… und wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

In den meisten Kommunikationsabteilungen ist längst die Erkenntnis gereift, dass jeder und jede CEO „Social“ sein sollte, um zeitgemäß zu kommunizieren. Also auch der- oder diejenige im eigenen Unternehmen. Beispiele gibt es genug: Eine wachsende Zahl von Vorständen und Führungskräften geht mit gutem Beispiel voran. Doch in vielen Geschäftsleitungen, selbst an der Spitze großer Konzerne, haben die Betreffenden die Relevanz für sich noch nicht erkannt. Einige von ihnen zeigen sogar großen Widerstand gegen eine persönliche Präsenz in digitalen Medien. Dieser Beitrag richtet sich an Kommunikations-, HR- und andere Verantwortliche, die ihre Executives überzeugen und für eine aktive Rolle als Social CEO gewinnen wollen. Und natürlich direkt an Führungskräfte.

Die Gründe für eine solche Ablehnung sind meistens individuell, und sie sollten entsprechend behandelt werden. Jede Führungskraft ist einzigartig. Eine Haltungsänderung und damit eine Offenheit für das Thema wird man erst bewirken können, wenn die Beteiligten ihren eigenen Nutzen erkennen und wenn dieser höher bewertet wird als befürchtete negative Auswirkungen. Doch bestimmte idealtypische Einwände und Hinderungsgründe lassen sich gleichwohl benennen und können dann in der Anwendung unterstützen.

Es nützt dabei selten, fortwährend die Notwendigkeit zu betonen oder mit eigenen Überzeugungen zu argumentieren. Vielmehr geht es zunächst darum, Bedenken ernst zu nehmen, also nicht zu versuchen, sie direkt zu negieren und dagegen zu argumentieren. Dann gilt es herauszufinden, welche Bedürfnisse, Ängste oder Befürchtungen hinter der ablehnenden Haltung stehen, und auf diese einzugehen.

In vielen Fällen fehlen jedoch einfach nur Informationen, äußern sich Vermutungen oder haben sich Mythen und Hörensagen durchgesetzt. Im Folgenden elf Hauptgründe, warum Führungskräfte keine Social CEOs sein wollen. Mit Vorschlägen, wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen.

Grund 1: Kein erkennbarer persönlicher Nutzen

Es ist wie in jedem Change, und Führungskräfte sind da nicht anders als Corporate Influencer aus allen Unternehmensebenen: Wenn der eigene Nutzen nicht klar erkennbar ist, reicht es nicht aus zu argumentieren. Selbst eine objektive strategische Einsicht greift zu kurz. Solange jemand nicht versteht, was eine sichtbare Präsenz in digitalen Medien für sie oder ihn bedeutet – für die eigene Reputation, für die Wahrnehmung als Thought Leader, für den direkten Zugang zu Stakeholdern –, wird es kaum gelingen, sie oder ihn zu überzeugen.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Allgemeine Argumente wie Reichweite, Employer Branding oder Markenstärkung sind meistens zu abstrakt. Gefragt sind greifbare, auf die Person zugeschnittene Vorteile. Was beschäftigt diese Führungskraft gerade? Welche Ziele verfolgt sie? Möchte sie sich als Branchenexperte profilieren? Sucht sie Zugang zu neuen Netzwerken? Geht es um Talentgewinnung, um Kundennähe, um politischen Einfluss? Kennt man die Motivationslage, kann man genau da ansetzen, um den Nutzen erfahrbar zu machen. Zahlen und Studien sind hilfreich dabei. Die überzeugendsten Argumente speisen sich oft aus Beobachtungen, die die Führungskraft selbst gemacht hat – oder machen könnte.

Dazu gehören Aspekte wie direktes Feedback von den wichtigsten Stakeholdern oder gesteigerte Markenreputation. Man könnte auch darstellen, wie sich interne Informationsflüsse und die positive Wahrnehmung in der Belegschaft verändern.

Grund 2: „Never change a running system!“

„Wenn es funktioniert, warum ändern?” Tatsächlich hat es ja viel für sich, ein erfolgreich laufendes System nicht einfach zu ändern. Das gilt auch für Executives, zumal die Aussicht, sich jetzt direkt engagieren zu müssen, je nach Naturell sehr unkomfortabel sein kann.

Wer jahre- oder sogar jahrzehntelang über offizielle Unternehmenskanäle, Pressemitteilungen und ausgewählte Medienauftritte kommuniziert hat und damit erfolgreich war, sieht keinen Handlungsdruck. Das Unternehmen läuft, die Außendarstellung ist professionell, die Medien berichten. Die Hauptarbeit erledigt die Unternehmenskommunikation. Warum sollte man da plötzlich auf LinkedIn präsent sein?

Das gilt gerade dann, wenn die bisherige Karriere ohne nennenswerte Social-Media-Präsenz gut funktioniert hat. Die Schlussfolgerung liegt dann nahe: Es braucht sie auch weiterhin nicht.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Die Zeiten haben sich eben geändert, und das gilt es auch zu verdeutlichen. Zunächst ist es aber oft sinnvoll, die bisherigen Erfolge in der Kommunikation anzuerkennen. Das zu bestreiten wäre wenig überzeugend und wenig glaubwürdig, aber hier kann man aufsetzen:

Wieso sollte ein Wandel stattfinden? Hier steht ein Rundum-Blick an: Was hat sich in der Kommunikationslandschaft verändert? Wie kommunizieren vergleichbare Führungskräfte heute, und wie werden sie öffentlich wahrgenommen? Wo ist die Schere zwischen denen, die digital sichtbar sind, und denen, die es nicht sind, bereits spürbar? Beispiele aus der eigenen Branche wirken hier mehr als jede abstrakte Trendanalyse. Manchmal reicht ein einziger gut gewählter Vergleich, um deutlich zu machen: Was gestern funktioniert hat, wird morgen nicht mehr reichen.

Grund 3: Kein Bewusstsein für die Risiken der Nicht-Präsenz

Das Risiko sich zu exponieren und die unbequeme Vorstellung, nun ständig selbst agieren zu müssen, versperren womöglich die Nachteile, die eine Nicht-Präsenz mit sich bringt. Viele Führungskräfte wissen schlicht nicht, was sie verpassen. Wer nicht selbst in digitalen Netzwerken agiert, bekommt nur in Ausschnitten mit, was dort über die eigene Person, das eigene Unternehmen und die eigene Branche diskutiert wird. Die Dynamik dieser Kommunikationsräume bleibt abstrakt. Aber wer die Chancen nicht sieht, spürt logischerweise auch keine Dringlichkeit.

Dabei ist die Passivität keine neutrale Position. Führungskräfte finden in sozialen Medien statt, ob sie es wollen oder nicht. Andere berichten über sie, zitieren sie, interpretieren ihre Aussagen. Wer selbst nicht mitredet, überlässt die Deutungshoheit über den eigenen Namen, die eigenen Themen und die eigene Marke anderen. Das gilt nicht erst, aber erst recht im Krisenfall.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Es gilt auch hier zu zeigen, wie sich die Medien, die digitale Welt und das Publikum verändert haben. Daraus ergibt sich, warum es riskant ist, auf eine eigene Online-Präsenz zu verzichten. An dieser Stelle können auch Negativbeispiele die Sache verdeutlichen. Also an Beispielen von CEOs zu demonstrieren, was passieren kann, wenn diese durch ihre Abwesenheit in den sozialen Medien Chancen verpasst haben oder nicht rechtzeitig auf Krisen reagieren konnten.
Ein einfacher, aber wirkungsvoller Einstieg: Zeigen, was bereits existiert. Wie wird die Führungskraft in sozialen Netzwerken erwähnt? Was sagen Mitarbeitende, Kunden, Journalisten? Was kommunizieren Mitbewerber? Dieser direkte Einblick in die Realität ist oft aufschlussreicher als jede Strategie-Präsentation. Hier kann übrigens eine umfassende Analyse mittels KI sehr helfen. 

Grund 4: Zeitmangel, real und gefühlt

„Ich habe keine Zeit dafür” lautet wahrscheinlich der mit Abstand häufigste Einwand. Er ist selten der ganze Grund, aber auch kein vorgeschobener. Führungskräfte sind tatsächlich bereits sehr stark ausgelastet. Bleibt dennoch keine Zeit, regelmäßig in sozialen Netzwerken zu kommunizieren, dann besteht womöglich ein grundsätzlicheres Problem. Denn andere schaffen es ja auch.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Es lohnt sich also zu schauen: Wo kommt die Zeit her, um sich in zeitgemäßen Medien zu engagieren?

Genau wie alle Menschen, die ihre Kommunikation verändern, verfügen auch Executives nicht plötzlich über mehr Zeit. Daher brauchen sie Unterstützung dabei, ihr Konzept zu überdenken und die bestehenden Ressourcen neu zu verteilen.

Dazu gehört es, realistisch zu betrachten, wie viel Aufwand eine wirksame Präsenz tatsächlich bedeutet und auch, wer welche Aufgaben übernehmen kann. Schließlich muss ein Social CEO nicht alles allein erledigen. Ein gut strukturierter Plan, unterstützt durch ein Team, das Monitoring übernimmt, Themen vorbereitet und redaktionell begleitet, senkt den Aufwand auf Dauer.

