stellt dieses Thema vor allem in Unternehmen, in denen die Belegschaft in ihren Aufgaben sehr heterogen ist, eine große Herausforderung dar. Nicht jeder hat Zugang zu einem Computerarbeitsplatz oder verfügt über ein Diensthandy. Hier müssen anhand der individuellen Gegebenheiten auch individuelle Lösungen gefunden werden. Deswegen ist es wichtig, Fachleute für die interne Kommunikation mit einzubinden.

10. Quick Wins für alle Beteiligten

Einmal den Nutzen für jeden und jede Einzelne herauszuarbeiten ist ein guter Anfang. Aber es reicht nicht aus und geht nicht weit genug. Wer schon einmal an der Erarbeitung und Umsetzung eines größeren Strategie- und Changeprojekts mitgearbeitet hat, weiß, wie groß die Gefahr ist, dass den Beteiligten zwischendurch das Durchhaltevermögen und damit auch die Lust ausgehen.

Es ist sehr schwierig, ein solches Projekt auf Dauer mit gleichbleibender Intensität durchzuziehen, wenn nicht der Nutzen zwischendurch auch immer wieder im Blick gehalten wird. Ansonsten kann es geschehen, dass die mittel- und langfristigen Ziele ihre Zugkraft verlieren.

Der Alltag im Unternehmen und kurzfristige Anforderungen gewinnen die Oberhand. Daher ist es Aufgabe der internen Kommunikation, an alle Mitwirkenden Zwischenerfolge zu kommunizieren.

11. Hinreichende Ressourcen

Jede Erweiterung in der Kommunikationsstrategie stellt heutzutage ohnehin häufig einen Kraftakt dar: Jede Marke sollte kontinuierlich überwacht werden. Communitybuilding und Interaktion binden Zeit und Arbeitskraft. Es sind immer neue Medien zu berücksichtigen und zu bespielen.

Zugleich aber wachsen die finanziellen und personellen Ressourcen nicht automatisch mit. Das bedeutet, dass die bestehenden Ressourcen neu verteilt werden müssen. Ein Corporate-Influencer-Programm allerdings erzeugt, je nach Umfang und Tragweite, zumindest zum Start erheblichen Aufwand und bindet weiterhin dauerhaft Mittel. Daher ist die solide Kalkulation zu Beginn entscheidend. Sie setzt den Rahmen für das Projekt. Das Programm kann nur so umfangreich werden, wie die Mittel es erlauben.

12. Mindestens ein (Haupt-)Verantwortlicher

Ein Corporate-Influencer-Programm kann man nicht nebenbei organisieren und leiten. Es braucht mindestens einen oder eine Hauptverantwortliche im Unternehmen. Auch wenn externe Beratung und Begleitung in Anspruch genommen werden, ist ein solcher interner Ansprechpartner erst recht essenziell.

Wer diese Verantwortung gegebenenfalls zusätzlich zu bisherigen Aufgaben übernimmt, sollte zumindest in der Anfangsphase einen Gutteil der Arbeitszeit für das Projekt zur Verfügung haben. Natürlich können sich auch mehrere Verantwortliche diese Aufgabe teilen. Ohnehin braucht es eine Vertretungsregel. Denn auch wenn der oder die Hauptverantwortliche einmal ausfällt oder Urlaub macht, muss jemand verfügbar sein, der das Projekt kennt und dessen Aufgaben übernimmt.

13. Engmaschige Unterstützung bei größtmöglicher Freiheit

Gerade zu Beginn einer umfangreicheren Strategie brauchen die Markenbotschafter entsprechend ihren persönlichen Bedürfnissen und Voraussetzungen individuelle Unterstützung sowie regelmäßige Informationen zum Fortgang des Projekts.

Dabei gilt es zum einen, diejenigen zu schulen und zu begleiten, für die das Thema noch neu ist. Zum anderen sollen aber auch diejenigen eng mit dem Projekt verbunden bleiben, die bereits vor dem offiziellen Start des Markenbotschafterprojekts als Unternehmensangehörige etwa in sozialen Netzwerken aktiv gewesen sind. Sie können wertvolle Erfahrungen beitragen oder sogar Mentor-Aufgaben für weniger Erfahrene übernehmen.

Dazu muss man die Gratwanderung schaffen, sie zwar engmaschig einzubinden, aber nicht zu sehr zu reglementieren. Deswegen ist es so wichtig, die gesamte Strategie und den jeweiligen Fortschritt für alle verfügbar zu dokumentieren. Sonst kann es passieren, dass sich die einen alleingelassen fühlen, während die anderen im Alleingang das realisieren, was sie für sich selbst als sinnvolle Strategie erachten.

14. Vertrauen, Vertrauen, Vertrauen

Mitarbeiter-Markenbotschafter als verlängerte Arme der PR- und Social-Media-Abteilungen zu verstehen, als willige Teiler von Unternehmensbotschaften in den eigenen Accounts und Profilen: So lässt sich wohl kaum jemand instrumentalisieren. Erst recht funktioniert es nicht vorzuschreiben, was und wie gesprochen wird.

Der Erfolg von Corporate-Influencer-Programmen basiert auf der Vielstimmigkeit und den persönlichen Eigenschaften von Individuen. Es ist weder gewünscht noch überhaupt möglich, dass sie PR-konform mit einer Stimme sprechen. Kontrolle in der PR ist in Zeiten sozialer Netzwerke ohnehin eine Illusion. Mehr noch: Mangelndes Vertrauen oder der Versuch einer zu starken Regelmentierung demotiviert selbst die willigsten Mitarbeitenden.

Nur wer den Mitarbeitenden zutraut, sich auf ihre ganz eigene Weise für den Arbeitgeber stark und sichtbar zu machen, wird auf positive Resonanz und wirkliches Engagement stoßen.

15. Ein guter Plan – inklusive geplanter Zerstörung

Mit der Konzeption und Planung steht und fällt der Erfolg. Ganz gleich wie umfangreich das Corporate-Influencer-Programm ist und welche Form es haben soll: Es gilt, eine ausgeschriebene Strategie und ein schlüssiges Konzept zu entwickeln, mit dem sich alle Beteiligten identifizieren können.

„Kill your Project“ – zerstöre dein Projekt: Dies ist vielleicht eine der wichtigsten Regeln für Corporate-Influencer-Programme. Denn was noch so gut läuft, wird auf Dauer nicht immer linear so weiterlaufen. Anfangsbegeisterung versickert. Wenn neue Anstöße fehlen, geht irgendwann auch das Empfinden für die eigenen Antriebe verloren. Nach einem gewissen Zeitraum – wie lange, hängt sehr stark von Form, Intensität und Intervallen ab –, muss ein deutlicher Schnitt erfolgen. Daher sollten Sie Ihr Programm in gewissen Abständen neu erfinden. „Mit“ ist wörtlich gemeint, also gemeinsam mit den Beteiligten. Klare Schnitte, neue Ziele, weitere Beteiligte: Der Neustart muss für alle im weitesten Sinne Mitwirkenden deutlich zu spüren sein.

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Artikelbild: Midjourney/KI-generiert

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Liegt es an der Bezeichnung? An der internen Argumentation in manchen Firmen? An der Außendarstellung einiger besonders exponierter Köpfe, etwa auf LinkedIn? Fakt ist: In vielen Unternehmen werden Corporate-Influencer-Programme nach wie vor als optional betrachtet. Manchmal gar als eine Art nettes Incentive für die Mitarbeitenden, das aber für den Markenerfolg eher nachrangig sei. Oder allenfalls im Marketing eine Rolle spielt. Und das gilt sowohl für Organisationen, die bereits ein Programm haben, als auch für solche, in denen man noch darüber nachdenkt – oder das Vorhaben auf die lange Bank schiebt, weil zunächst alles andere wichtig ist. Ein Irrtum, der schwere Folgen haben kann. Jedes Unternehmen muss sich heute mit dem Thema auseinandersetzen, weil es ein zutiefst strategisches ist. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum ein Corporate-Influencer-Programm eine unverzichtbare Säule der Kommunikations- und der  Unternehmensstrategie bildet – und wie es dazu beiträgt, das Potential der Marke zu entfalten sowie die Organisation zukunftsfähiger zu machen.

Corporate-Influencer-Programme: Aus Strategie geboren

Corporate-Influencer-Programme sind nicht einfach nur ein weiteres Kommunikationstool, sondern eine logische Fortführung der Unternehmensstrategie. In der Unternehmensstrategie sind die Ziele der Organisation festgehalten – und wie sie erreicht werden sollen. Dies lässt sich niemals losgelöst von den Menschen beschreiben, die daran mitwirken. In einer Zeit, in der authentische, persönliche Kommunikation eine entscheidende Rolle spielt, gewinnen die Mitarbeiter als Markenbotschafter zunehmend an Bedeutung. Durch ihre persönliche Authentizität und Nähe zu den Zielgruppen sind sie in der Lage, die strategischen Unternehmensziele nicht nur mit voranzubringen, sondern auch an die verschiedenen Interessengruppen zu kommunzieren.

Das funktioniert allerdings nur, wenn innerhalb des Unternehmens Austausch und Transparenz bezüglich der Ziele herrschen. Nur wer sich mit Zielen identifiziert und diese mitträgt, kann sie auch nach außen vertreten. Die Unternehmenskultur spielt also eine entscheidende Rolle dafür, ob eine Corporate-Influencer-Strategie wirklich aus Strategie geboren ist und an dieser Teil hat, oder ob sie letztlich eher aufgesetzt und nur Makulatur ist. Dann nämlich wäre sie wirklich optional.

Eine Marke – viele Gesichter

Denn ob ein Unternehmen es aktiv fördert oder nicht: Die Beschäftigten eines Unternehmens werden, sobald sie als solche erkennbar und zuzuordnen sind, als Gesichter der Marke wahrgenommen. Und das gilt eben nicht nur für diejenigen, die offiziell als Sprecherinnen und Sprecher fungieren. Das Verhalten und die Aussagen aller Unternehmensangehörigen beeinflussen die öffentliche Wahrnehmung erheblich. Diese Tatsache macht es für Unternehmen unerlässlich, ihre Mitarbeiter aktiv in die Kommunikationsstrategie einzubinden und ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um als authentische und glaubwürdige Markenbotschafter zu agieren. Denn ist diese Rolle nicht bewusst, oder findet keine Unterstützung statt, bleiben der Erfolg und die Außenwirkung dem Zufall überlassen. Das kann gut ausgehen, muss aber nicht zwangsläufig.

Für Unternehmen ist es daher strategisch unerlässlich, diese Realität nicht nur zu akzeptieren, sondern aktiv zu unterstützen. Anstatt den Erfolg dem Zufall zu überlassen, sollten Unternehmen Corporate-Influencer-Programme entwickeln, die ihre Mitarbeiter bewusst in die Unternehmens- und Kommunikationsstrategie einbinden. Dies schafft nicht nur Klarheit und Orientierung für die Mitarbeitenden, sondern minimiert auch Risiken, die durch unbedachte Äußerungen oder Verhaltensweisen entstehen könnten, und zwar auch für die Betreffenden selbst.

Denn Unternehmen tragen ihren Beschäftigten gegenüber Verantwortung, auch was die persönliche Kommunikation angeht. Es darf nicht dem oder der Einzelnen überlassen bleiben, für sich allein zu erarbeiten, wie beispielsweise im Krisenfall vorzugehen ist.

Corporate-Influencer-Strategie als Teil der Kommunikationsstrategie

Die Kommunikationsstrategie eines Unternehmens zielt darauf ab, klare und konsistente Botschaften nach innen und außen zu transportieren. Corporate Influencer sind ein Schlüsselelement dieser Strategie, weil sie die offizielle Kommunikation durch eine authentische und persönliche Komponente ergänzen.

Mitarbeitende, die als Corporate Influencer agieren, tragen die zentralen Botschaften des Unternehmens auf eine glaubwürdige Art und Weise in ihre Netzwerke. Durch ihre individuelle Kommunikation in sozialen Medien und anderen digitalen Plattformen verbreiten sie nicht nur die offiziellen Unternehmensinhalte, sondern verleihen diesen eine persönliche und greifbare Note, die bei der Zielgruppe Vertrauen schafft.