Digitale Kommunikation kann ja umgekehrt viel Zeit sparen. Der direkte Zugang zu Stakeholdern, schnelleres Feedback, weniger Umwege über traditionelle Medien: Das sind Effizienzgewinne, die im Alltag einer Führungskraft relevant sind. Lautet der Einwand Zeitmangel, gibt es oft noch kein Bild davon, wie eine Social-CEO-Strategie in der Praxis tatsächlich aussieht. Dieses Bild zu zeichnen, ist Aufgabe derer, die überzeugen wollen.

Denn klar ist: Ist bisher noch gar kein Bewusstsein vorhanden, dann steht hier ein ziemlich radikaler Change an. Aber ohne diesen notwendigen Wandel im Denken und Handeln wird dieser Executive womöglich schneller als gedacht zum Auslaufmodell.

Grund 5: Angst vor öffentlicher Kritik und Shitstorms

Die Sorge, in sozialen Medien angegriffen zu werden, ist weit verbreitet. Fehltritte, aus dem Kontext gerissene Aussagen, unerwartete Reaktionen auf vermeintlich harmlose Postings: Oft befürchten Führungskräfte, dass sie sich angreifbar machen.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Führungskräfte sind qua Funktion exponiert und stehen ohnehin unter Beobachtung. Kritik ist eine Begleiterscheinung von Sichtbarkeit, und die ist hier immer gegeben, mit eigenem Profil oder ohne. Doch jemand, der selbst mitredet, erfährt frühzeitig von Entwicklungen, kann direkt reagieren, das Narrativ mitgestalten und Krisen begegnen. Wichtig ist zudem: Nicht jede Diskussion, die kurz aufflackert, ist eine Kommunikationskrise.

Mithin ist die Shitstorm-Gefahr, wenn sie überhaupt besteht, auch ohne eigene Aktivitäten vorhanden. Mit eigenem Engagement sinkt das Risiko aber sogar.

Führt der oder die Executive Beispiele an, in denen exponierte Personen eine negative Dynamik tatsächlich mit Äußerungen in sozialen Netzwerken ausgelöst haben? Auf solche Argumente können sich Kommunikationsverantwortliche vorbereiten: Hier kann man beschreiben, wie eine sorgfältig erarbeitete Vorgehensweise mit erfahrenen Sparringspartnern dieses Risiko zuätzlich minimiert. Zudem ist ja die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Menschen, die in Social Media sichtlich anecken, ohnehin auch anderweitig Kontroversen auslösen. Auch hier geht es also wieder darum, den ganz konkreten Fall zu betrachten und Risiken einzuschätzen.

Grund 6: Vorbehalte gegenüber ungewohnten Kommunikationswegen

Es gibt sie noch, auch heute. Führungskräfte, die digitale Kommunikation als etwas empfinden, das „die anderen” machen: Jüngere, Kommunikationsabteilungen, Social-Media-Beauftragte. Für sich selbst sehen sie darin keine natürliche Rolle.

Das hat verschiedene Dimensionen, und es lohnt sich, sie auseinanderzuhalten. Manche dieser Führungskräfte lehnen digitale Kommunikation grundsätzlich ab. Sie haben wenig Erfahrung mit sozialen Netzwerken, vielleicht keinerlei privaten Bezug dazu, und empfinden den Schritt dorthin als fremd. Solche Personen gibt es bis heute, auch auf Vorstandsebene.

Andere hingegen nutzen digitale Kanäle durchaus im Privaten, wollen sie aber von ihrer beruflichen Rolle strikt trennen. Hier ist Erfahrung vorhanden, aber Befürchtungen und Vorbehalte gilt es dennoch ernstzunehmen und entsprechend zu behandeln.

Eine dritte Gruppe wiederum hat vielleicht keine prinzipiellen Einwände, kennt aber die jeweiligen Plattformen nicht gut genug, um sich vorzustellen, wie eine eigene Präsenz dort aussehen könnte.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Verschiedene Haltungen wie die hier beispielhaft beschriebenen drei verlangen unterschiedliche Herangehensweisen. Wer grundsätzlich skeptisch ist, braucht zunächst eine niedrigschwellige Begegnung mit der Realität digitaler Kommunikation. Echte Beispiele von Führungskräften, die damit ihre Ziele erreichen, wirken mehr als jede Theorie.

Wer Privates und Berufliches trennen möchte, muss verstehen, dass eine professionelle Social-CEO-Strategie das ermöglicht: Sie verlangt gezielte, fachlich fundierte Kommunikation, keine private Sichtbarkeit.

Wer noch keine Vorstellung davon hat, wie die eigene professionelle Präsenz aussehen könnte, braucht genau das: Vorschläge, Beispiele, erste Ideen. In allen Fällen sollte man Schulungen und Unterstützung durch ein Team anbieten, um sich mit den neuen Kommunikationswegen vertraut zu machen.

Grund 7: Furcht, sich zu blamieren, weil der Umgang mit dem Medium (noch) nicht beherrscht wird

Diese Befürchtung in Bezug auf noch nicht perfekt beherrschte Plattformen, deren Formate, auf Dos and Don’ts werden die wenigsten Führungskräfte offen aussprechen, sie könnte aber hinter vielen anderen Begründungen stehen. In diesem Fall treffen sachliche Argumente, die auf die geäußerten Einwände eingehen, nicht auf fruchtbaren Boden.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Was auf keinen Fall nützt: die Vorständin oder den CEO mit angenommenen Befürchtungen zu konfrontieren oder mit solchen, die diese nicht offen aussprechen. Es könnte aber für die Überzeugungsarbeit helfen, sich selbst bewusst zu machen, dass auch kommunikationserprobte Executives sich vor Blamagen fürchten können.

Diese unausgesprochene Furcht kann mächtig sein. Sie mit sachlichen Lösungsansätzen einzuordnen sowie sich auf die Realität zu beziehen, kann die Perspektive schon entscheidend ändern. Schließlich sind die Personen ja ohnehin exponiert. Sie bringen die meisten Skills bereits mit, die sich auf digitale Medien zum größten Teil übertragen lassen.

Meist braucht es nur wenige Schulungen und Übungszeiten, um die Plattformen kennenzulernen. Bei alldem ist aber immer die Person zu betrachten: Was braucht sie am meisten und in welcher Form?

Grund 8: Angst vor dauerhafter Erreichbarkeit und Überflutung

Die Vorstellung, künftig für jeden und jede direkt ansprechbar zu sein, schreckt viele Führungskräfte ab. Anfragen, Werbebotschaften, Kommentare, Nachrichten, alles neben einem ohnehin vollen Kalender. In Zukunft ständig online sein zu müssen, stellt für viele Menschen eine alles andere als verlockende Aussicht dar.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Hier ist Klarheit angezeigt, über das, was wirklich erwartet wird. Ein Social CEO muss nicht 24 Stunden erreichbar sein. Konsistenz zählt mehr als ständige Präsenz. Ein gut strukturierter Kommunikationsplan, eingebettet in die bestehenden Abläufe, legt fest, wann und wie interagiert wird und was das Team übernimmt.

Das Monitoring kann (und sollte in den meisten Fällen) in der Kommunikationsabteilung organisiert werden. Was bleibt, ist beispielsweise: Meinungsbeiträge, Antworten auf inhaltliche Fragen, persönliche Interaktionen. Das ist handhabbar, wenn es von Anfang an strukturiert aufgestellt wird, und wenn es die erforderliche redaktionelle sowie organisatorische Unterstützung gibt. Auch diese wird von Unternehmen zu Unternehmen, von Person zu Person sehr unterschiedlich ausfallen.

Grund 9: Sorge, zu persönlich oder zu privat zu werden

Manche Führungskräfte verbinden Social Media mit einer Form von Selbstoffenbarung, die sie ablehnen. Sie schützen ihr Privatleben konsequent und befürchten, dass eine eigene Präsenz in sozialen Netzwerken diesen Schutz untergräbt.

Das ist eine legitime Sorge. Tatsächlich gibt es Accounts von Führungskräften, die zu viel zeigen, zu wenige Grenzen setzen, zu sehr auf Privates setzen. Hat jemand solche Beispiele vor Augen, zieht sie oder er dann aber die scheinbar naheliegende Schlussfolgerung: sich lieber gar nicht zu exponieren.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Es ist möglich, eine professionelle, authentische Online-Präsenz zu pflegen, ohne dabei privat zu werden. Persönlichkeit zeigen heißt, die eigene Haltung, die eigene Expertise, die eigenen Werte erkennbar zu machen. Wie viel Privates dabei einfließt, entscheidet die Führungskraft selbst.

Ein Modell, das verschiedene Stufen der Offenheit beschreibt, kann hier die Lösung sein: Es veranschaulicht, dass dies eine Sache der eigenen Entscheidung bleibt. Auch hier unterstützt ein Sparringspartner dabei, das richtige Maß zu finden.

Grund 10: Widerstand aus dem eigenen Umfeld

Führungskräfte stehen nicht allein. Sie sind eingebettet in Geschäftsleitungen, Aufsichtsräte, Gesellschafterkreise. Veränderungen in der persönlichen Kommunikation werden von anderen genau beobachtet. Wenn sich jemand als Erste oder Erster aus einer Führungsriege in sozialen Netzwerken sichtbar macht, kann das als Alleingang bewertet werden, als unangemessene Selbstdarstellung, als Ego-Show.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Da will jemand die eigene Person in den Dienst der Marke stellen, überwindet dazu womöglich Widerstände. Und dann werfen ihm oder ihr andere Executives vor, eine Ego-Show zu betreiben: Das ist leider ein durchaus realistisches Szenario.

Ganz wird man dies wohl in manchen Organisationen selbst heute noch nicht vermeiden können. Doch erstens braucht es auch hier Aufklärung, und zwar in alle Richtungen. Social-CEO-Strategien, die von Anfang an im Kontext der Gesamtkommunikation entwickelt werden, eingebettet in die Unternehmenskommunikation und abgestimmt mit dem Corporate-Influencer-Programm, sind für alle plausibler. Sie wirken weniger wie ein Alleingang, weil sie keiner sind. Und sie lassen sich intern leichter vermitteln: als Teil einer integrierten Kommunikationsstrategie.

Andere Mitglieder der Führungsebene sollten eingebunden werden, Perspektiven abgefragt, ein gemeinsamer Rahmen geschaffen werden, der allen Führungskräften die gleichen Möglichkeiten eröffnet. Jeder Wandel in der Kommunikation stellt einen Change-Prozess dar, mit allen auch unerwünschten Begleiterscheinungen.

Und, ganz ehrlich: Das sollte eine Führungskraft aushalten können, wenn sie dabei begleitet wird.

Grund 11: Unsicherheit über ROI und Messbarkeit

Wenn ein CEO fragt „Was bringt das konkret?“, erwartet sie oder er eine Antwort, die sich rechnen lässt. Investitionen müssen begründet, Maßnahmen gemessen, Erfolge belegt.

Die Herausforderung liegt darin, dass sich der Nutzen einer Social-CEO-Strategie nicht vollständig monetär beziffern lässt. Reputationsaufbau, Thought Leadership, Vertrauen bei Stakeholdern: Das sind Kommunikationsziele, die sich aber nicht unmittelbar in Bilanzkennzahlen umrechnen lassen.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Tatsächlich üben die genannten Faktoren einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. Das Argument, dass sich Kommunikationswirkung nicht immer direkt messen lässt, ist kein Alleinstellungsmerkmal von Social Media. Markenbekanntheit, Vertrauen, Kundenbindung: All das entzieht sich einer einfachen ROI-Berechnung und wird trotzdem seit Jahrzehnten in Kommunikationsbudgets berücksichtigt. Ein realistisches Bild ist gefragt, welche Erfolgsindikatoren sinnvoll sind: Reichweite, Engagement, qualitative Rückmeldungen, Netzwerkentwicklung, Medienresonanz. Ergänzt werden sollte dies durch konkrete Studien und Beispiele, die zeigen, wie andere Führungskräfte in vergleichbaren Positionen und deren Organisationen von ihrer Sichtbarkeit profitiert haben.

Was hilft bei der Argumentation?

Empathie und die richtige Gesprächsführung entscheiden über den Erfolg. Wer überzeugen will, sollte sich zuvor nochmals bewusst machen, dass es nicht darum geht, eine Diskussion zu gewinnen. Sondern darum, im Interesse des Unternehmens und der Person eine dringend erforderliche Weiterentwicklung anzuregen. Selbst versierte Kommunikationsverantwortliche können in der Konfrontation mit einem argumentationsstarken CEO schon einmal die Grundsätze der wirkungsvollen Argumentation kurzzeitig vergessen.

Verständnis der Position: Erkennen, dass das Ansinnen womöglich nur als ein Interesse unter vielen betrachtet wird und der Vorstand oder CEO von allen Seiten ständig mit Anliegen und Informationen überschüttet wird. Die  Ansätze sollten sich daher auf den Nutzen fokussieren und dabei prägnant, klar und überzeugend sein.

Empathie: Die Bedenken oder Ängste verstehen und vorbereitet sein, darauf konkret einzugehen. Nicht versuchen zu manipulieren, verdeckte Vorhaben wird der oder die CEO sicher erkennen.

Gezielte Fragen und aktives Zuhören: Mit offenen Fragen herausfinden, was das Gegenüber wirklich denkt und fühlt. Wirklich zuhören und dabei nicht schon über die Erwiderung nachdenken. Das kann Hinweise liefern, welche Motivationen oder Bedenken die Person wirklich bewegen.

Flexibilität: Bereit sein, den eigenen Ansatz anzupassen. Wenn die Person beispielsweise nicht bereit für eine bestimmte Vorgehensweise ist, eine andere vorschlagen. Dabei jedoch nicht in Opportunismus zu verfallen, sondern klar zu dem stehen, was sinnvoll und zeitgemäß ist.

Positive Bestärkung: Anerkennen, wenn die Person bereits einige Schritte in Richtung einer stärkeren Online-Präsenz unternommen hat. Dies kann dazu beitragen, das Vertrauen in den Prozess zu stärken und den schrittweisen Auf- und Ausbau zu fördern.

Geduld: Manchmal ist es sinnvoll, das Thema zu vertagen und zu einem späteren Zeitpunkt erneut anzusprechen. Es kann sein, dass der Zeitpunkt gerade einfach nicht ideal gewählt war. In solchen Fällen kann Geduld angezeigt sein. Womöglich führen externe Faktoren oder Veränderungen im Unternehmensumfeld doch noch dazu, dass sich die Einstellung und Bereitschaft ändern.

Der Beitrag 11 Hauptgründe, warum Führungskräfte kein Social CEO sein wollen erschien zuerst auf PR-Doktor.

Zusammengefasst: Vortrag vom 4. Februar 2026 – mit allen Links

KI verändert Contentstrategie rasant. Jahresplanung und Redaktionskalender, Recherche und Unterstützung beim Texten sowie der Bebilderung, Publikation und Controlling: Oft lassen sich Arbeiten in Minuten erledigen, für die ein Mensch früher Stunden und Tage gebraucht hat. Vibecoding bietet auch Nicht-Programmierern ganz neue Möglichkeiten für eigene Online-Medien. Andere Dimensionen tun sich auf. Formate verändern sich. Doch manches ist auch gleich geblieben: Strategische Stärke bildet die Grundvoraussetzung. Kreative Ideen kommen nicht von der KI allein. Wer etwas automatisieren will, muss zunächst die Abläufe planen und die inneren Logiken verstehen. Wenn alle anderen auch KI nutzen, steigen die Anforderungen an die eigene Kompetenz ständig weiter. Social-Media-Algorithmen machen uns allen das Leben nicht gerade leichter. Wie lässt sich dies alles erfolgreich zusammenbringen und umsetzen?

In der Februar-Ausgabe des StrateKI Breakfast Club habe ich einen Einblick in meine persönliche Kommunikation und Contentstrategie gegeben – mit und ohne KI-Tools. Die Zeit war begrenzt …

So habe ich mich fokussiert auf …

• meinen persönlichen Kommunikationsmix
• Tools und Plattformen, die ich hauptsächlich nutze (alle Links am Ende dieses Beitrags)
• meine derzeit bevorzugten KI-Tools
• Beispiele, wofür ich KI-Tools nutze – und wofür ausdrücklich NICHT
• einen kleinen Abstecher in das Vibecoding für meine eigenen Tools (demnächst kommt die interaktive Content-Ampel für alle!)
• meine Erfahrungen, was gut funktioniert – und was weniger gut
• die Redaktionsplanung mit Google Workspace
• Automatisierungen mit Tabellenfunktionen und vor allem Apps Script
• mein ganz persönliches Fazit

Wofür ich KI (beruflich) nutze …

• Recherchieren, prüfen, Fakten sammeln
• Technische und praktische Unterstützung
• Weiterbildung
• Analysen, z. B. Zielgruppen, SEO und GEO
• Unterstützung in der Ideenfindung
• Texten: Prüfung und Tippfehlerkorrektur
• eigene Texte auswerten und wiederverwerten
• Bilder generieren und modifizieren
• Redaktionsplanung
• Automatisierungen
• Vibecoding

… und wofür nicht

• Schreiben, Texten, Konzipieren
• automatisierte Kommunikation
• Community-Management, z.B. KI-generierte LinkedIn-Kommentare schreiben
• Kundenprojekte prüfen und bearbeiten (außer ggf. in/mit deren eigenen Lösungen)

Hands on: Redaktionsplanung und Automatisierungen

Im sehr kompakten Praxisteil habe ich detailliert gezeigt, wie ich meine eigene Redaktionsplanung in Google Workspace organisiere und aktualisiere – von der Ideensammlung bis zur Veröffentlichung und Weiterverwertung.

Dazu nutze ich vor allem:

• Google Sheets
• Google Docs
• Google Calendar
• Googlemail

Für die Automatisierungen in den Tabellenfunktionen sowie der Zusammenarbeit der Tools untereinander habe ich den Code mit ChatGPT, Gemini und Claude generiert.