Corporate-Influencer-Programme sind daher eng an die Kommunikationsstrategie angebunden, weil sie die Unternehmensbotschaften verstärken. Indem Beschäftigte aktiv über ihre Erfahrungen im Unternehmen sprechen und Unternehmenswerte teilen, wird die Reichweite der offiziellen Kommunikation erheblich erweitert.

Dabei geht es um viel mehr als um fluffige Tipps für optimale Postings und maximale Contentproduktion. Wer sich dem Thema so taktisch und operativ annähert, verliert sich in der Außenwirkung. Das größere Ganze gerät aus dem Blick, und das gilt nicht nur für die Strategie insgesamt, sondern auch für die persönlichen Ziele der Einzelnen. Denn auch Corporate-Influencer-Programme sind nur dann erfolgreich und wirkungsvoll, wenn wirklich alle Beteiligten gleichermaßen profitieren. Wer die Mitarbeitenden nur als Erfüllungsgehilfen für den Markenerfolg zu instrumentalisieren versucht, hat schon verloren.

Rückwirkung auf die Unternehmensstrategie

Corporate-Influencer-Programme wirken jedoch nicht nur in eine Richtung – sie können auch auf die Unternehmensstrategie rückwirken. Die Menschen im Unternehmen stehen in ständigem Austausch mit ihren Netzwerken, sie erhalten Feedback, erkennen neue Trends und erfahren, wie die Marke und ihre Botschaften tatsächlich wahrgenommen werden. Diese Informationen können zurück in das Unternehmen fließen und helfen, die strategische Ausrichtung zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Ein gut funktionierendes Corporate-Influencer-Programm ermöglicht es dem Unternehmen, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren und Innovationen schneller voranzutreiben.

Corporate Influencer können Trends und Stimmungen in den sozialen Netzwerken frühzeitig erkennen und dieses Wissen an die Unternehmensführung weitergeben. So leisten sie einen wichtigen Beitrag zur kontinuierlichen Anpassung und Optimierung der Unternehmensstrategie. Denn so können Unternehmen schneller auf neue Bedürfnisse ihrer Zielgruppen reagieren und die Unternehmensstrategie agiler gestalten, vorausgesetzt natürlich, die Strukturen geben es her.

Rückwirkung auf die Kommunikationsstrategie

Auch die Kommunikationsstrategie wird durch ein Corporate-Influencer-Programm gestärkt. Die Rückmeldungen aus den persönlichen Netzwerken liefern wertvolle Einblicke für die Unternehmenskommunikation. Unternehmen können besser verstehen, wie ihre Botschaften ankommen und wo es möglicherweise Lücken oder Missverständnisse gibt.

Auf diese Weise wird die Kommunikationsstrategie dynamischer – entsprechende Strukturen wiederum vorausgesetzt – und kann sich den Anforderungen des Marktes anpassen. Corporate Influencer agieren also auch als Feedback-Kanäle, die wichtige Informationen in das Unternehmen zurückspiegeln.

Corporate-Influencer-Programme: viel mehr als Marketing

Natürlich spielen Marketingaspekte eine wichtige Rolle in Corporate-Influencer-Programmen. Doch es geht dabei um weit mehr als um Werbung oder Imagepflege. Solche Programme gehen weit über Marketing hinaus: Sie fördern interne Kommunikation, treiben Innovationen voran und stärken die Wettbewerbsfähigkeit. Sie fördern im Idealfall die interne Kommunikation, verbessern die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und tragen zur Innovationskraft des Unternehmens bei.

Die Einführung eines solchen Programms signalisiert zudem nicht nur Offenheit und Transparenz, sondern auch Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter als Corporate Influencer fördern, schaffen eine Kultur, die Talente anzieht und hält, die in einem innovativen und unterstützenden Umfeld arbeiten möchten.

Katalysator, Prüfstein, Kulturfaktor

Die Corporate-Influencer-Strategie und deren Auswirkungen auf die digitale Reife, die Prozesse und die Unternehmenskultur haben nehmen unmittelbar Einfluss auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens insgesamt. Corporate Influencer wirken oft als Katalysatoren für Veränderungen und Innovationen, indem sie den Austausch von Wissen und Ideen über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg fördern. Diese offene und kollaborative Umgebung ist entscheidend, um neue Konzepte zu entwickeln und schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen.

Ein Corporate-Influencer-Programm bildet also zugleich einen entscheidenden Prüfstein für die digitale Reife eines Unternehmens. Um ein solches Programm erfolgreich aufzusetzen, müssen die entsprechenden Strukturen, Prozesse und Tools vorhanden sein oder entwickelt werden. Dies umfasst unter anderem die Bereitstellung geeigneter Plattformen, auf denen die Mitarbeiter ihre Inhalte teilen und mit ihrem Netzwerk interagieren können.

Unternehmen, die diese digitale Reife erreichen und ihre Beschäftigten aktiv als Corporate Influencer fördern, sind erfahrungsgemäß dann insgesamt besser in der Lage, die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Ein sorgfältig entwickeltes Corporate-Influencer-Programm kann also zugleich maßgeblich dazu beitragen, die interne Kommunikation zu verbessern und eine funktionierende Kollaboration zu fördern.

Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit

Ein gut entwickeltes Corporate-Influencer-Programm stellt einen wesentlichen Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dar. Es fördert nicht nur die Innovationskraft, sondern trägt auch zur Anpassungsfähigkeit an die sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes bei.

Indem Mitarbeiter ihre Rolle als Corporate Influencer ausfüllen, werden sie ermutigt, neue Ideen zu entwickeln und diese aktiv in das Unternehmen einzubringen. Dieser offene Austausch und die Bereitschaft zur Veränderung stärken die Position des Unternehmens im Wettbewerb und sichern dessen langfristigen Erfolg.

Fazit: Corporate-Influencer-Programme sind kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit

Corporate-Influencer-Programme sind keine isolierten Maßnahmen, sondern tief in die Unternehmens- und Kommunikationsstrategie eingebettet. Sie leiten sich aus den strategischen Zielen eines Unternehmens ab und helfen, diese Ziele durch authentische, glaubwürdige und persönliche Kommunikation zu erreichen. Gleichzeitig wirken sie auf die Strategien zurück, indem sie wertvolle Rückmeldungen aus dem Markt und von den Zielgruppen liefern. Darüber hinaus berücksichtigen sie die ohnehin unvermeidliche Sichtbarkeit der Mitarbeitenden in der digitalen Welt und betrachten diese strategisch zum allseitigen Nutzen. Unternehmen, die diese wechselseitige Beziehung erkennen und fördern, profitieren von einer agilen, zukunftsfähigen Strategie und einer gestärkten Markenidentität.

Corporate-Influencer-Programme sind keine bloße Ergänzung zur bestehenden Unternehmensstrategie, sondern bilden eine unverzichtbare Säule. Sie stärken die Marke, fördern die interne Kommunikation und Zusammenarbeit, und tragen maßgeblich zur Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei.

Unternehmen, die das Potential ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Corporate Influencer erkennen und fördern, schaffen eine starke und authentische Markenpräsenz, die sich langfristig positiv auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Die Implementierung solcher Programme ist daher nicht nur eine Option, sondern eine strategische Notwendigkeit für jedes Unternehmen.

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Bild: Midjourney

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Immer neue Themen für immer bessere Postings und multimedialen Content finden: Nicht nur Social CEOs raucht manchmal der Kopf, und ihnen fällt nichts mehr ein. Ihnen auch? Dabei sitzen Sie womöglich längst auf einem großen Schatz. Sie müssen ihn nur finden und heben. Ein Content-Audit kann dabei helfen. Oh nein, schon wieder ein Audit? Sie gehen schon in Deckung, wenn Sie hier auch noch den Begriff hören? Müssen Sie nicht. Ich stelle Ihnen eine einfache und schnelle Methode vor – und einen Gutteil der Arbeit dafür können Sie womöglich sogar ins Team geben.

Als CEO, Vorstand, Führungskraft, generell als Corporate Influencer können Sie nicht nicht kommunizieren. Folglich können Sie auch nicht keine Inhalte produzieren. Doch vielen Persönlichkeiten ist gar nicht klar, welche Werte das irgendwann schon einmal Gesagte und Geschriebene noch haben kann. Man muss es nur finden und systematisch betrachten. Idealerweise sorgen Sie dabei gleich dafür, dass zukünftig solche wertvollen Inhalte direkt für die weitere Verwendung gesichert werden. Das spart viel Zeit und Aufwand. Und es nützt allen: Ihnen selbst, aber auch Ihren Zielgruppen, für die Inhalte hilfreich sein können.

Werte finden, Werte sichern

Beachtliche Werte in Form von Inhalten liegen also meistens bereits vor, sowohl insgesamt im Unternehmen als auch speziell auf die betreffende Persönlichkeit bezogen. Dazu gehören Fachbeiträge, Pressemitteilungen, Meldungen in der internen Kommunikation, Mitteilungen an die Belegschaft, Austausch mit Geschäftspartnern und vieles mehr. In jedem Fall werden Sie wahrscheinlich überrascht sein, wie viele Inhalte bereits vorliegen, die in irgendeiner Form wiederverwertbar sind. Zumindest aber sollten Sie daraus Impulse für die Entwicklung von Themengebieten und Themen gewinnen können.

Daher lohnt es sich, ein kleines Content-Audit einzulegen, bevor Sie ausführlich über neue Themen und Inhalte nachdenken. Ein regelmäßiges Content-Audit gehört sowieso zum Kommunikationsstandard bei Ihnen im Unternehmen insgesamt? Gerade dann können Sie die vorliegenden Strukturen für Ihre persönliche Kommunikation nutzen. Wenn nicht, empfiehlt es sich ohnehin, dies nachzuholen. Falls noch nicht vorhanden, etablieren Sie jetzt zugleich eine Struktur, in der zukünftig Inhalte geplant, erfasst und dokumentiert werden. Ein Content-Audit ist keine einmalige Aktion, sondern ein dauerhafter Prozess, der fest in das Qualitätsmanagement in der strategischen Kommunikation integriert sein sollte.

Warum nur ein kleines Audit?

Das Content-Audit liefert einen klaren Überblick über den aktuellen Stand und über die bereits vorhandenen Inhalte. Es zeigt Möglichkeiten auf, wo der oder die Social CEO für die eigene Kommunikationsstrategie ansetzen oder sie weiterentwickeln kann.An dieser Stelle vollziehen wir aber ein sehr kompaktes Content-Audit bezogen auf die persönliche Kommunikations- und Contentstrategie. Ein umfassendes Content-Audit stellt nämlich eine riesige Aufgabe dar, weswegen daran in vielen Unternehmen gespart wird. Für einzelne Personen kann eine solche Aufgabe auch entmutigend sein oder sogar so zeitaufwändig, dass der Nutzen in Relation fraglich wird.

Die folgende Struktur ist natürlich nur ein Vorschlag. Integrieren Sie sie bitte so, dass es für Sie – und gegebenenfalls für die Arbeitsweise im Team – passt.

Sammlung und Bestandsaufnahme

Inventarisieren: Sammeln Sie sämtliche Inhalte, die von Ihnen selbst sowie in Ihrem Namen bisher in eigenen Medien (auch Print!), auf eigenen Webseiten sowie in sozialen Medien veröffentlicht wurden. Wie weit Sie dabei zurückgehen sollten? Diese Frage kann man nicht pauschal beantworten, das unterscheidet sich je nach Branche, Unternehmen, Geschäft aber auch natürlich aufgrund der persönlichen Historie der Person.

Gerade für exponierte Personen wie Social CEOs gilt: Das muss natürlich der oder die Betreffende nicht komplett selbst erledigen. Es ist vielmehr etwas, das das Unterstützer-Team sehr gut übernehmen kann.

Kategorisieren: Ordnen Sie die Inhalte, entweder nach Ihrer eigenen Systematik oder etwa nach Typen (z.B. Newsletter, Blogposts, LinkedIn-Postings, Instagram-Reels, YouTube-Videos) und nach Themenbereichen.