Mein persönliches Fazit in Stichpunkten

Mit KI wandelt sich alles noch viel schneller. Was diese Woche DAS Tool ist, kann schon nächste Woche ganz anders sein.

Meine Contentstrategie hat sich in den vergangenen 20 Jahren technisch extrem verändert; es gibt aber einige Grundzüge, die erstaunlich gleich geblieben sind.

Ich spare viel Zeit mit Automatisierungen, und sie machen mir das Leben leichter; ich kann konsequenter an meiner eigenen Contentstrategie dranbleiben.

Ich kann vieles selbst, von dem ich früher nicht hätte träumen mögen (oder wo ich einfach nicht den Aufwand betreiben wollte), aber:

Man muss zuerst die Prozesse und Abläufe verstehen und entwerfen, dann kann man es in KI umsetzen – nicht umgekehrt.

Automatisierungen und Vibecoding, um zwei Beispiele zu nennen, folgen meiner Logik – nicht umgekehrt. Aber ich muss die Logik von KI-Tools verstehen, um sie richtig einzusetzen.

KI zeigt mir dabei direkt in den Ergebnissen, wie gut durchdacht mein Konzept ist.

Ich muss also KI bedienen können und mich auf dem Laufenden halten, weil sich alles superschnell verändert. Das muss ich aber sowieso, denn:

Man kann heute nicht in Kommunikation & Contentstrategie beraten, ohne KI selbst einzusetzen, und zwar ernsthaft und ständig.

Meine eigenen Medien und meine Contentstrategie sind auch mein Versuchslabor. Aber ich muss die Logik von KI-Tools verstehen, um sie richtig einzusetzen.

Wir können alle voneinander und miteinander lernen, wenn wir unser Wissen freigebig teilen.

Ich mache das alles mit sehr viel Spaß und Spielfreude (meine Arbeit hat richtig nochmal Fahrt in eine neue Richtung aufgenommen).

Was für eine Zeit, um zu leben!

Erkenntnisse aus der Diskussion

Aus der anschließenden spannenden Fragerunde mit Diskussion habe ich vor allem mitgenommen:

• Viele arbeiten sich gerade erst ein, aber das Interesse an dem Thema ist sehr groß.
• Viele wollen wissen: Wo kann ich mich weiterbilden, und wer hilft mir dabei?
• Eine der Kernfragen: Welches Tool eignet sich wofür am besten?
• KI kann vieles abnehmen und vereinfachen, aber sie nervt auch oft.
• Manches ist zumindest heute noch schneller selbst gemacht als mit KI generiert.
• Es gilt immer herauszufinden: Ist das sinnvoll, was die KI da vorschlägt, oder brauche ich das gar nicht?
• Es bleibt ein Balanceakt zwischen Forscherdrang in Sachen und effizienter Zeitgestaltung bei den zu erledigenden Aufgaben.
• … und wir haben noch reichlich Stoff für viele weitere Veranstaltungen und Diskussionen.

Alle wichtigen Links aus dem Vortrag

Mein eigener Kommunikationsmix:

• Website
• PR-Doktor
• Buch-Websites
• Personal-Branding-Canvas
• LinkedIn-Contentstrategie-Canvas
• Content-Ampel (demnächst neu)
• Newsletter „Zur Lage der Kommunikation“
• Podcast „Social CEO“

Social-Media-Accounts: 

• LinkedIn
• Threads
• Facebook
• Instagram

Tools:

• Microsoft Office
• Google Workspace
• Canva
• Brevo
• Zoom
• Riverside

KI-Tools:

• Perplexity
• ChatGPT
• Claude
• Gemini (inkl. Nano Banana)
• NotebookLM

Der Beitrag Meine Contentstrategie: Mit KI, nicht von KI erschien zuerst auf PR-Doktor.

In den Corporate-Influencer-Programmen, die ich begleite, geht es wieder los. Einige Kick-offs haben bereits stattgefunden. In anderen Projekten sind wir noch mitten in der Planung, und die ersten Veranstaltungen für die Teilnehmenden finden im zweiten Quartal statt. Während die einen Unternehmen komplett neue Programme starten, setzen andere das erfolgreich Begonnene fort und planen das Corporate-Influencer-Jahr, oft gemeinsam mit den direkt Beteiligten. Dabei steht jedes Unternehmen an einem ganz individuellen Punkt. Jedes Programm ist so einzigartig wie die Organisation und die Menschen darin. Doch aus der Erfahrung heraus lassen sich drei idealtypische Szenarien beschreiben. Ein Ratgeber für den (Neu-)Start zum Jahresbeginn. 

Corporate-Influencer-Programme sind kein einheitliches Vorhaben, das sich bei allen Organisationen in gleicher Weise verwirklicht. Aber sie sind heute unverzichtbar. Denn Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter aus der Belegschaft stellen keinesfalls einfach weiter Marketing-Kanäle bereit. Denn ob ein Unternehmen es aktiv fördert oder nicht: Die Beschäftigten eines Unternehmens werden, sobald sie als solche erkennbar und zuzuordnen sind, als Gesichter der Marke wahrgenommen. Und das gilt eben nicht nur für diejenigen, die offiziell als Sprecherinnen und Sprecher fungieren. Das Verhalten und die Aussagen aller Unternehmensangehörigen beeinflussen die öffentliche Wahrnehmung erheblich. Diese Tatsache macht es für Unternehmen unerlässlich, ihre Mitarbeiter aktiv in die Kommunikationsstrategie einzubinden und ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um als authentische und glaubwürdige Persönlichkeiten zu agieren.

Dabei steht jedes Unternehmen vor anderen Herausforderungen. Und zum Jahresstart, sehen die Vorzeichen auch unterschiedlich aus, je nachdem, wie bereits mit dem Thema umgegangen wurde: Entsprechend unterscheiden sich auch die Ausgangslagen, aus denen heraus Organisationen mit Corporate Influencern arbeiten oder beginnen wollen.

Aus der Praxis lassen sich drei idealtypische Szenarien beschreiben, die diese unterschiedlichen Ausgangslagen abbilden: Gibt es bereits ein Corporate-Influencer-Programm, oder soll erstmals eines aufgebaut werden? Und falls es bereits ein Programm gibt, soll es fortgeführt, ausgebaut und weiterentwickelt werden? Oder steht eine grundlegende Neuorientierung an?

1. Neues Programm starten: Das steht als Erstes an

Im Unternehmen gibt es noch kein Corporate-Influencer-Programm. Es soll erstmals eines aufgesetzt werden. Zunächst geht es darum, grundlegende Fragen zu klären. Wie die ersten Schritte im Detail aussehen, hängt stark davon ab, von wem die Initiative ausgeht und wie die Startvoraussetzungen im Unternehmen sind. Auch die digitale Reife sowie die bereits vorhandene Kommunikationsstrategie spielen eine Rolle. Bevor das Projekt beginnt, ist beispielsweise auch zu klären, ob und wie die Unterstützung durch externe Sparringspartner aussehen soll.

Die folgenden Punkte sprechen in drei Schritten die Themen an, die es für so gut wie jedes Programm zu klären gilt. Alle diese Fragen lohnt es, näher zu beleuchten, um gute Startvoraussetzungen zu schaffen.

Vor dem Start

Verantwortliche und Beteiligte

Von wem geht die Initiative aus? Wer ist verantwortlich? Wer legt das Budget fest, wer holt Angebote ein, wer gibt sie frei? Wer muss noch gefragt werden, wen dürfen wir auf keinen Fall vergessen? Es sollte von Anfang an klar sein, wer im Unternehmen die Projektleitung übernimmt, wer daran mitarbeitet und wer sonst noch aktiv in das Projekt eingebunden werden soll. Sind die Rollen und Aufgaben aller Beteiligten klar definiert, wird die Koordination deutlich erleichtert und die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.

Unterstützung der Unternehmensleitung

Klar, ohne Zustimmung der Unternehmensleitung gibt es keine Projekte und Programme im Unternehmen. Zu einem erfolgreichen Corporate-Influencer-Programm gehört jedoch mehr als ein Abnicken von oben. Ohne die volle Unterstützung der Führungsebene kann das Programm nur schwer erfolgreich sein. Es ist daher unerlässlich, dass die Unternehmensleitung das Vorhaben nicht nur gutheißt, sondern aktiv fördert. Dies zeigt den Mitarbeitenden nicht zuletzt, dass sie in ihrer Rolle wertgeschätzt werden. Gibt es sichtbare Social CEOs, dann begünstigt das das Engagement und die Beteiligung aller.

Mitarbeiterzufriedenheit

Die meisten Verantwortlichen für Corporate-Influencer-Programme haben schon vor dem Start ein realistisches Empfinden über die generelle Zufriedenheit der Beschäftigten. Vereinzelt wollen Führungspersönlichkeiten ein Programm initiieren, um Marketingwirkung zu erzeugen, obwohl das Betriebsklima eher frostig ist. Keine gute Idee! Hier gibt es wirklich erst einmal andere Baustellen. Denn auch unzufriedene Mitarbeitende sind Markenbotschafter, oft sogar diejenigen, die besonders gut gehört werden. Auf keinen Fall ist ein solches Programm als – womöglich einzige – Maßnahme geeignet, um Loyalität überhaupt erst herzustellen.

Selbst wenn die gefühlte Stimmung positiv ist: Hat es länger keine Mitarbeiterbefragung gegeben, dann bietet sich jetzt eine gute Gelegenheit dafür. Allein um zu Gewinnzielen beizutragen, engagiert sich niemand aus der Belegschaft als Markenbotschafter. Ein Engagement als Corporate Influencer hat sowohl etwas mit dem Werteverständnis der Beteiligten zu tun, als auch mit der Identifikation mit dem Unternehmen.

Interne Kommunikation

Für den Erfolg eines Corporate-Influencer-Programms ist es nicht entscheidend, dass die internen Kommunikationsstrukturen gut funktionieren. Dazu zählen klare Abläufe, geeignete Tools und Technologien, um den Austausch zwischen den Beteiligten zu erleichtern. Die interne Kommunikation ermöglicht den Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen allen Beteiligten.

Es sind aber nicht nur Formalien, Tools und Medien zu betrachten, sondern vor allem auch die Art des Austauschs und der Umgang miteinander. Wie sprechen die Menschen untereinander im Unternehmen? Wie tauscht sich die interne Community informell untereinander aus?Auch hier gilt: Gegenseitige Wertschätzung in alle Richtungen bildet die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Corporate-Influencer-Strategie. Diese ist also wiederum Prüfstein für die gesamte Unternehmenskultur.

Digitale Kommunikationsstrategie und Social-Media-Strategie

Wie kommuniziert das Unternehmen (nicht nur) im digitalen Raum? Eigene Medien, Markenpräsenzen im Web, Kommunikation mit allen Stakeholdern, Marketingstrategie: Corporate-Influencer-Programme, erst recht nicht die Profile der einzelnen Akteure, sollten nicht primär als direkte Marketinginstrumente verstanden werden. Aber es sollte Schnittstellen zur Kommunikations- und Social-Media-Strategie geben.

Nicht zuletzt unterstützen die Fachleute aus der Kommunikation mit Fachwissen und Schulungen. Meistens ist das Corporate-Influencer-Programm ohnehin bei ihnen mit aufgehängt. Auch die genutzten Werkzeuge, inklusive Listening- und Monitoring-Tools werden im Programm gebraucht.

Auch die digitale Reife insgesamt spielt eine Rolle. In diesem Beitrag lesen Sie, wie die Corporate-Influencer-Strategie zum Schlüssel für Digital Literacy und digitale Reife wird. 

Bisheriger Umgang mit dem Thema „Mitarbeitende in Social Media“

Oft ist der Start eines regelrechten Corporate-Influencer-Programms gar nicht der Anfang von allem. Nicht zuletzt hat jedes Unternehmen ja bereits Beschäftigte, die sich etwa in sozialen Netzwerken zeigen, Programm hin oder her. Wie ist damit bisher umgegangen worden. Wurden Mitarbeitende bereits aktiv ermutigt, sich in den sozialen Netzwerken zu präsentieren? Haben sie Unterstützung erfahren? Findet Austausch statt? Wird das Engagement anerkannt? Existieren Best Practices? Oder gibt es gar Restriktionen und Einschränkungen?

Aus der Betrachtung dieses Bereichs lassen sich einerseits oft bereits wertvolle Erfahrungen gewinnen. Andererseits zeigen sie auf, wo noch Klärungs- und Erarbeitungsbedarf besteht, damit das Programm funktionieren kann.

Social-Media-Guidelines

Kaum zu glauben, aber es gibt bis heute Unternehmen, die über keine aktuellen Socioal-Media-Guidelines verfügen, die praktikabel und zudem allen Beschäftigten bekannt sind. Daher sollten sie auch dann vorliegen, wenn es (noch) kein Corporate-Influencer-Programm gibt. Daher bietet sich jetzt der Anlass, sie zu erstellen, zu überarbeiten und allen Mitarbeitenden zugänglich zu machen – gegebenenfalls auch denen, die (noch) nicht Teil des Programms sind.

Hier finden Sie einen ausführlichen Beitrag dazu, warum solche Guidelines unverzichtbar sind und was sie bringen. 

Art und Umfang der externen Begleitung und Beratung

Ein Corporate-Influencer-Programm kann man nicht nebenbei organisieren und leiten. Es braucht mindestens eine Person im Unternehmen, die hauptverantwortlich ist. Meistens gibt es ein ganzes Team. Vieles hat sich in den vergangenen zwei oder drei Jahren verändert, so dass vielfach bereits im Unternehmen Fachleute mit fundiertem Wissen in Sachen Corporate Influencer vorhanden sind. Doch auch dann kann der Blick von außen dabei helfen, den Prozess methodisch sauber aufzusetzen, zu planen, zu strukturieren und den fachlichen Input zu sichern.

Dabei können sowohl der Blick von außen als auch die Erfahrung über viele verschiedene Programme und Unternehmen hilfreich sein. Auch für Impulsvorträge, Schulung und Workshops werden oft, allein schon aus Kapazitätsgründen, externe Dienstleister engagiert. Sie können das Projektteam nicht nur in der Konzeptionsphase unterstützen, sondern auch bei der praktischen Umsetzung und Weiterentwicklung des Programms unterstützen.

Ob und wie eine solche Beratung und Begleitung in Anspruch genommen wird, sollte bereits vor dem Start feststehen, weil dies großen Einfluss auf die weitere Gestaltung hat. Dazu muss auch klar sein, welches Budget dafür zu Verfügung steht.

Planung und Umsetzung

Projektziel festlegen

Jedes Projekt braucht ein definiertes Ziel. In diesem Schritt legen die Initiatoren fest, wie das Ziel aussieht. Ob darin auch ein zeitlicher Horizont enthalten ist, ob bereits bestimmte Ausprägungen und Rahmenbedingungen festgelegt werden: Das hängt von vielen Parametern ab, nicht zuletzt von den Startbedingungen sowie den individuellen Vorkenntnissen. Zu einem Ziel gehören immer auch Key Performance Indicator: Woran erkennen Sie – qualitativ und quantitativ –, dass das gesetzte Ziel erreicht ist?

Projektverantwortliche und Projektteam berufen

Spätestens jetzt sollte sich das Team zusammengefunden haben, das das Programm konzipiert, realisiert, führt, gestaltet. Nicht immer sind die Initiatoren eines Markenbotschafterprojekts identisch mit denjenigen, die das Projekt verantwortlich führen und begleiten. Daher sollte gleich zu Beginn feststehen, wer der oder die Hauptverantwortliche ist und wer weiter im Projektteam mitarbeitet. Auch eine Art Beirat kann bestimmt werden, der das Projekt beobachtend begleitet und, da nicht operativ beteiligt, immer wieder eine Außensicht liefert, Verständnisfragen stellt und somit zur Qualitätssicherung beiträgt. In einigen Programmen, an denen ich mitgearbeitet habe, waren bereits (zukünftige) Corporate Influencer ebenfalls Teil dieses Teams. Zum Projektteam gehören gegebenenfalls auch externe Berater und Begleiter.

Absichtserklärung der Verantwortlichen

Zum Projektziel und zu den Verantwortlichen gehört auch ein eindeutiges Bekenntnis zum Projekt, eine Selbstverpflichtung, eine gemeinsame Ausrichtung von Geschäftsleitung, Initiatoren und Projektverantwortlichen. Sie sichern auf diese Weise zu, dass sie hinter der Erarbeitung stehen, die erforderlichen Ressourcen bereitstellen und allen Beteiligten Rückendeckung geben – auch und gerade dann, wenn es einmal nicht so rund läuft oder Probleme auftauchen.

Beteiligte Unternehmensbereiche definieren

Wenn sich dies nicht bereits aus den vorherigen Schritten sowie mittels der Auswahl des Projektteams von selbst versteht, sollte an dieser Stelle nochmals genau definiert werden, welche Unternehmensbereiche beteiligt und bereits zum Start eingebunden sind. Hieraus ergibt sich dann auch der Umfang des Projekts, zumindest in der ersten Phase. Es kann aber auch einen abgestuften Plan geben, je nachdem wie das Projekt angelegt ist. Beispiel: Es startet als Pilotprojekt, soll aber zügig ins gesamte Unternehmen ausgerollt werden. Anderes Beispiel: Nach Planung einer Minimalstrategie sollen sich zumindest vorerst nur Mitarbeitende aus einem bestimmten Unternehmensbereich oder Fachgebiet für ein detaillierteres Programm bewerben können.

Weitere Beteiligte benennen

Neben dem Projektteam und den teilnehmenden Corporate Influencern gibt es in jedem Unternehmen weitere Beteiligte, die unbedingt in dem Markenbotschafterprojekt zu berücksichtigen sind. Einige Beispiele: So braucht etwa ein von HR initiiertes Jobbotschafter-Programm immer auch Unterstützung aus Unternehmenskommunikation, PR und Social-Media-Team. Der Betriebsrat muss für bestimmte Entscheidungen hinzugezogen werden und ist daher sinnvollerweise von Anfang an beteiligt. Auch die Rechtsabteilung muss gehört werden.