Prüfung und weitere Veranlassung

Aktualität: Sind die Inhalte noch aktuell und passen zu Ihrer Strategie? – Greifen Sie hier auch nochmal auf die eigenen Ziele zurück, die Sie zum Beispiel mit der ersten Episode in diesem Jahr gesammelt haben.

Relevanz: Sind die Inhalte noch relevant für die eigenen Zielgruppen? Welchen Nutzen bieten sie diesen? – Beschreiben Sie dies möglichst konkret, bezogen auf die einzelnen Stakeholder.

Authentizität: Reflektieren die Inhalte Ihre authentische Stimme und Persönlichkeit? Wenn nicht: Passen sie zumindest dazu, wenn man sie umformuliert?

Konsistenz: Sind sowohl die Aussagen und als auch die Tonalität durchgehend plausibel – untereinander, aber auch in Relation zu den Unternehmensbotschaften? Auch hier: Wenn nicht: Passen sie zumindest dazu, wenn man sie umformuliert?

Handlungsbedarf: Was soll mit diesen Inhalten geschehen? Ich habe hier fünf Kategieren als Vorschlag. Sollen sie …

1. aussortiert werden, weil nicht mehr aktuell oder relevant?
2. unverändert bestehen bleiben, weil mit den richtigen Aussagen an der richtigen Stelle veröffentlicht?
3. aktualisiert werden, weil an der richtigen Stelle, aber verbesserungswürdig?
4. unverändert übernommen, aber neu veröffentlicht werden, weil noch aktuell, aber an anderer Stelle sehr gut verwertbar?
5. für die Wiederverwendung und Neuveröffentlichung bearbeitet werden, weil für die zukünftige Kommunikation wertvoll?

Alle Inhalte aus Punkt 4 und 5 können Sie jetzt nehmen und neu veröffentlichen, aufbereiten, anreichen, in neue Zusammenhänge setzen. Wahrscheinlich ergeben sich daraus ganz von selbst neue Ideen, Anregungen und weitere Themen.

Themen finden: Ab jetzt ein Luxusproblem?

Also: Ist dieser Schatz einmal gehoben, brauchen Sie sich nur noch Gedanken darüber zu machen, wie sie ihn wertsteigernd für alle Beteiligten in die Welt bringen. Es könnte sogar sein, dass Sie plötzlich mehr Ideen haben, als Sie überhaupt verarbeiten können. Aber das ist doch verglichen mit vorher ein Luxusproblem, oder?

Also: Viel Spaß und viel Erfolg bei der Jagd auf den verborgenen Content-Schatz.
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Artikelbild: Canva/Ki-Bildgenerator

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Wo wollen Sie mit Ihrer persönlichen Kommunikation hin – in Sachen Sichtbarkeit, Einfluss, Vernetzung,  Thought Leadership? Was brauchen Sie dazu? Und woran messen Sie, ob Sie Ihre Ziele erreicht haben? Hier liefere ich Impulse und ganz praktische Tipps für Führungskräfte, CEOs und alle anderen Persönlichkeiten, die sich auf ein erfolgreiches Jahr in (nicht nur) digitalen Medien ausrichten wollen. 

Jede Strategie beginnt mit Zielen

Jedes Personal Branding, jede persönliche Kommunikationsstrategie, auch jede Social-CEO-Strategie beginnt mit einer klaren Definition der Ziele. Und es lohnt sich, auch jedes Jahr erneut jeweils zu Jahresbeginn auf schon Erreichtes zu schauen, die bisher gesetzten Ziele zu überprüfen und sich auf neue Ziele auszurichten.

Unter den hier Mitlesenden werden solche Führungskräfte sein, die mit dem Jahresbeginn gerade erst starten – oder durchstarten wollen. Und solche, die schon sehr sichtbar und aktiv sind. Egal, wo Sie stehen: Die folgenden Überlegungen helfen Ihnen dabei, Ihre Ziele zu setzen, bestehende Ziele zu überprüfen, neue zu definieren. Denn oft geht in den vielen Aktivitäten unter, worauf man sich einmal ausgerichtet hat – selbst bei sehr kommunikationserfahrenen Menschen. Dann kann es sehr hilfreich sein, sich die grundlegenden Fragen nochmals zu stellen.

Ausrichtung: Warum mache ich das eigentlich?

Zum Start hilft es, noch einmal kurz innezuhalten und sich einige grundlegende Fragen zu stellen: Was ist das höhere Ziel, was bewegt Sie dazu, sich sichtbar zu machen und im Gespräch mit anderen zu engagieren? Viele nennen das Purpose, ich mag den Begriff nicht so gerne. Ich nenne es beispielsweise lieber Sinn und Motivation. Entscheidend ist, sich die eigene Ausrichtung darauf nochmal in Erinnerung zu rufen.

Status-Check: Wo komme ich her und wo stehe ich?

Wo stehen Sie heute? Wie sind Sie dort hingekommen? Wenn Sie sich auf Ziele ausrichten wollen, brauchen Sie zunächst einen aktuellen Status. Den können Sie auch bestimmen, wenn Sie an dieser Stelle erstmals über Ihre digitale Kommunikation nachdenken. Das ist eine grundlegende Fragestellung.

Sie kann sich aber auch darüber hinaus auf bisherige Aktivitäten beziehen. Sind Sie, beispielsweise als Corporate Influencer, als Führungskraft, als Social CEO  schon länger aktiv, sollten Sie sich in Erinnerung rufen, mit welchen Zielen Sie gestartet sind – und inwiefern Sie diese bereits erreicht haben. Betrachten Sie an dieser Stelle auch noch einmal, was im vergangenen Jahr besonders gut funktioniert hat und was nicht, vor allem im Hinblick auf die Ziele, die Sie sich gesetzt hatten.

Sie können das alles gar nicht so richtig nachvollziehen? Dann ist jetzt die Gelegenheit, es zukünftig besser zu machen. Überlegen Sie sich ein System, um Ihre Erfolge zu dokumentieren.

Wettbewerbs-Check: In welchem Umfeld trete ich an?

Keine Zielsetzung ohne Verortung im Markt, in der Branche, im eigenen Umfeld und natürlich im Bezug zum Wettbewerb. Das gilt auch für Persönlichkeiten. Sie könnten dazu beispielsweise folgende Fragen heranziehen:

• Wer sind unsere Marktbegleiter, und welche Persönlichkeiten sind für diese Unternehmen sichtbar?
• Wo liegen die besonderen Stärken und Schwächen dieser Persönlichkeiten in ihrer Kommunikation? Was machen sie gut, was weniger gut?
• Wie sehen das Image und die öffentliche Wahrnehmung dieser Persönlichkeiten aus?
• Auf welchen Plattformen sind diese Personen präsent?
• Wie sind diese Präsenzen/Profile und die darauf stattfindenden Aktivitäten zu bewerten, etwa in Bezug auf …
  • formale Qualität: Gestaltung, Aufmachung, Usability,
  • Ausrichtung auf die Zielgruppen,
  • Frequenz der Veröffentlichungen,
  • inhaltliche Qualität,
  • Social-Media- und Kommunikations-KPI?
• Wo kann ich mir ein Beispiel nehmen? Wo kann ich mich positiv absetzen?

Übrigens: Überall dort, wo Sie Informationen über Personen sammeln, könnte das auch datenschutzrelevant sein. Mit solchen rechtlichen Fragen werden wir uns daher in einer der nächsten Folgen des Social-CEO-Podcasts auseinandersetzen. Dazu habe ich bereits einen bekannten Juristen als Interviewpartner gewonnen.

Was will ich 2024 erreichen?

Was möchten Sie durch Ihre Präsenz und Ihre Aktivitäten bewirken? Möchten Sie das Markenbewusstsein stärken? Geht es darum, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen? Steht im Vordergrund, den Umsatz des Unternehmens zu steigern? Oder wollen Sie insbesondere Fachkräfte anziehen?

Führungskräfte, speziell Vorstand und C-Level, agieren vor allem im Interesse des Unternehmens, dem sie vorstehen. Die konkreten Ziele beziehen sich daher immer auf die aktuelle Position in der betreffenden Organisation.

Doch darüber hinausgehend sollten Social CEOs wie alle anderen Personen aus dem Unternehmen auch übergeordnete persönliche Ziele mit den Unternehmenszielen abgleichen, diese gegebenenfalls gegenüberstellen und verbinden. Diese Überlegungen reichen weit über den aktuellen Zeithorizont hinaus und betreffen auch grundlegende Lebensthemen. Aber nehmen wir als Perspektive dieses Jahr:

Was sind Ihre persönlichen Ziele? Wo wollen Sie Ende 2024 stehen? Wie wollen Sie mit Ihrer und durch Ihre Kommunikation wahrgenommen werden?

• Wollen Sie beispielsweise Autorität in einem Fachgebiet erlangen, sowohl als Person als auch stellvertretend für die Gesamtexpertise des Unternehmens – oder diese Autorität ausbauen?
• Wollen Sie Werte-Autorität erlangen oder ausbauen, also die Werte des Unternehmens oder eigene Werte in den Vordergrund stellen?
• Wollen Sie erfolgreiches Agendasetting betreiben, um ein Anliegen nach vorne zu bringen?
• Wollen Sie sich als Person des öffentlichen Lebens eine Stimme im Diskurs über wichtige politische beziehungsweise gesellschaftspolitische Themen haben?
• Wie steht es eigentlich mit Ihrer Informationshoheit, sowohl über den eigenen Namen als auch über den Firmennamen sowie über relevante Begriffe?
• Wollen Sie Aufmerksamkeit für das Unternehmen und dessen Angebot schaffen, aber auch für die eigene öffentliche Person?
• Wollen Sie die Attraktivität der Arbeitgebermarke steigern? Dazu beitragen, mehr und qualifiziertere Fachkräfte zu gewinnen?

Wie sollen Ziele beschaffen sein?

Selbst sehr erfahrene Unternehmensstrategen werden manchmal erstaunlich unstrategisch, wenn es um ganz persönlichen Angelegenheiten geht. Daher hier eine kurze Erinnerung. Persönliche Ziele sollten idealerweise die folgenden Eigenschaften aufweisen:

Spezifisch: Ziele sollten klar und genau definiert sein. Anstatt sich vorzunehmen, „aktiver zu netzwerken“, kann man ganz konkrete Aktionen beschreiben und dafür auch Zeiten im Kalender reservieren.

Messbar: Es ist wichtig, dass man Fortschritte in Richtung des Ziels messen kann. Zum Beispiel, wenn das Ziel ist, am Ende des Jahres als Thought Leader, als Autorität in einem Thema wahrgenommen zu werden, könnte ein messbares Ziel sein, nach einem halben Jahr mindestens drei Erwähnungen in Leitmedien zu haben.

Erreichbar: Ziele sollten realistisch und erreichbar sein. Ein unerreichbares Ziel führt nur zu Frustration. Es ist besser, kleinere, erreichbare Ziele zu setzen, die schrittweise zu größeren Ambitionen führen.

Relevant: Persönliche Ziele sollten für die eigene Lebenssituation und die langfristigen Pläne relevant sein. Sie sollten einen echten Nutzen für das eigene Leben bringen. Daher nützt es nichts, sich auf abstrakte Unternehmensziele auszurichten, wenn Sie sich damit persönlich nicht wirklich identifizieren. Außerdem ist es entscheidend, dass persönliche Ziele mit den eigenen Werten und Überzeugungen in Einklang stehen. Ziele, die auf äußeren Erwartungen oder Druck basieren, sind oft schwerer zu verfolgen und zu erreichen als solche, die aus eigenen Wünschen und Interessen entstehen.

Zeitgebunden: Ein Ziel sollte eine klare Frist haben. Dies hilft dabei, sich auf das Ziel zu konzentrieren und die notwendigen Schritte in einem realistischen Zeitrahmen zu planen. Teilen Sie Ihre Jahresziele in Abschnitte auf – und planen Sie jetzt schon die Zielgerade Ende 2024.

Wie kann ich das in einen Satz fassen?