Rechtliche Begleitung klären

Corporate-Influencer-Programme, in denen es häufig um Persönlichkeitsrechte, Datenschutz sowie betriebliche Vereinbarungen geht, berühren immer auch juristische Aspekte. Fast immer haben die Teilnehmenden vor allem zu Beginn selbst auch viele rechtliche Fragen. Deswegen ist eine erfahrene spezialisierte Juristin oder ein Jurist in einem solchen Projekt unverzichtbar. Gibt es niemanden im Unternehmen, der sich damit auskennt oder bereit ist, sich darin weiterzubilden, ist frühzeitig externe Beratung und Begleitung zu sichern.

Kick-off-Workshop mit dem erweiterten Projektteam

Sobald die grundlegenden Rahmenbedingungen geschaffen sind, braucht das erweiterte Projektteam einen starken Auftakt. In einem Workshop wird die gemeinsame Ausrichtung aller Beteiligten hergestellt. Das erweiterte Projektteam entscheidet über die Form und Ausprägung des Markenbotschafterprojekts, das in der Folge erarbeitet wird. Die Form des Workshops, die Art der Moderation und die dabei eingesetzten Techniken sind abhängig von der Zahl der Beteiligten sowie den bis hierher erarbeiteten Voraussetzungen. Wird das Projekt extern begleitet, so sind die betreffenden Personen natürlich ebenfalls anwesend. In vielen Fällen werden sie es sein, die den Workshop vorbereiten und moderieren. Gegebenenfalls fällt hier bereits die Entscheidung für eine bestimmte Form des Corporate-Influencer-Programms oder sogar schon für eine abgestufte Erarbeitung in mehreren Projektabschnitten.

Gemeinsame Ausrichtung mit dem Mission Statement

Im Kick-off-Workshop stellen alle daran Beteiligten ein gemeinsames Verständnis des Projekts und der weiteren Vorgehensweise her. Idealerweise formulieren sie zum Abschluss ein Mission Statement, dem alle zustimmen und zu dem sie sich verpflichten.

Ressourcen definieren – intern und extern

Mit diesem Schritt steht und fällt der Erfolg des Projekts. Er definiert aber auch den Umfang und hat Einfluss auf die Zeitplanung. Hier kann man fast keine allgemeinen Anhaltspunkte liefern, weil der Aufwand sehr stark vom Unternehmen und der Art des Projekts abhängt. Dennoch ist es wichtig festzulegen, welche finanziellen und personellen Ressourcen zur Verfügung stehen. Beispiele:

• Wie viele Wochenstunden kann der oder die Hauptverantwortliche für das Projekt verwenden?
• In welchem zeitlichen Umfang stehen die weiteren Angehörigen des Projektteams zur Verfügung?
• Wie viel Budget gibt es für externe Beratung und Begleitung?
• Welches Zeitkontingent stellen die verschiedenen Abteilungen, inklusive der Rechtsabteilung, bereit?
• Wie viele Kapazitäten aus der Unternehmenskommunikation können in Anspruch genommen werden?
• Welches Budget steht für Sachkosten, Materialien, Incentives und dergleichen zur Verfügung?

Eine differenzierte Ressourcenplanung kann an diesem Punkt wahrscheinlich noch nicht erfolgen, aber die Rahmenbedingungen müssen geklärt sein. Das Audit steht noch aus, das Konzept muss danach erst im Detail erstellt werden. Doch dafür muss das Projektteam wissen, womit es rechnen und planen kann. Die Ressourcen für die nächsten Projektschritte müssen auf jeden Fall freigegeben sein.

Erstkonzept und Roadmap

Das Erstkonzept umfasst die Ergebnisse des Briefings sowie alles bisher Erarbeitete, einschließlich der Rollen in Projektteam und gegebenenfalls Beirat. Es enthält das Mission Statement und beschreibt die weitere Erarbeitung. Sind bereits Ressourcen definiert, gehören sie ebenfalls hier hinein. In diesem Erstkonzept ist auch eine erste Roadmap enthalten, idealerweise bereits mit einem (vorläufigen) Zeitplan inklusive Meilensteinen. Auch enthält das Erstkonzept einen ersten Plan für die interne Kommunikation an die Belegschaft.

Erste Info in das Unternehmen hinein

Jedes Corporate-Influencer-Projekt ist ein Change-Projekt. Wird es hinter verschlossenen Türen zunächst geheim erarbeitet, so erzeugt dies Gerüchte. Daher sollte von Anfang an zumindest eine Basiskommunikation in die gesamte Belegschaft hinein erfolgen. Transparenz und Offenheit schaffen Sicherheit. Sie beugen Flurfunk und Ängsten vor. In jedem Projekt gibt es einen inneren Kreis, der über mehr Informationen als die anderen Unternehmensangehörigen verfügt. Es ist ganz wichtig, aus diesem Kreis heraus gemeinsam zu kommunizieren.

Jetzt kann es losgehen: Pilotphase

Pilotphase: Bestandteile und Schritte

Startzeitpunkt der Pilotphase

Oft ist es empfehlenswert, die Pilotphase zu einem frühen Zeitpunkt der Erarbeitung zu starten, also ist man unter Umständen noch nicht mit allem ganz fertig, oder die Konzeption ist noch nicht komplett. Dann geht es mit dem Projekt schneller voran, und es entstehen keine Wartezeiten. Zudem können erste Erfahrungen bereits in das Konzept und den Rahmenplan einfließen.

Gruppengröße festlegen

Die Größe einer solchen Gruppe kann variieren. Meiner Erfahrung nach sollten es aber nicht weniger als fünf Teilnehmende sein, und 20 ist eine gute Obergrenze. Schließlich muss das ganze Feedback auch dokumentiert und verarbeitet werden. Und man kann die Pilotgruppe ja nach dieser Phase nicht einfach sich selbst überlassen, sondern sie sollten weiter in ihrer Rolle nicht nur wertgeschätzt, sondern auch praktisch unterstützt werden.

Auswahl der Pilotgruppe

Wie die Pilotgruppe zusammengestellt ist, kann, wie beschrieben, je nach Unternehmen und Projekt sehr unterschiedlich aussehen. Sie könnte beispielsweise aus einer repräsentativen Auswahl von Unternehmensangehörigen bestehen.

Oft ist es sinnvoll, diejenigen im Unternehmen dafür auszuwählen, die bereits in sozialen Netzwerken als Unternehmensangehörige sichtbar und aktiv sind. Gibt es bereits sehr viele davon, oder weiß man dies umgekehrt gar nicht so genau (siehe: Einschränkungen beim Profiling) wird entweder eine Auswahl getroffen, oder interessierte Mitarbeitende können sich dafür bewerben.

Umgekehrt könnte man aber auch genau solche Personen auswählen, die im Gegenteil bisher nicht sehr medienaffin sind, um intensiv zu testen, welche Probleme und Widerstände entstehen, beziehungsweise wie man sie am besten unterstützt.

In manchen Unternehmen umfasst eine solches Pilotprogramm einen bestimmten Unternehmensbereich, beispielsweise Wissensträger in Forschung oder Entwicklung oder die Vertriebsabteilung. Entscheidendes Merkmal ist also: Mitarbeitende übernehmen eine Vorbildfunktion und erarbeiten etwas, das später ins ganze Unternehmen ausgerollt werden soll. Darüber hinaus sind Form und Ausprägung sehr unterschiedlich.

Gestaltung des Programms

Das Programm umfasst alle wesentlichen Bestandteile, die in der Konzeption beschrieben sind. Wie dies aussieht, richtet sich also danach, was Sie in den vorigen Schritten erarbeitet haben. Von der internen Kommunikation in der Community über Workshop-Formate bis hin zur internen und externen Wahrnehmung: Hier wird im Echtbetrieb erprobt, was hinterher mit einer größeren Gruppe oder im gesamten Unternehmen realisiert werden soll.

Begleitung und Feedback

Die Pilotgruppe wird besonders intensiv geschult und begleitet. Dafür liefert sie auch sehr detailliertes Feedback, es wird regelmäßig evaluiert und befragt. Dies fordert den Beteiligten natürlich im Zweifelsfall einen größeren Zeitaufwand ab, als es nachher für die anderen Corporate Influencer durchschnittlich der Fall sein wird. Projektleitung und Projektteam sind vielleicht anfangs etwas stärker gefordert als im laufenden Betrieb – vielleicht aber auch nicht, weil die Zahl der zu betreuenden Personen geringer ist.

Auswertung und weitere Ausarbeitung

Alle Erkenntnisse aus der Pilotphase werden ausgewertet und in die Konzeption eingearbeitet. Es wird also genau festgehalten, was gut funktioniert hat und wo es noch Änderungs- oder Entwicklungsbedarf gibt. Entsprechend sind so die Voraussetzungen für den größeren Rollout geschaffen.

Wie geht es weiter?

Dies waren nur einige wesentliche Punkte, die beim Start zu berücksichtigen sind. Sie sollen einen ersten Einblick geben und wichtige Eckdaten vermitteln, damit nichts vergessen wird. Mehr Ausführliches zu Start und Durchführung von Corporate Influencer-Programmen gibt es hier in vielen weiteren Beiträgen.