Wenn Sie sich Ihre Ziele überlegt haben: Können Sie das, was Sie für Ihre Person, für Ihr öffentliches Imagem erreichen wollen, in einen Satz fassen? Wie soll jemand aus Ihrem Netzwerk Sie in knapp 12 Monaten beschreiben, wenn Ihr Name fällt?

KPI-Check für persönliche Ziele

Woran misst man Vordenkertum, Sichtbarkeit, Einfluss, Erfolg? Welche Schlüsselindikatoren, welche Key Performance Indicators, können Sie heranziehen, um Ihren Erfolg zu messen?

KPI  in der persönlichen Kommunikation (Beispiele)

• Quantitativ, z.B.:
  • Eigene Zahlen (z.B. Zahl der Postings)
  • Impressions/Views, Reactions, Kommentare
  • Konversionen (Traffic, Feedback, Anfragen, Leads …)
• Qualitativ, z. B.:
  • Qualität der eigenen Inhalte
  • Sentiment
  • Wer kommentiert und interagiert?
  • Wer fragt an?
  • Wie werde ich angesprochen und welche Rückmeldungen erhalte ich?
• Zahl der Kontakte und Follower des Profils in sozialen Netzwerken
• Erwähnungen durch Meinungsführer der Branche und darüber hinaus
• Relevanz/Meinungsführerschaft derjenigen, die sich mit Ihnen in sozialen Netzwerken verbinden
• Sentiment der Berichterstattung

Ziele, KPI, Erfolge verwertbar festhalten

Halten Sie Ihre Ziele und die dazugehörigen KPI so fest, dass Sie sich darauf ausrichten und sie in der Umsetzung nutzen können. Und wenn Sie noch kein System für die Erfolgskontrolle etabliert haben, dann ist jetzt der richtige Zeitpunkt dazu. Nutzen Sie alles, was in der Unternehmenskommunikation vorhanden ist. Greifen Sie auf vorhandene Tools und Strukturen zurück.

Aber nehmen Sie sich Ruhe und vielleicht einen unabhängigen Sparringspartner, also jemanden, der oder die nicht im Unternehmen interessengebunden ist, um sich wirklich auszurichten.

Erfolge dokumentieren und feiern

Für Sie selbst gilt wie für alle anderen im Unternehmen auch: Motivation bleibt dann erhalten, wenn Erfolge erkennbar sind. Nur so werden Sie den langen Atem haben, um Ihre persönliche Kommunikationsstrategie über das Jahr durchzuhalten. Auch mal mit Rückschlägen fertigzuwerden, oder wenn es nicht so läuft. Halten Sie Erreichtes fest. Feiern Sie Etappensiege. Belohnen Sie sich. Und, nicht vergessen: Melden Sie die Erfolge auch in Ihr Team zurück, an diejenigen, die Sie in Ihrer persönlichen Kommunikation unterstützen.

Zum Thema Unterstützung für Führungskräfte sichern und organisieren gibt es eine eigene Podcast-Episode: „Es braucht ein ganzes Dorf …“

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Artikelbild: Canva/Ki-Bildgenerator

Der Beitrag Persönliche Kommunikationsziele setzen: Leitfaden mit Checklisten erschien zuerst auf PR-Doktor.

Hier geht es zur Tool-Seite mit ausführlicher Anleitung, Download sowie weiteren wertvollen Inhalten.

Der Personal-Branding-Canvas ist ein wertvolles Werkzeug aus meiner Beratungspraxis, das ich hier erstmals veröffentliche und kostenlos zur Verfügung stelle. Es hilft Ihnen dabei, Ihre persönliche Kommunikationsstrategie fundiert, aber zugleich mit Leichtigkeit und Freude zu erarbeiten. In diesem Beitrag stelle ich den Canvas vor. Ich sage Ihnen, wie und warum er Ihnen nützen kann. Und ich erläutere, warum ich mich für diese Bezeichnung entschieden habe.

Seit mehr als zwölf Jahren konzipiere und begleite ich Corporate-Influencer-Strategien und -Programme in Unternehmen ganz unterschiedlicher Größe, in ganz verschiedenen Branchen. Dabei arbeite ich sehr intensiv mit den beteiligten Menschen, in Workshops, aber auch in Einzelcoachings. Fast immer gehört zu einem solchen Programm eine Social-CEO-Strategie, die noch einmal besondere Aufmerksamkeit und intensive Erarbeitung erfordert. Bereits seit über zwanzig Jahren begleite ich Top-Manager, Führungskräfte sowie andere exponierte Köpfe auf ihrem Weg in ihre persönliche Kommunikation und in die digitalen Medien.

Was mit CEO-Blogs und dem Content-Marketing einzelner Persönlichkeiten begann, besteht heute zu großen Teilen aus einer aktiven Social-Media-Präsenz. Hier stellt derzeit LinkedIn den Goldstandard dar – aber keineswegs die einzige Plattform, über die es sich nachzudenken lohnt. Doch vor der Plattform-Auswahl gibt es einige viel wichtigere Überlegungen, die anschließend über den Erfolg entscheiden …

Warum ich Ihnen den Personal-Branding-Canvas schenke

Seit ich Menschen berate und begleite, hat sich die digitale Welt sehr weiterentwickelt. Aber dabei  hat sich eines nicht verändert: Wer sichtbar werden und etwas bewirken will, braucht eine fundierte Strategie. Während ich so viele Persönlichkeiten in ganz unterschiedlichen Positionen begleiten durfte – sowohl in Gruppen als auch in Einzelcoachings –, habe ich meine eigene Methodik entwickelt. Sie hat sich in mittlerweile vielen tausend Beratungs- und Workshop-Stunden bewährt. Ich bin davon überzeugt und erlebe es stets aufs Neue, dass ich damit wirkliche Werte schaffen und zu Erfolg verhelfen kann. Mit der passenden Vorgehensweise lassen sich übrigens auch so mancher Umweg sowie so manche Frustration vermeiden.

Dies gelingt mit den richtigen Fragen, viel Erfahrung sowie meiner Herangehensweise, die sich natürlich nur teilweise in ein schriftliches Tool umsetzen lässt. Doch ein solches Tool kann sehr gut unterstützen. Damit es leicht fällt und Spaß macht, die ganz eigene Strategie umzusetzen, habe ich meine Methode mit allen Bestandteilen und Zielfragen für meine Kundenprojekte in diesen Canvas gegossen.

Mein „Purpose“, den ich (siehe das zentrale Feld) allerdings lieber „Sinn & Motivation“ nenne, besteht mehr und mehr darin, meine eigenen Tools nicht nur in meinen Beratungsmandaten einzusetzen, wenn doch so viel mehr Menschen davon profitieren können. Deswegen habe ich mich entschlossen, den Personal-Branding-Canvas inklusive Anleitung zu veröffentlichen und kostenlos zur Verfügung zu stellen.

Er ist bereits in der Praxis erprobt. Ich bin aber gespannt darauf, welche Erfahrungen Sie damit machen!

Die eigene Erarbeitung ersetzt sicherlich keine individuelle Beratung und Begleitung. Aber ich sehe, wie motiviert und eigenständig meine Coachees auch außerhalb der Beratungstermine mit meinen Methoden, Werkzeugen und Strukturen weiterarbeiten. Deswegen glaube ich daran, dass Ihnen der Personal-Branding-Canvas hilft und Sie auf Ihrem Weg ein großes Stück weiterbringen kann.

Das bringt Ihnen der Personal-Branding-Canvas

Der Personal-Branding-Canvas kann Sie ab jetzt in Ihrer gesamten persönlichen Kommunikation begleiten. Das Ergebnis wird sich im Laufe der Zeit verändern, und auch die Art ihn einzusetzen, ändert sich. Jedes Mal, wenn Sie mit dem Canvas arbeiten, machen Sie eine Momentaufnahme.

Richtig spannend wird es also erst, wenn Sie ihn regelmäßig erneut hervornehmen. Betrachten Sie die einzelnen Schritte als einen iterativen Prozess. Sie werden wahrscheinlich bereits beim ersten Mal mehrfach hin und her gehen, bevor Sie zufrieden sind. Die Erarbeitung selbst ist dabei ebenso wertvoll wie das Ergebnis, denn dabei wird Ihnen wahrscheinlich vieles klar werden.

• ein wertvolles Tool, das bisher nur im Rahmen eines bezahlten Beratungsmandats verfügbar war
• einen neuen, frischen Ansatz, um sich mit Freude und Leichtigkeit zu überlegen, was Sie wie erreichen wollen
• eine bewährte und wirkungsvolle Methodik
• eine gut gestaltete Übersicht, in der alles Wesentliche auf einen Blick erkennbar ist
• eine systematische Herangehensweise, bei der Sie keinen wichtigen Aspekt vergessen
• kurze, prägnante Zielfragen, mit denen Sie sofort auf den Punkt kommen
• viele mögliche Optionen, Ihre Strategie ganz individuell zu erarbeiten
• handfeste Ergebnisse, die Sie immer wieder hervornehmen können
• einen Status, um Ihren Erfolg zu starten und weiter auszubauen
• eine hervorragende Möglichkeit, um gemeinsam mit anderen Menschen im Unternehmen oder einem „Buddy“ zu arbeiten
• ein Werkzeug, das Sie ab jetzt regelmäßig und vielseitig einsetzen

Tool-Seite: Anleitung, Download und weitere wertvolle Inhalte

Damit Sie den Personal-Branding-Canvas mit meiner Methodik nutzen können, habe ich für das Tool eine eigene, ausführliche Seite erstellt.

Hier finden Sie auch die Grafik sowie ein hochauflösendes PDF für den Druck.

Zudem beschreibe ich die in Workshops erprobte Methodik in einer ausführlichen Anleitung. Sie bietet verschiedene Herangehensweisen und liefert Raum für eigene Vorlieben in der Erarbeitung.

Weitere wertvolle Inhalte bereite ich gerade vor.

Hier geht es zur ausführlichen Seite.

Here is the link to the detailed page in English.

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PS: Demnächst veröffentliche ich ein weiteres Tool. Sie wollen sofort davon erfahren? Abonnieren Sie meinen Newsletter! 

Der Beitrag Der Personal-Branding-Canvas: Wertvolles Tool für Social CEOs, Corporate Influencer und Persönlichkeiten erschien zuerst auf PR-Doktor.

Corporate-Influencer-Programme: oft auf Marketing-Aspekte reduziert oder von Entscheidern als „nett zu haben, aber nicht essenziell“ bewertet. Dabei handelt es sich um ein zutiefst strategisches Thema, dem sich heute kein Unternehmen mehr entziehen kann und sollte. Ein zentraler Aspekt: Die Arbeit an der Corporate-Influencer-Strategie bringt schnell an den Tag, wie es um die digitale Reife im Unternehmen sowie um weitere Schlüsselbereiche bestellt ist. Sie unterstützt dabei, Kompetenzen auszubauen und die Digitalisierung voranzutreiben. Wer sich bewusst als Mitarbeiter-Markenbotschafter engagiert, steigert zudem ganz unvermeidlich die eigene Digital Literacy – und übernimmt damit intern eine entscheidende Vorbildfunktion. 

Deutsche Unternehmen und Digitalisierung: Trotz einiger geglückter Beispiele immer noch ein schwieriges Thema. „Stillstand statt Fortschritt“ konstatierte das Institut der deutschen Wirtschaft auch in diesem Jahr anhand der Werte im Digitalisierungsindex. Menschen im Unternehmen entscheiden darüber, ob und wie gut die Organisation in der Digitalisierung mithalten kann. Doch oft fehlt bei Entscheidern das Bewusstsein. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sollten jedoch Energie und Ressourcen systematisch in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens fließen, und dazu gehört ganz wesentlich die digitale Reife.

Individuelle Kompetenz vs. Compliance?

Aus eigener Beobachtung: Schien die Pandemie zunächst wenigstens in Teilbereichen einen Digitalisierungsschub auszulösen, so laufen mittlerweile in vielen Unternehmen nach wie vor provisorische Lösungen, die sich mit Compliance und effizienter Systematik schwer vereinbaren lassen. Schnell auf Videokonferenzen umzustellen und Dateiübertragungen zu ermöglichen ist eben noch keine Digitalisierung.

Andererseits sind viele Mitarbeitenden längst weiter als etwa die offizielle Unternehmenskommunikation. Sie tauschen sich in ihren persönlichen Netzwerken schnell und unkompliziert über Messenger aus. Sie nutzen mobile Technologien und Apps. Sie sind zumindest privat versiert in Recherche oder Bestellprozessen. KI-Anwendungen probieren sie auch dann aus, wenn dies beim Arbeitgeber noch gar kein Thema ist. Sie werden zudem ohnehin immer dann als Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter wahrgenommen, sobald sie als Unternehmensangehörige erkennbar sind – ganz gleich, ob hier im Unternehmen ein Bewusstsein dafür vorhanden ist.

Die Kompetenzen und Erfahrungen dieser Menschen könnten in einem idealen Unternehmensumfeld dazu beitragen, sich gemeinsam Technologien zu erschließen und diese zu implementieren. Dazu gilt es jedoch auf allen Ebenen, fehlendes Wissen zu ergänzen und Qualität zu sichern.

Quelle: iwd

Social-Media-Literacy als Pflichtprogramm

Doch wenn der offizielle Apparat zu schwerfällig ist, schaffen die digitalerfahrenen, gleichwohl nicht immer gleichermaßen problemsensiblen Menschen im Unternehmen oft auf eigene Faust Bypässe, die dann eben auch gefährliche Sicherheitslücken eröffnen oder datenschutzrechtlich problematisch sein können.

Ein Beispiel: Gibt es keinen offiziellen Messenger, keine gut und einfach handhabbaren schnellen Kommunikationswege im Unternehmen, werden eben private WhatsApp-Gruppen gegründet. Mitarbeitende begeben sich auf rechtlich dünnes Eis, um auf eigene Faust ihre Arbeitsfähigkeit und damit den Erfolg des Arbeitsgebers zu sichern. Ein Unding. – Es ließen sich viele weitere Beispiele nennen.

Andererseits nützt die beste Digitalstrategie nur dann etwas, wenn es gelingt, alle mitzunehmen – auch die digital Unerfahrenen sowie diejenigen, die mit Social Media überhaupt nichts anfangen können. Denn Social-Media-Literacy, die Erkenntnis der Notwendigkeit und das Wissen um die Nutzung zeitgemäßer Medien als Person, gehört zur Digital Literacy dazu.

Auch in dieser Hinsicht ist daher die Auseinandersetzung mit dem Thema Corporate Influencer weder für Entscheider in Unternehmen noch für Mitarbeitende in allen Bereichen optional.

Was Corporate-Influencer-Strategien für Digital Literay und digitale Reife leisten

Inwiefern tragen Corporate-Influencer-Strategien und die daraus resultierenden Programme zur Digital Literacy bei, und wie nützt dies insgesamt der digitalen Reife im Unternehmen?

Problemverständnis der Führungsebene

Eine Führungsebene, die sich damit auseinandersetzt, dass Mitarbeitende über digitale Medien sichtbar und erreichbar sind und somit direkten Einfluss auf Markenbild und Unternehmenserfolg nehmen, hat einen ersten wichtigen Schritt in Richtung digitale und mediale Reife getan.

Eine gut etabliertes Corporate-Influencer-Programm fördert das Verständnis für die Bedeutung von Digital Literacy und digitaler Reife auf allen Ebenen im Unternehmen. Indem Führungskräfte anerkennen, dass sie in zeitgemäßen digitalen Medien präsent sein und eine Stimme haben sollten, werden sie selbst zu Vorbildern für die digitale Kompetenz. Sie setzen sich mit digitalen Technologien und sozialen Medien auseinander und erkennen deren Potential für das Unternehmen. Dieses Problemverständnis ist also entscheidend, um digitale Transformation und Investitionen in die Digital Literacy voranzutreiben.

Wird das Programm sorgfältig erarbeitet, zeigt sich Handlungs- und Unterstützungsbedarf in vielen verschiedenen Bereichen. Transformation kann jedoch nur dann geschehen, wenn Entscheiderinnen und Entscheider verstanden haben, wie dringlich dies ist und worum es wirklich geht.

Digital und Social-Media-Literacy aller Mitarbeitenden

Jeder Mensch braucht heute digitale Kompetenzen: um mit anderen Menschen in Verbindung zu treten, um persönliche ebenso wie berufliche Angelegenheiten zu regeln, um an entscheidende Informationen zu kommen. Social Media sind nicht mehr optional, und damit ist nicht nur gemeint, sich aktiv auf Facebook oder Instagram einzubringen. Um sich in der Informationsgesellschaft zurechtzufinden, braucht es viele weitere Kompetenzen. Es wird selbst für digital Erfahrene beispielsweise immer schwieriger, wahr von fake zu unterscheiden. Mit der wachsenden Nutzung von KI-Tools werden trügerische Inhalte und Deep Fakes weiter zunehmen.

Unternehmen tragen Verantwortung, ihre Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, solche mittlerweile grundlegenden Fertigkeiten zu erwerben. Dies gilt zugleich immer dem Schutz der Marke selbst. Wer gelernt hat, verantwortungsbewusst mit digitalen Technologien umzugehen, handelt auch im Job souveräner und vor allem sicherer.

Unternehmenskultur als Basis für Transformation

Darüber hinaus hat eine Corporate-Influencer-Strategie auch Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Wichtige Werte wie Offenheit, Transparenz und Partizipation werden gefördert. Die Mitarbeitenden werden ermutigt, ihre Kenntnisse und Ideen einzubringen und sich aktiv an der Gestaltung zu beteiligen. Dies schafft eine Kultur des Wissensaustauschs, die die Innovationskraft und Agilität des Unternehmens steigert.

Ein solches Programm kann dazu beitragen, Silos und Hierarchien im Unternehmen aufzubrechen. Corporate Influencer agieren oft über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg und schaffen so Verbindungen zwischen verschiedenen Teilen des Unternehmens. Dies fördert den Austausch zwischen den Mitarbeitenden und verbessert die Zusammenarbeit, wenn es gilt komplexe Aufgaben zu bewältigen sowie neue Projekte anzustoßen.

Vorbilder und interne Botschafter

Corporate-Influencer-Programme fördern also die Digital Literacy und Social-Media-Literacy aller Mitarbeitenden. Indem diejenigen, die beispielsweise in einem Pilotprojekt an einem Programm teilnehmen, sich ihrer Rolle als Markenbotschafter bewusst werden und diese aktiv gestalten, erweitern sie ihre Kenntnisse und Fähigkeiten im Umgang mit digitalen Technologien und sozialen Medien. Sie lernen, wie man qualitativ hochwertige Inhalte erstellt, diese über verschiedene Kanäle teilt und mit dem eigenen Netzwerk interagiert.

Dieses Engagement führt dazu, dass die Mitarbeitenden aktiv die digitale Reife im Unternehmen mit vorantreiben. Zugleich übernehmen sie eine Vorbildfunktion als interne Botschafter in die gesamte Belegschaft.

Interne Kommunikation und funktionierende Kollaboration

Eine gut entwickeltes Corporate-Influencer-Programm kann maßgeblich dazu beitragen, die interne Kommunikation zu verbessern und eine funktionierende Kollaboration zu fördern. Damit dies gelingt, müssen jedoch die entsprechenden Strukturen, Prozesse, Plattformen und Tools vorhanden sein – oder geschaffen werden. Daher zeigen sich bereits in der Erarbeitung mögliche Defizite schnell: Gibt es leicht nutzbare Tools für die Kollaboration, die von allen Beteiligten angenommen und tatsächlich genutzt werden? Wie effizient funktionieren Austausch und Wissenstransfer?

Hapert es hier, dann besteht ganz sicher weit über diese Teilstrategie hinaus insgesamt Handlungsbedarf im Unternehmen. Insofern stellt die Corporate-Influencer-Strategie auch hier einen entscheidenden Prüfstein für die digitale Reife dar. Dies betrifft beispielsweise folgende Aspekte.

Strukturen: Ein Corporate-Influencer-Programm erfordert eine klare Struktur, die festlegt, wie Corporate Influencer identifiziert, ausgewählt, geschult und unterstützt werden. Es müssen Verantwortlichkeiten und Rollen definiert werden. Die Analyse der vorhandenen Strukturen zeigt mögliche Defizite wie eine unklare Aufgabenverteilung, fehlende Ressourcen oder Kommunikationslücken auf.

Prozesse: Die Definition der Prozesse ist ein weiterer wichtiger Schritt bei der Erarbeitung einer Corporate-Influencer-Strategie. Es müssen klare Richtlinien und Leitlinien festgelegt werden, die den Corporate Influencern als Orientierung dienen. Die Analyse der bestehenden Prozesse zeigt mögliche Defizite wie ineffiziente Abläufe, unklare Abstimmungswege oder fehlende Erfolgskontrolle auf.

Plattformen: Die Wahl der richtigen Plattformen ist entscheidend für den Erfolg der Corporate-Influencer-Strategie. Mitwirkende brauchen Unterstützung dabei, die für sie geeigneten Kanäle zu identifizieren, auf denen sie ihre Inhalte teilen und mit ihrem Netzwerk interagieren. Die begleitende Analyse der vorhandenen Unternehmenspräsenzen zeigt mögliche Defizite wie unzureichende Präsenz in relevanten sozialen Medien, mangelnde Reichweite oder fehlende Integration verschiedener Kommunikationskanäle auf.

Tools: Die Auswahl und Implementierung geeigneter Tools unterstützt die Corporate-Influencer-Strategie, etwa bei der Umsetzung und Messung ihrer Aktivitäten. Dies umfasst etwa Social-Media-Management-Tools, Content-Erstellungs-Tools, Analytics-Tools oder Kollaborationstools. Die Analyse der vorhandenen Tools zeigt mögliche Defizite wie fehlende Technologien oder veraltete Systeme auf, die eine effektive Umsetzung der Corporate-Influencer-Strategie behindern könnten. Hieraus lassen sich wiederum Rückschlüsse für das Gesamtunternehmen und für alle Prozesse ziehen.

Prüfstein für die Zukunftsfähigkeit

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In sehr vielen Unternehmen schlummern immense Werte als Inhalte unterschiedlichster Formen und Genres, deren Potenzial nicht annähernd ausgeschöpft wird. Statt dessen investieren die Verantwortlichen oft regelmäßig beträchtliche Budgets in die Erstellung immer neuer Texte, Bilder, Illustrationen, Präsentationen, Dokumenten … – die dann auch irgendwann auf dem Grund irgendwelcher Ordner auf dem Firmenserver oder auf irgendwelchen längst vergessenen Unterseiten der Website sedimentieren. Der Grund: Es findet nie oder zu selten oder zu wenig systematisch eine Erfassung aller vorhandenen Inhalte in unmittelbar verwertbarer Form statt. Dabei bildet das Content-Audit die Grundlage jeder erfolgreichen Arbeit an der Contentstrategie und insgesamt in allen Kommunikations-Disziplinen. Warum wird es so oft vernachlässigt? Und was können Sie tun, um dieses Defizit zu beheben – und den Content-Schatz doch noch zu bergen?

Das Content-Audit, die systematische Erfassung der bereits vorhandenen Inhalte im Unternehmen, stellt einen der elementaren Bestandteile jeder strategischen Erarbeitung in der Kommunikation und insbesondere der Content-(Marketing-)Strategie dar. Zugleich ist es aber auch eine der aufwändigsten und zeitintensivsten Fleißarbeiten. Deswegen wird es leider häufig vernachlässigt oder nicht gründlich genug gemacht, selbst in größeren Unternehmen.

Content-Audit: Besser pragmatisch starten als nie!

Aber besser mit weniger Aufwand starten und sich zunächst auf das Wesentliche fokussieren, als nie fertig zu werden oder erst gar nicht anzufangen! Daher habe ich eine schlanke Methodik entwickelt, die pragmatisch an die Sache herangeht. Es geht darum, bereits vorhandene Inhalte zu ermitteln, die verwertet werden können.

Diese Vorgehensweise eignet sich vor allem dann besonders gut, wenn Sie noch über keine umfangreiche Content-Plattform verfügen und ihre Content-(Marketing-)Strategie erst aufbauen wollen.