2. Jahresstart: So kann es im Programm weitergehen

Im zweiten Szenario existiert bereits ein Corporate-Influencer-Programm. Teilnehmende sind aktiv, Strukturen und Formate haben sich etabliert, erste oder sogar umfassende Erfahrungen liegen, je nach bsiheriger Dauer, vor. Jetzt geht es in die nächste Phase. Meist ist dies zum Jahresstart der Fall, kann aber auch jederzeit im Jahr stattfinden.

Für die weitere Planung steht die Frage im Mittelpunkt, wie das Programm sinnvoll fortgeführt und weiterentwickelt werden kann. Dabei geht es um Schärfung, Priorisierung und Qualität. Themen wie Begleitung, inhaltliche Fokussierung und klare Jahresziele gewinnen an Bedeutung. Dieses Szenario verlangt eine bewusste Auseinandersetzung mit dem Bestehenden. Ziel ist es, das Programm stabil weiterzuführen und zugleich gezielt organisch weiterzuentwickeln.

Oft kommen in dieser neuen Phase weitere oder andere Teilnehmende hinzu. Nicht selten hat sich das Teilnehmerfeld auch gelichtet, zum Beispiel wegen natürlicher Fluktuation in der Belegschaft oder weil Einzelne pausieren beziehungsweise nicht mehr aktiv teilnehmen wollen. Das sollte man respektieren und von Anfang an mit einplanen.

Grundsätzliches nochmals checken

Viele Punkte aus dem vorigen Szenario für den Start eines ganz neuen Programms eignen sich hervorragend auch für die Weiterführung: Checken Sie alle Punkte kurz oder bei Bedarf auch ausführlicher: Wo gibt es Nachholbedarf? Wo ist etwas zu klären? Was haben wir bisher nicht berücksichtigt und wollen es jetzt aufnehmen?

Gemeinsame Standortbestimmung und Ausrichtung

Die Planung eines Programms kann man nicht auf die Teilnehmenden selbst abwälzen. Es braucht immer Programmverantwortliche und Planende, die sich etwas überlegen. Dennoch sollten diejenigen der bisherigen Teilnehmenden, die weiter mitmachen wollen, aktiv eingebunden werden. Sie haben Mitsprache und Auswahlrecht zwischen verschiedenen Optionen. Mit den Erfahrungen, die sie bisher gesammelt haben, können sie meist gut beurteilen, was sie brauchen und wie sie sich am besten einbringen.

Ziele schärfen und priorisieren

Ein Jahresneustart bietet die Gelegenheit, Ziele neu zu formulieren oder zu präzisieren. Häufig verändern sich Schwerpunkte, weil sich Rahmenbedingungen oder strategische Prioritäten verschoben haben. Auch dies ist eine gemeinsame Aufgabe, die das Projektteam vorbereiten und mit den Beteiligten abstimmen sollte. Dazu gehören nicht nur die teilnehmenden Corporate Influencer, sondern Geschäftsleitung, Verantwortliche in den verschiedenen Bereichen und, je nach Art des Programms und Organisationsstruktur, auch die Vorgesetzten von teilnehmenden Personen.

Formate überprüfen und weiterentwickeln

Bestehende Programme verfügen über etablierte Formate. Workshops, Austauschrunden, Redaktionstreffen oder Einzelcoachings gehören häufig dazu. Ein Neustart für das Jahr eignet sich, um diese Formate gezielt zu überprüfen. Das hat immer auch mit Budgets zu tun. Und mit der Zusammensetzung der Gruppe. Wächst die Zahl der Teilnehmenden, so sind womöglich keine oder nicht mehr so viele Einzelcoachings möglich. Hier könnte man dann beispielsweise über neue Formen, wie etwa Gruppencoachings, nachdenken.

Formate sollten die tatsächlichen Bedürfnisse der Beteiligten unterstützen. Anpassungen können Inhalte, Frequenzen oder Zusammensetzung betreffen. Gibt es viele neu Hinzugekommene, lohnt es sich womöglich, bereits gehaltene Workshops zu wiederholen. Woll man die „alten Hasen“ nochmals einladen, sollten sie trotzdem nicht 1:1 stattfinden. Ohnehin sind Wiederholungen ja meistens schon deswegen nicht so sinnvoll, weil sich Rahmenbedingungen und Plattformen verändern.

Onboarding-Plan für neue Corporate Influencer

Ist das Programm zum selbstverständlichen Teil der Unternehmensstrategie und -kultur geworden, gibt es wahrscheinlich bereits einen Plan, um neue Teilnehmende onzuboarden. Ansonsten ist dieser nun zügig zu erstellen. So können dann auch über das Jahr neue Beschäftigte hinzustoßen, wenn das gewünscht ist.

Begleitung und Unterstützung gezielt ausrichten

In jedem Programm verändert sich die Art der Begleitung, die die Programm-Teilnehmenden brauchen, mit dem Programm und den darin gewachsenen Erfahrungen. Erstens sammeln die internen Programmverantwortlichen, die vielleicht zum Start noch neu an das Thema herangegangen sind, Wissen und Expertise an. Hat vielleicht anfangs die Beraterin oder der Berater größtenteils (mit) konzipiert und geführt, so kann das mehr und mehr im Team im Unternehmen geschehen.

Erfahrene Corporate Influencer benötigen andere Impulse als Neueinsteiger. Je mehr erfahrene Teilnehmende es gibt, desto stärker können zudem Unterstützung und Feedback auch untereinander stattfinden.

Verantwortungsbewusste Externe werden meiner Ansicht nach immer aktiv darauf hinwirken, dass sich die Expertise in der Organisation anreichert und nicht bei der Beraterin oder dem Berater allein bleibt. So ist es auch in den von mir begleiteten Programmen. Wenn ich dennoch in jeder neuen Ausbaustufe weiterhin begleiten und beraten darf, so freue ich mich natürlich über diesen Vertrauensbeweis. Manche Programme betreue ich schon seit fünf oder sechs Jahren, zuweilen in wechselnder Intensität.

Planung und Verbindlichkeit

Meistens hat die Jahresplanung bereits zum Ende des Vorjahres zumindest begonnen. Aber sie ist so flexibel, dass sie den Input der Beteiligten mit einbezieht (siehe oben). Einen verbindlichen Rahmen sollte sie dennoch liefern. Spätestens wenn alle ongeboarded sind, werden die Termine und Meilensteine festgelegt. Der Rahmen wird präzisiert.

Regelmäßige Reviews sichern die Weiterentwicklung. Sie ermöglichen Anpassungen im laufenden Jahr und fördern eine gemeinsame Verantwortung für das Programm.

3. Neustart ins nächste Level: Disruption ist hier Programm

Das dritte Szenario beschreibt den bewussten Neustart oder die grundlegende Neuorientierung eines bestehenden Programms. Die Gründe dafür können vielfältig sein. Aber manchmal lohnt sich der Neustart auch ohne konkreten Anlass, also auch dann, wenn es keine größere Veränderungen im Unternehmen gibt, gänderte Voraussetzungen oder ein anderes Budget. Der Grad der Veränderung kann dabei durchaus unterschiedlich ausfallen: Von der deutlichen Weiterentwicklung, die nur gerade so eben nicht mehr im vorigen Szenario beschrieben ist, bis zum kompletten Neustart.

Anlässe für den Neustart

Typische Beispiele, warum sich das Corporate-Influencer-Programm jetzt neu erfinden sollte, sind:

• Dauer des Programms: Das Programm läuft schon sehr lange, und die Beteiligten brauche neuen Schwung und neue Motivation.
• Veränderungen im Unternehmen: Im Unternehmen hat sich etwas verändert, es sind etwa Unternehmensbereiche hinzugekommen oder weggefallen.
• Veränderungen im Team: Die Programm-Verantwortlichen wechseln.
• Neue und andere Teilnehmende: Das Unternehmen ist in einer Branche mit hoher natürlicher Fluktuation tätig, und viele der anfangs Beteiligten sind nicht mehr dabei – dafür kommen viele Neue hinzu.
• Ausweitung auf neue Unternehmensbereiche: Ich habe schon etliche Programme betreut, die beispielsweise in der deutschen Unternehmenszentrale gestartet waren und dann international ausgerollt wurden.
• Geändertes Budget: Das habe ich auch schon in beide Richtungen erlebt. Budgets wurden manchmal für Folgejahre gekürzt, aus unterschiedlichen Gründen. Oder das Budget, auch für die externe Begleitung, wurde deutlich aufgestockt, weil das Programm so positiv eingeschlagen hatte.
• Neuanfang nach einer Pause: Aus welchen Gründen auch immer ruhen manche bereits erfolgreich gelaufenen Programme für einige Zeit und sollen dann wieder aufgenommen werden. Viele Rahmenbedingungen und Parameter haben sich dann verändert, so dass man nicht dort ansetzen kann und will, wo man einmal aufgehört hat.

Den Schnitt sichtbar machen

Ein klarer Neustart schafft Orientierung und setzt einen neuen Rahmen. In der Praxis kann dieser Schnitt sehr unterschiedlich aussehen. Manche Organisationen beenden das bestehende Programm formal und setzen es mit neuem Namen, neuer Zielsetzung und neuer Struktur wieder auf. Andere lösen zentrale Elemente auf, etwa die bisherige Community-Struktur oder etablierte Regeltermine, und ersetzen sie durch neue Arbeitsformen.