Das kleine Content-Audit findet nach dem Wissensaudit statt. Denn nach Letzterem fällt es leichter, die vorhandenen Inhalte für die weitere Verwertung zu beurteilen. Zudem sind beim Wissensaudit bereits Inhalte, etwa in Form von Beschreibungen, entstanden. Bereits vorhandene Inhalte sind auf das darin enthaltene Wissen untersucht worden. Diese können und sollten mit in das Content-Audit einfließen.

Welches Tool passt für Ihr Team?

Wählen Sie auch hier bitte eine Form der Erarbeitung und Dokumentation, die für Ihr Team am besten funktioniert. Eine Brainstorming-Phase ist hier nicht erforderlich. Die einfachste Form, die ich kenne, ist das Drei-Ordner-System plus eine entsprechend eingerichtete Tabelle. Dies ist angesichts der zeitgemäßen digitalen Möglichkeiten sicherlich nicht die eleganteste Vorgehensweise. Steht im Unternehmen ein Kollaborationstool zur Verfügung, das alle Beteiligten nutzen und beherrschen, machen Sie bitte Gebrauch von dessen spezifischen Möglichkeiten!

Aber meiner Erfahrung nach stellt dies gerade für Einsteiger die niedrigste Hürde zum Start dar. Sobald Sie mit mehreren Personen daran arbeiten, sollten sowohl die Ordner als auch die Tabelle allen Beteiligten zur gemeinsamen Arbeit daran zur Verfügung stehen.

Schritt 1: Zusammentragen

Sammeln Sie alle Inhalte, Content-Stücke, Texte, Bilder und andere multimedialen Inhalte, in denen Sie Fachwissen für die Content-Marketing-Strategie erwarten oder die dazu dienen, dieses darzustellen, zu illustrieren. Nicht in diese Sammlung gehören: Marketing- und Kommunikationskonzepte und rein organisatorische Informationen. Auch so etwas wie Social-Media-Guidelines, Leitbilder und andere Unterlagen gehören hier nicht hinein – es sei denn, diese Informationen wären zufällig Teil Ihrer (Beratungs-)Dienstleistungen.

Schritt 2: Vorselektieren

Sichten Sie jetzt alles Zusammengetragene im Hinblick auf die weitere Verwertung. Die gesamte Sammlung könnten Sie einmal komplett sichern, ehe Sie vorselektieren. Oder Sie speichern die Auswahl aus diesem Schritt in einem neuen Ordner. Der Vorteil bei dieser Art der Sichtung: Viele Inhalte, die in einem umfassenden Content-Audit zuerst mit aufgelistet würden, um sie anschließend zu beurteilen, verursachen hier keine Folgearbeit mehr.

Verwerfen Sie Inhalte beispielsweise nach den folgenden Kriterien:

• Inhaltlich nicht mehr aktuell. Es entspricht nicht dem aktuellen Stand meiner/unserer Expertise.

• Vergängliche Inhalte. Sie beziehen sich auf vergangene Ereignisse, Veranstaltungen oder Personalien. Hinweis: Wenn es sich zwar um vergängliche Inhalte handelt, diese aber für zukünftige ähnliche Gelegenheiten noch verwertbar wären, behalten Sie diese bitte zunächst und kennzeichnen sie entsprechend.

• Vertrieblich oder strategisch nicht mehr relevant. Es bezieht sich nicht mehr auf Produkte oder Leistungen, die wir in Zukunft verkaufen wollen.

• Personell nicht mehr aktuell. Es bezieht sich auf Personen, die nicht mehr im Unternehmen sind, oder auf personengebundenes Expertenwissen, das nicht mehr vorhanden ist.

• Rechte sind ungeklärt. Wir wissen nicht genau, wer Urheber dieses Bildes oder Textes ist, und wissen daher nicht, ob wir es weiterhin verwenden dürfen. Oder die Nutzungsrechte sind abgelaufen. – Hinweis: Wenn Sie feststellen, dass dieser Inhalt jedoch abgesehen davon offensichtlich verwertbar sein könnte: Machen Sie sich eine Notiz, dass Sie später womöglich ein ähnliches Bild oder einen ähnlichen Text selbst erstellen oder erwerben möchten.

• Anderweitig uninteressant. Aus unterschiedlichen Gründen offensichtlich nicht weiter verwertbar.

Schritt 3: Auflisten

Alle Inhalte, die sich jetzt noch im Ordner befinden, werden in eine Liste oder Tabelle, ein sogenanntes Content Inventory oder Content-Inventar aufgenommen und darin näher beschrieben. Dieses Inventar ist auf die Zukunft gerichtet. Es bildet die Grundlage für Ihren anwachsenden Bestand an Inhalten. Sie werden es weiter pflegen und in kommenden Revisionen Ihrer Inhalte einsetzen.

Einzelne Felder werden Sie daher an diesem Punkt noch nicht ausfüllen, sondern später erst mit Informationen ergänzen. Dazu gehören beispielsweise Themengebiete oder Keywords, Zielgruppen-Zuordnung oder Veröffentlichungsdatum. Dennoch empfehle ich, diese Tabelle bereits so umfassend anzulegen, damit Sie sich spätere Arbeit und erneute Zuordnung ersparen.

Die einzelnen Felder dieser Tabelle könnten beispielsweise so benannt sein:

• Datum der Erfassung/Revision
• ID/Laufende Inventur-Nummer
• Speicherort
• Kurzbezeichnung (bei veröffentlichten Inhalten: Titel/Überschrift)
• Themenbereich/Kategorie
• Zielgruppe
• Customer Journey: Phase
• Kommunikationsziel
• Kernbotschaft (auf die der Inhalt sich bezieht)
• Art/Format des Inhalts
• Kurzbeschreibung
• Weitere Merkmale (z. B. Zeichenzahl)
• Ersteller/Rechte
• Datum Erstellung
• Datum letztes Update
• Status (Idee, Entwurf, geplant, freigegeben, veröffentlicht, verteilt)
• Weitere Veranlassung
• zu bearbeiten bis
• zuständig/Bearbeiter
• Plattform/Ort der Veröffentlichung (ggf. Link)
• Datum nächste Revision
• läuft ab am (optional)
• Bemerkungen/Sonstiges

Bitte prüfen Sie selbst, während Sie die Inhalte erfassen, ob diese Kriterien so für Ihr Projekt, das Unternehmen und Ihr Team funktionieren. Wandeln Sie die Tabelle nach Ihren eigenen Bedürfnissen ab.

So geht es weiter

Sie besitzen nun eine Systematik, um Ihre Inhalte im Content-Marketing zukünftig zu erfassen. Vor allem verfügen Sie aber nun wahrscheinlich bereits über einen beachtlichen, vielleicht für Sie selbst sogar überraschend großen Bestand an zu verwertenden Inhalten.

Sorgen Sie dafür, dass dieser Schatz seinen Wert nicht nur behält, sondern weiter steigert, indem Sie regelmäßig daran arbeiten, diese zu aktualisieren, zu verbessern und zu ergänzen.

Illustration: Midjourney/KI-generiert

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Wertvolles Wissen in Inhalte umsetzen, die Nutzen schaffen: Das ist entscheidend für ein erfolgreiches Content-Marketing. Im Unternehmen vorhandenes Wissen systematisch zu erfassen und zu gliedern: Dies geschieht am besten in der gemeinsamen Erarbeitung aller beteiligten Fachleute. Ein Wissensaudit stellt eine große und aufwändige Aufgabe dar. Für den Anfang geht es auch mit etwas weniger Aufwand. Hier stelle ich Ihnen exklusiv meine praxisorientierte Systematik für ein schlankes Vorgehen vor, das sich speziell auf die Verwertbarkeit im Content-Marketing fokussiert.

Auf Zuwachs ausgelegt, individuell anpassbar

Die hier gezeigte Methode geht jeweils von den Produkten und Dienstleistungen ausgeht. Sie ist so gestaltet, dass sie in möglichst allen Anwendungsfällen funktioniert. Bitte nutzen Sie sie, um Ihre individuelle Struktur zu entwickeln und mit Inhalten zu füllen.

Es ist zudem möglich, zunächst exemplarisch Teilbereiche zu erarbeiten und an dieser Ressource kontinuierlich weiterzuarbeiten, um sie auszubauen. Ohnehin behält sie nur dann ihren Wert, wenn sie nicht statisch so bleibt, wie sie einmal erarbeitet wurde:

• Wissen wächst und entwickelt sich weiter, nicht zuletzt, weil sich Unternehmen und Märkte verändern.
• Die beteiligten Personen lernen dazu. Mit neuen Personen kommt anderes Wissen in das Unternehmen.
• Damit verändern sich nicht nur die Inhalte an sich, sondern auch die Strukturen und Bereiche.

Was funktioniert für Ihr Team am besten?

Wählen Sie eine Form der Erarbeitung und Dokumentation, die für Sie am besten funktioniert. Für das Brainstorming beispielsweise eignet sich ein Metaplan oder eine Pinnwand (physisch oder digital) sehr gut. Wie Sie die Ergebnisse dann auflisten und ordnen, hängt sehr von individuellen Gegebenheiten ab.

Ideal wäre, wenn Sie dafür beispielsweise eine Wiki-Software nutzen. Mit dieser können Sie die Wissensbasis kontinuierlich erweitern und ausbauen. Aber auch eine einfache Tabelle kann für den Anfang reichen. Werden bereits Projektmanagement-Plattformen im Unternehmen genutzt oder gibt es eine Kollaborationsplattform, dann nutzen Sie diese bitte.

Schritt 1: Produkte/Dienstleistungen und Nutzen

Listen Sie zunächst Ihre Dienstleistungen und Produkte auf. Sie können diese –je nach Art, Größe und Komplexität des Unternehmens beziehungsweise Ihrer Themen – bei Bedarf beispielsweise verschiedenen Unternehmensbereichen oder auch verschiedenen Wissensträgerinnen und Wissensträgern zuordnen. Dazu sollten diese allerdings auch am Wissensaudit beteiligt sein.

Ich rate dringend davon ab, Personen und deren persönliche Daten und Expertise zu erfassen und zu beschreiben, die nicht selbst mitwirken und ihr Einverständnis gegeben haben.

• Priorisieren Sie die Bestandteile dieses Portfolios danach, wie relevant sie in Bezug auf die Unternehmensziele und auf die künftige Ausrichtung sind. Also: Welche davon wollen Sie in Zukunft bevorzugt verkaufen? Nehmen Sie für die weitere Erarbeitung gegebenenfalls eine Auswahl vor. Sie könnten auch zunächst beispielsweise die drei wichtigsten erarbeiten und über einen Zeitraum dann weitere.

• Unterteilen Sie diese Produkte/Dienstleistungen in einzelne Schritte oder Bestandteile, sofern dies innerhalb Ihres Angebots/Geschäftsmodells möglich ist.

• Beschreiben Sie den Kundennutzen für die jeweiligen Produkte/Dienstleistungen insgesamt, sowie unterteilt in die einzelnen Schritte (siehe Zielgruppen-Personas).

Schritt 2: Expertise und Wissen rund um die Produkte/Dienstleistungen

Listen Sie auf, was die Beteiligten wissen müssen, um das Produkt/die Dienstleistung erfolgreich anzubieten/anzuwenden/zu verkaufen. Beschreiben Sie dies insgesamt und dann für jeden einzelnen Schritt/Bestandteil.

• Gehen Sie entlang der Customer Journey und beschreiben Sie für jedes Bedürfnis und die dazugehörige Leistung/das Produkt, welches Wissen in dieser Phase gebraucht wird.

• Beschreiben Sie den Zusatznutzen, den dieses Wissen Ihren Kundinnen und Interessenten über die eigentliche Leistung hinaus bietet. Greifen Sie hierzu auf die Erkenntnisse aus der Erarbeitung der Alleinstellung zurück.

• Beschreiben Sie den Nutzen dieses Wissens für weitere Stakeholder. Hier geht es beispielsweise um Multiplikatoren, Meinungsbildner oder andere Akteurinnen und Akteure in der Branche und der Öffentlichkeit.

Schritt 3: Zusätzliches Wissen

Brainstormen Sie, welches weitere nützliche Wissen vorhanden ist, also Wissen, das über die konkreten Produkte/Dienstleistungen hinaus aus der Erfahrung, der Expertise, der Ausbildung der Beteiligten resultiert.

• Beschreiben Sie den Nutzen, den dieses Wissen den verschiedenen Stakeholdern bietet.

• Prüfen Sie den strategischen Wert. Überlegen Sie also, ob sich dieses Zusatzwissen auf die Unternehmensziele und die Kommunikationsziele bezieht oder/und zur Profilierung einzelner Personenmarken beiträgt.

Alle Ergebnisse dieser Ermittlung stehen Ihnen nun zur Verfügung, um daraus die Themen, Themengebiete, Inhalte und Formate für Ihr Content-Marketing zu entwickeln.

Das sukzessive kleine Wissensaudit

Das Wissensaudit ist, wie bereits gesagt, keine statische Angelegenheit. Erweitern Sie es kontinuierlich, indem alle an der Erarbeitung Beteiligten im Alltag fortlaufend typische Situationen dokumentieren, in denen Wissen angewendet wird.

Diese kontinuierliche Erfassung kann alternativ als noch schlankere Version des kleinen Wissensaudits zunächst allein angewendet werden.

Typische Situationen sind beispielsweise:

• Anfragen von Interessenten
• Angebotsanfragen
• Kundenfragen im Beratungsalltag
• Verkaufssituationen
• Vorträge von Wissensträgern aus dem Unternehmen
• Publikationen von Wissensträgern aus dem Unternehmen
• Fachlicher Austausch in Branchenverbänden
• Interne Schulungen (zum Beispiel zum Onboarding neuer Mitarbeitender und zur Einführung neuer Produkte/Angebote)
• Erstellung von Produktbeschreibungen
• Fachinhalte in sozialen Netzwerken (auch Antworten in Kommentaren)

Ordnen Sie die Ergebnisse kontinuierlich oder in Abständen ebenfalls der Systematik des kleinen Wissensaudits zu.

Illustration: Midjourney/KI-generiert

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Ohne Inhalte gibt es keine Kommunikation, keine Gespräche, keinen Austausch von Informationen. Ohne Content gäbe es kein Internet: Jedes Posting, jedes Bild, jede noch so kleine Äußerung stellt einen Inhalt dar. Im Content-Marketing setzen wir Inhalte gezielt und strategisch ein, um bestimmte Ziele zu erreichen. In diesem Beitrag geht es um die strategischen Ziele als Basis für die erfolgreiche Kommunikation befasst. Hier befassen wir uns mit den spezifischen Zielen und Gewinnen einer umfangreichen Content-Marketing-Strategie. 

Selbst wenn Sie sehr hochwertige Inhalte publizieren, bedeutet das nicht automatisch, dass diese auch von Ihren Zielgruppen gefunden werden. Und selbst wenn Ihre Zielgruppe die Inhalte findet, ist nicht automatisch sicher, dass sie die richtigen Handlungen im Sinne der in Ihrer Kommunikationsstrategie definierten Ziele auslösen.

Daher ist es nicht nur wenig nützlich, einfach irgendetwas zu veröffentlichen, so fundiert es auch sein mag. Es stellt auch eine große Ressourcenverschwendung dar. Bevor irgendetwas publiziert werden kann, ist genau zu klären, an wen es sich überhaupt richten soll. Man muss wissen, was die Adressaten brauchen und was sie nach dem Erhalt der Informationen tun sollen. Es geht darum, in den Dialog zu kommen, Beziehungen aufzubauen und die jeweiligen Personen an jedem Punkt ihrer Customer- oder User-Journey passend abzuholen.

Doch dafür sind zunächst einmal die eigenen Ziele zu klären. Sind diese richtig gesetzt und die KPI sorgfältig bestimmt, kann das Content-Marketing darauf einzahlen. Ist es anschließend nachhaltig aufgebaut und konsequent umgesetzt, kann es oft schon in relativ kurzer Zeit erstaunliche Erfolge erzielen.

Auf diese Ziele kann das Content-Marketing einzahlen (Beispiele)

Wichtig: Im Folgenden geht um die allgemeingültige Beschreibung. Für die individuelle Anwendung gilt es, daraus ganz konkrete Zielsetzungen zu entwickeln.

Aufmerksamkeit und Auffindbarkeit

Mit wertvollen Inhalten, die gut auffindbar platziert sind, schaffen Sie es, sich in der Informationsflut zu behaupten. Vordere Plätze in Suchmaschinen für die richtigen Begriffe stellen dabei ein zentrales Ziel dar.

Sichtbarkeit und Reichweite

Will ein Unternehmen – oder eine Einzelperson – sich profilieren, sichtbar machen und Reichweite für die eigenen Botschaften oder/und das eigene Angebot erzielen, führt kein Weg um Präsenz und Aktivitäten in digitalen Medien herum. Qualitativ hochwertige Inhalte sorgen für eine gute Auffindbarkeit durch Google und andere Suchmaschinen. „Sichtbarkeit“ ebenso wie „Reichweite“ sind aber zunächst einmal auf sehr unspezifische, eher schwammige Begriffe, die mit KPI hinterlegt und mit konkreten weitere Zielen verbunden sein sollen.

Imagebildung und Positionierung

Eine herausragende und zugleich passende Positionierung wirkt sich auf weit mehr Faktoren für den Unternehmenserfolg aus als nur auf die unmittelbaren Verkaufszahlen oder die Zahl der Anfragen beziehungsweise Bestellungen.

Informationshoheit über den eigenen Namen/den Unternehmensnamen: Mit gut platzierten Inhalten zu den richtigen Keywords sowie mit einer guten Vernetzung gehören Ihre eigenen Inhalte zu den Informationen, die in Suchmaschinen zu Ihrem Namen an vorderen Stellen angezeigt werden. Gutes Content-Marketing ist immer auch Suchmaschinenoptimierung. Wenn Sie nicht mit eigenen Inhalten für die Sichtbarkeit Ihres Namens sorgen, überlassen Sie anderen das Feld.

Aktive Krisenvorbeugung

Entsprechend dem vorigen Punkt stellt eine gut eingeführte, nachhaltig aufgebaute Wissensplattform zugleich die beste Vorbeugung für den Krisenfall dar. Eine Kommunikationskrise kann jedes Unternehmen treffen. In dieser Situation erst damit zu beginnen, Inhalte ins Netz zu stellen, beispielsweise um Informationen zu liefern oder Sachverhalte richtigzustellen: Das ist zu spät.

Fachliche Positionierung

In wohl keiner anderen Kommunikationsdisziplin gelingt es so gut, sich fachlich zu positionieren. Ziel ist es, mit geteiltem Wissen die Fachlichkeit des Unternehmens insgesamt sowie der beteiligten Fachleute zu zeigen. Damit überzeugen Sie die gewünschten Zielgruppen davon, dass sie in Ihnen den richtigen Anbieter finden.

Agendasetting

Sie wollen auf Ihrem Gebiet auch fachlich etwas bewegen und zu etwas größerem Ganzen beitragen. Mit einer gut positionierten Wissensplattform tragen Sie zum Diskurs bei und bestimmen die Rahmenbedingungen dabei selbst.

Reduktion der Anfragen auf die genau passenden

Wer mehr Auftragsanfragen erhält als Aufträge leistbar sind, möchte nicht gerne noch mehr davon beantworten müssen. Dies gilt erst recht für solche Anfragen, die gar nicht von den gewünschten Zielgruppen kommen. Doch auch wer (noch) wenig zu tun hat, möchte die Kapazitäten in die eigene Arbeit investieren und deswegen möglichst genau passende Anfragen erhalten. Eine gute Positionierung sorgt dafür, dass Auftraggeber sich selbst qualifizieren.

Konversion

Nützliche, fachlich hochwertige Inhalte wecken bei den Empfängern nicht allein Dankbarkeit. Sie führen auch zielgerichtet auf das Angebot des Unternehmens. Dies gelingt gerade im Content-Marketing besonders gut, wenn sie eben nicht werblich sind. Damit helfen sie dabei, die beiden folgenden Ziele zu erreichen:

Kundengewinnung, Vertriebsunterstützung, Verkauf

So gut wie immer soll das Content-Marketing dabei unterstützen, Marketing-, Vertriebs- und Verkaufsziele zu erreichen. Dies muss aber nicht zwangsläufig immer eine Steigerung von Verkaufs- oder Umsatzzahlen bedeuten (siehe auch „Weitere Gewinne des Content-Marketings“). Wertvolles Wissen reichert Shop-Angebote und Portfolio-Darstellungen an. Es kann auch Bedarf fördern, indem es Anwendungsbeispiele gibt, und wertvollen Zusatznutzen zu Produkten liefert.

Kundenbindung und Empfehlungsunterstützung

Für die Nachkaufphase ist das Content-Marketing, inklusive der Social-Media-Strategie, ein sehr wertvolles Instrument. Es dient dazu, die bereits vorhandenen Kunden ebenso wie weitere Stakeholder regelmäßig mit neuen Informationen zu versorgen. Zugleich liefert es ihnen aber auch Inhalte für die Weiterempfehlung.

Employer Branding und Fachkräftegewinnung

Fast alle Unternehmen sind auf qualifizierte Fachkräfte angewiesen. Doch diese sind oft schwer zu finden und noch schwerer zu gewinnen. Unternehmen, die sich mit Wissen profilieren und dabei zugleich Werte und Unternehmenskultur kommunizieren, sind für zukünftige Mitarbeitende besonders attraktiv. Allein dieser Punkt ist einer weitere nausführlichen Ausarbeitung und Differenzierung mehr als wert!

So gelingt die Zielsetzung im Content-Marketing

Anknüpfend an die strategischen Zielsetzungen nehmen wir hier beispielhaft ein Content-Marketing-Ziel und hinterlegen dies mit typischen KPI (Key Performance Indicators).

Content-Marketing-Ziel:

„Innerhalb von zwei Jahren stellt unser Corporate Blog die relevanteste Quelle für Fachwissen und Serviceinhalte in der Branche dar.“

 Typische quantitative KPI sind beispielsweise:

• Zahl der Erwähnungen/Zitate aus den Unternehmenspublikationen in anderen Publikationen (digital und Print)
• Zahl der Backlinks
• Erwähnungen und Zitate in sozialen Netzwerken
• Zahl der Website-Besuche
• Verweildauer
• Bounce-Rate
• Downloads von Ratgebern oder Whitepapern
• Newsletter-Abonnements
• Zahl der direkten Ansprachen auf die Inhalte über andere Kanäle (etwa mündlich/persönlich)

Keine KPI, aber mindestens wichtige Indikatoren:

• Likes/Reaktionen/Shares der unternehmenseigenen Beiträge in sozialen Netzwerken

Typische qualitative KPI sind beispielsweise:

• Sentiment der Erwähnungen/Zitate aus den Unternehmenspublikationen (digital und Print)
• Sentiment der Erwähnungen in sozialen Netzwerken
• Relevanz/Meinungsführerschaft derjenigen, die in sozialen Netzwerken erwähnen und zitieren
• Herkunft der Website-Besuche
• Sentiment der direkten Ansprache auf die Inhalte über andere Kanäle (etwa mündlich/persönlich)
• Sentiment des Feedbacks über verschiedene Kanäle (eigene und fremde)

Entsprechend leiten Sie von den verschiedenen strategischen Zielen und den daraus resultierenden Kommunikationszielen weitere Zielsetzungen für das Content-Marketing ab. Hinterlegen Sie diese mit KPI. Orientieren Sie sich nach Möglichkeit an KPI, die Sie für die Strategie und in der Gesamtkommunikation bereits verwenden. Überprüfen Sie diese aber.

Das Content-Marketing bietet eine großartige Chance, bestehende Strukturen und Metriken noch einmal zu überprüfen und gegebenenfalls zu überarbeiten.

Illustration: Midjourney/KI-generiert

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Mit angenommenen Zielen arbeiten, statt sich sehr genau auf die Unternehmensstrategie auszurichten: In vielen Kommunikationsabteilungen, im Marketing, im Content-Marketing vieler Firmen ist das leider bis heute die Realität. Doch jedes Medium, jede Maßnahme – die Unternehmenswebsite, das Corporate Blog, eine Produktbroschüre oder ein Kampagne im Direktmarketing – kann innerhalb einer integrierten Kommunikationsstrategie nur die gewünschte Wirkung hervorrufen, wenn klar ist, auf welche Ziele es oder sie einzahlt. Hier ist der umfassende Strategie- und Ziele-Check. 

Kennen alle Beteiligten die gemeinsamen Ziele?

Eigentlich ist die Frage nach den Zielen eines Unternehmens also die erste und wichtigste, um jeglichen Strategieprozess zu starten. Dies gilt auch und gerade in der Kommunikation. Tatsächlich erlebe ich es immer wieder, dass ganze Kommunikationsabteilungen mit angenommenen, vermuteten Zielen arbeiten. Es hat nie ein genauer Abgleich mit der Unternehmensleitung stattgefunden, oft rückt diese mit den strategischen Zielen nicht heraus, hat sie vielleicht selbst nie systematisch und verwertbar formuliert.

Doch dies ist kein exklusives Phänomen größerer Organisationen. Auch Solopreneure sind in ihrer Kommunikation häufig eher taktisch unterwegs, ohne sich wirklich auf klare strategische Ziele auszurichten.

Es sollte aber bei allen Beteiligten Klarheit über Marktposition, Bedarf, eigene Verortung im Wettbewerb, Wachstumsstrategie und viele weitere Faktoren herrschen. Erst wenn diese unternehmerischen Grundpfeiler gesetzt sind, können Sie eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie darauf aufbauen. Dies gilt auch für die Teilbereiche Content-Marketing und Corporate Influencer.

Wechselwirkungen: Die Entwicklung hört nie auf

Fast immer offenbart die Arbeit an der Kommunikation auch Handlungs- und Klärungsbedarf in der unternehmerischen Strategie. Der Erfolg und damit das Wachstum, die aus dem Content-Marketing resultieren, beeinflussen die Weiterentwicklung des Unternehmens.

Der Dialog mit allen Stakeholdern führt dazu, dass Sie mehr Informationen über Kundenbedürfnisse, über den Markt und über sich wandelnde Rahmenbedingungen erfahren. Das wiederum wird sich auf Ihre Leistungen und auf Ihr Produktangebot auswirken. Doch gilt es, die strategischen Grundlagen und vor allem die Qualität des Angebotes nie aus den Augen zu verlieren, auch und gerade bei wachsendem Verkaufserfolg.

Strategie- und Zielcheck: Wie organisieren Sie ihn am besten?

Wie Sie den Check konkret durchführen, hängt sehr stark vielen verschiedenen Rahmenbedingungen im Unternehmen ab: Vom großen Aufschlag mit externer Moderation bis zum intensiven Ein-Tages-Workshop im kleinen Kreis.

Alles Weitere hängt natürlich auch davon ab, wie intensiv Sie bereits in den vergangenen Jahren gearbeitet haben und wie viel Klarheit bereits herrscht.

Weitere Details bedürfen der Einzelbetrachtung. Entscheidend für den Erfolg ist aber, dass Sie bereits im Vorfeld definieren, wer intern mitwirken soll. Hier gilt: Je bereichsübergreifender, desto besser.

Status-Check: Wo kommen wir her und wo stehen wir?

Wo steht das Unternehmen heute? Wie sind Sie dort hingekommen? Wenn Sie sich auf Ziele ausrichten wollen, brauchen Sie zunächst einen aktuellen Status. Ebenso sollten Sie sich in Erinnerung rufen, mit welchen Zielen Sie gestartet sind – und inwiefern Sie diese bereits erreicht haben. Je nach Unternehmensgröße, Dauer des Bestehens und Organisationsstruktur können die Antworten sehr unterschiedlich und auch unterschiedlich ausführlich ausfallen.

Die folgenden Abschnitte richten sich vor allem an kleine und mittlere Unternehmen. Doch unabhängig davon, wie groß die Organisation ist: Zu Beginn einer Neuausrichtung gilt es einige grundlegende Punkte noch einmal zu klären. Das gilt auch dann, wenn es nur einen Teilbereich in der Kommunikation betrifft.

Wettbewerbs-Check: Gegen wen treten wir an?

Keine Strategie ohne Verortung im Markt, in der Branche, im eigenen Umfeld und natürlich im Bezug zum Wettbewerb. Sofern es in Ihrem Unternehmen noch keine oder keine aktuelle Wettbewerbsanalyse gibt, könnten Sie dazu beispielsweise folgende Fragen heranziehen:

• Wer sind unsere Marktbegleiter, und wie sind diese in Relation zu unserem Unternehmen in Markt und Branche positioniert?
• Welche quantitativen Größen sind über die Mitbewerber bekannt (Unternehmensgröße, Zahl der Mitarbeiter, Umsatz …)?
• Wo liegen die besonderen Stärken und Schwächen der Mitbewerber?
• Wie sind die Mitbewerber als Marke aufgestellt?
• Wie sehen das Image und die öffentliche Wahrnehmung dieser Mitbewerber aus?
• Wie sieht das Portfolio/Angebot dieser Mitbewerber aus?
• Auf welchen externen Plattformen sind diese Mitbewerber als Unternehmen präsent (z. B. Social Media, aber auch Plattformen zur Arbeitgeberbewertung oder Google My Business)?
• Welche Medien und Maßnahmen realisieren diese Mitbewerber in Marketing und PR – und insbesondere im Hinblick auf Content-Marketing-Aktivitäten? Haben sie …
  • ein Corporate Blog oder Online-Magazin?
  • Social-Media-Präsenzen des Unternehmens?
  • sichtbare Profile von Mitarbeitenden in Social Media?
  • gut gepflegte weitere Präsenzen auf fremden Plattformen (z. B. Social Media, aber auch Plattformen zur Arbeitgeberbewertung oder Google My Business)?
• Wie sind diese Präsenzen/Seiten/Profile und die darauf stattfindenden Aktivitäten zu bewerten, etwa in Bezug auf …
  • formale Qualität: Gestaltung, Aufmachung, Usability,
  • Ausrichtung auf die Zielgruppen,
  • Frequenz der Veröffentlichungen,
  • inhaltliche Qualität,
  • Social-Media- und Kommunikations-KPI?

Ziele-Check: Wo wollen wir hin?

Ich setze hier von Anfang den Fokus auf die weitere Umsetzung für die Unternehmenskommunikation. Bestehende Ziele sollen an dieser Stelle festgehalten und noch einmal überprüft werden, damit sie für die Kommunikationsstrategie bekannt sind. Gibt es jedoch, etwa bei Gründern oder Solopreneuren, keine ausführlichen Zielformulierungen, bietet sich hier die Gelegenheit dies nachzuholen.

Aber auch in größeren Unternehmen lohnt es sich noch einmal zu prüfen: Sind die strategischen Unternehmensziele wirklich in der Kommunikation bekannt, so dass Kommunikationsziele daraus abgeleitet werden können?

Typische Antworten auf die Frage nach Unternehmenszielen lauten zunächst oft ähnlich: mehr Umsatz, höhere Marktdurchdringung, weniger Aufwand bei gleichem Gewinn, bekannter werden. Das sind jedoch keine Zielformulierungen, auf die man sich ausrichten kann. Sie bieten keine messbaren Werte, anhand derer Sie den Erfolg Ihrer Strategie überprüfen könnten.

Daher sollten Sie Ihre Ziele so konkret und detailliert wie möglich beschreiben.

Ihre Zielsetzungen sollten auch einen konkreten zeitlichen Rahmen beinhalten, zumindest etwa kurz-, mittel- und langfristig. Was Sie dabei als kurz- und was als langfristig verstehen, welche Zeiträume Sie definieren: Dies kann je nach Unternehmen und Geschäftsmodell stark variieren. Meistens wird als kurzfristig ein Zeitraum von bis zu einem Jahr definiert, mittelfristig häufig zwei bis drei und langfristig fünf bis sechs Jahre.

Es ist dabei einzukalkulieren, dass diese Ziele sich im weiteren Verlauf verändern werden. Je länger der Zeitraum, desto weniger exakt kann man sie meist formulieren. In diesen schnellen, digitalen Zeiten mit sehr volatilen Märkten kann dies auch schon bei Mittelfrist- oder sogar Kurzfrist-Zielen eintreten.

Deswegen lohnt es sich, solche Zielfindungsphasen in Abständen von längstens einem Jahr zu wiederholen. Nutzen Sie diese Gelegenheit!

KPI-Check für die strategischen Ziele

Beschreiben Sie die strategischen Ziele möglichst genau, beispielsweise in Bezug auf:

• Marktposition
• Unternehmensgröße
• Umsatzzahlen
• Kundenzahlen
• Wunschkunden
• Einzugsbereich
• Zahl/Umfang der verkauften Produkte oder Dienstleistungen
• Mitarbeitende (Zahlen, Funktionen, Qualifizierung)
• Standort und Räumlichkeiten

Von den strategischen Zielen zu den Kommunikationszielen

Aus den strategischen Zielen leiten Sie die Kommunikationsziele ab. Formulieren Sie Ihre individuellen Ziele auch hier möglichst konkret und detailliert. Setzen Sie diese jeweils in Relation zu einem oder mehreren strategischen Zielen. Aus allgemeinen Zielen wie etwa „Bekanntheit steigern und Reputation verbessern“ leiten Sie konkrete Ziele für Ihr Unternehmen ab, die auch mit einem Zeitrahmen hinterlegt sind.

Man kann nur überprüfen, ob ein Ziel erreicht ist, wenn man zuvor die Indikatoren für den Erfolg festgelegt hat. Daher im Folgenden ein anschauliches Beispiel.

Beispiel: Strategisches Ziel „Marktführerschaft“

Um dies zu veranschaulichen, betrachten wir zunächst ein Beispiel für ein Unternehmensziel. Dieses soll lauten:

„Innerhalb von zwei Jahren gehört unser Unternehmen zu den drei marktführenden Anbietern in unserer Branche.“

Typische KPI: Marktführerschaft kann man messen und auch unterschiedlich definieren, etwa anhand von Marktanteilen, Verkaufs- oder Umsatzzahlen. Dies sind die quantitativen KPI.

Es gibt auch eine qualitative Marktführerschaft, die sich nicht primär über Zahlen definiert, sondern etwa über den Grad der Bekanntheit, die Reputation oder die technologische Reife.

Kommunikationsziel: Aus dem allgemeinen Kommunikationsziel „Bekanntheit steigern und Reputation verbessern“ wird das konkrete dazugehörige Kommunikationsziel formuliert:

„Innerhalb von zwei Jahren ist unser Unternehmen in unserer Branche Meinungsführer.“

Typische quantitative KPI sind beispielsweise:

• Zahl der Erwähnungen des Unternehmens in Fachmedien
• Platzierungen in Rankings von Branchenpublikationen
• Zahl der Erwähnungen in den Publikumsmedien
• Zahl der Interview-Anfragen
• Zahl der Erwähnungen in sozialen Netzwerken
• Zahl der Leads/Kundenanfragen
• Steigende Followerzahlen der Unternehmensseiten und -profile in sozialen Netzwerken
• Zahl der Kontakte und Follower der Profile von Unternehmensangehörigen in sozialen Netzwerken

Typische qualitative KPI sind beispielsweise:

• Qualität und Relevanz der erwähnenden Quellen/Medien
• Qualität und Relevanz der Rankings
• Erwähnungen durch Meinungsführer der Branche und darüber hinaus
• Relevanz/Meinungsführerschaft derjenigen, die dem Unternehmen in sozialen Netzwerken folgen
• Relevanz/Meinungsführerschaft derjenigen, die sich mit Unternehmensangehörigen in sozialen Netzwerken verbinden
• Anteil der qualitativ hochwertigen Leads (potenzielle A-Kunden)
• Sentiment der Berichterstattung

Illustration: Midjourney/KI-generiert

Der Beitrag Neustart in der Kommunikation: Der umfassende Strategie- und Ziele-Check erschien zuerst auf PR-Doktor.