Entscheidend ist, dass der Schnitt erkennbar ist. Ein Neustart, der lediglich neue Inhalte hinter bestehende Routinen legt, erzeugt keine neue Dynamik. Wenn sich Rahmenbedingungen deutlich verändert haben, ist das Aufgreifen des Bestehenden ohnehin keine Option.

Neu planen, aber Erfahrungen nutzen

Viele Aspekte und Punkte aus dem ersten Szenario kommen hier erneut zum Einsatz. Doch der Neustart nach einem bereits bestehenden Programm ist dennoch etwas anderes. Denn es gibt bereits Erfahrungen. Und, nicht zuletzt: Es gibt bereits viele Persönlichkeiten, die in ihren Netzwerken schon länger sichtbar und aktiv sind. Selbst wenn alle teilnehmenden Personen wechseln, ist die Sichtbarkeit des Unternehmens über Corporate Influencer bereits vorhanden, oft in der gesamten Branche oder sogar darüber hinaus.

Deswegen gilt es nicht nur, die Erfahrung und Erkenntnisse aus dem bisherigen Programm zu nutzen. Sondern auch das bisher Erreichte nicht zu verlieren oder gar dahinter zurückzufallen.

Folgende Fragen könnten dabei helfen, den Neustart zu planen

• Was ist der Anlass für die Disruption, und was bedeutet das für das künftige Programm?
• Welche Erwartungen sind an den Neustart geknüpft?
• Mit welchen Zielen sind wir einmal gestartet, und welche neuen Ziele haben wir jetzt?
• Wo können wir auf Vorhandenem aufsetzen, was können wir davon nutzen?
• Wo wollen wir (allzu) Bewährtes über Bord werfen, um frisch anzusetzen?
• Welche neuen Rahmenbedingungen haben wir (Budget, Verantwortliche, Rechtliches, Umfang, Teilnehmende, vielleicht eine geänderte Arbeitssprache …)?
• Welche Entscheidungen brauchen wir?
• Wie kommunizieren wir das neue Programm intern: an die bereits vorhandenen Corporate Influencer und in das Unternehmen hinein?
• Wie sieht der Zeitrahmen aus?
• Welche Punkte aus der Erarbeitung eines neuen Programms sollten wir neu klären?

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An welchem Punkt stehen Sie in diesem Jahr mit Ihrem Corporate-Influencer-Programm? Haben Sie Fragen? Wünschen Sie sich mehr Informationen? Kontaktieren Sie mich direkt oder über LinkedIn. 

Der Beitrag Corporate-Influencer-Programm: Start, Jahresstart oder nächstes Level erschien zuerst auf PR-Doktor.

Es ist wieder diese Zeit. Der Blick richtet sich auf das gerade begonnene Jahr, und die Absicht steht fest: Wir starten mit der Kommunikation so richtig durch. Dazu braucht man einen Plan. Und Teilpläne. Die passenden Ressourcen. Und natürlich ein motiviertes Team. Jetzt bietet sich also die ideale Gelegenheit, die bestehende Strategie zu überprüfen oder sich noch einmal neu auszurichten. Dieser Beitrag führt Schritt für Schritt durch die strategischen Fragen, die dafür zu klären sind. So entsteht eine solide Grundlage für die Kommunikationsarbeit im gesamten Jahr. 

Neustart oder Kontinuität? So wie es sich lohnt, am Jahresende auf das zurückzublicken, was in der Kommunikation erfolgreich lief und was nicht, so empfiehlt sich spätestens zum Jahresbeginn ein gründlicher Blick auf die Strategie für die nächsten Monate. Nach der Analyse folgt also die Synthese: Das soll sich ändern. Dies wollen wir fortsetzen. Hier müssen wir neu bewerten. Hier können wir auf den erzielten Erfolgen aufsetzen.

Der Redaktionskalender in den verschiedenen Kommunikationsdisziplinen wird neu befüllt. Das Content-Marketing schließt an die geplanten Kampagnen und Maßnahmen an. Die Kanalverantwortlichen im Newsroom prüfen, ob noch alle Rahmenbedingungen stimmen. Die Corporate Influencer erhalten eine Übersicht über die bevorstehenden Planungen, Termine und Ereignisse. Der oder die Social CEO bringt die eigenen Themenschwerpunkte mit den strategischen Meilensteinen des Unternehmens in Einklang.

Für all dies braucht es eine klare übergeordnete Strategie. Sie setzt Prioritäten und überprüft Zuständigkeiten. Sie strukturiert als Arbeitsrahmen den Alltag. Wenn es später einmal schnell gehen muss, werden Entscheidungen erleichtert, wenn sie sich in den strategischen Gesamtrahmen logisch einfügen, statt taktisch und operativ zu fallen.

Richtung vorgeben, Komplexität reduzieren

Die Kommunikationsstrategie liefert einen schlüssigen Rahmen für die Vielzahl an Anforderungen, die sich Tag für Tag stellen. Sie beantwortet, wohin sich die Kommunikation entwickeln soll und wofür sie ihre Ressourcen einsetzt. Diese Klärung ergibt sich nicht von selbst im laufenden Betrieb, sondern braucht bewusste strategische Entscheidungen. Erst wenn diese Weichen gestellt sind, kann Kommunikation aktiv steuern, statt überwiegend zu reagieren.

Die Jahresstrategie legt fest, welche Themen das Unternehmen in diesem Jahr kommunikativ voranbringen will, priorisiert die Zielgruppen im Hinblick auf die gesetzten Ziele, definiert den Nutzen für diese und umfasst alle Kanäle. Im Zentrum der Contentstrategie steht idealerweise der Newsroom. Das Kommunikationskonzept umfasst alle Regelwerke, Leitlinien, Qualitätsanforderungen, Systeme, Guides, Tools, Pläne … Und hier zeigt sich schon die ganze Komplexität.

Denn die daraus resultierende Strategie muss so klar, praxisnah und nachvollziehbar für alle Beteiligten formuliert sein, dass man damit tatsächlich arbeiten kann. Investiert man einmal den Aufwand, diese Komplexität auf das Wesentliche zusammenzufassen, spart dies in der Folge jede Menge Arbeit. Es stellt vor allem sicher, dass alle Beteiligten auf die gemeinsamen Ziele einzahlen, statt individuell mit angenommenen Zielen zu arbeiten und eher taktisch nach eigenem Gutdünken zu handeln. Was nämlich oft nach Willkür und mangelnder Compliance Einzelner aussieht, liegt meistens im System, nicht bei den Personen selbst.

Wenn alle in dieselbe Richtung wirken sollen, dann brauchen sie dazu einfach zu handhabende Leitplanken, die zugleich flexibel genug sind, dass sich Jede:r darin wiederfindet sowie die eigenen Kompetenzen bestmöglich einbringen kann.

Prioritäten klären

Mit der Richtungsentscheidung verbindet sich die Frage nach den Prioritäten. Kommunikation kann nicht alles gleichzeitig leisten, ohne an Wirkung zu verlieren. Die Jahres-Kommunikationsstrategie unterstützt dabei, Schwerpunkte zu setzen und Ziele sinnvoll zu gewichten. Sie macht deutlich, worauf sich die Kommunikation konzentriert und welche Anliegen zunächst bewusst in den Hintergrund treten.

Diese Priorisierung entlastet die tägliche Arbeit spürbar. Teams können Anforderungen schneller einordnen und entscheiden, ob und wie sie auf neue Themen reagieren. Operative Aufgaben ordnen sich der strategischen Linie unter, statt sie fortlaufend zu verschieben. So bleibt Kommunikation konsistent, auch wenn der Druck im Alltag hoch ist.

Richtung und Prioritäten wirken nach innen ebenso wie nach außen. Intern schaffen sie Sicherheit, weil Entscheidungen erklärbar werden und nicht jedes Mal neu begründet werden müssen. Extern entsteht ein stimmiges Gesamtbild, weil Inhalte, Maßnahmen und Auftritte aufeinander aufbauen und als zusammenhängende Kommunikation wahrgenommen werden.

Die strategische Rolle der Kommunikation festlegen

Am Beginn der strategischen Arbeit steht die Frage, welche Rolle die Kommunikation innerhalb der Gesamtstrategie spielt. Das ist natürlich einmal durch bestehenden Strukturen festgelegt. Aber die Schwerpunkte können sich verschieben, und nicht zuletzt der digitale Wandel und der Medienwandel fordern dazu heraus, die bestehenden Strukturen immer wieder zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen.

Kommunikation erfüllt unterschiedliche Funktionen, die weit über die Verbreitung von Inhalten hinausgehen. Sie kann Orientierung geben, Zusammenhänge erklären, Vertrauen stärken, Veränderungsprozesse begleiten und Beziehungen zu wichtigen Bezugsgruppen pflegen. In der Praxis greifen diese Funktionen oft ineinander, doch nicht alle stehen gleichzeitig im Vordergrund.

Wenn die Rolle der Kommunikation eindeutig beschrieben ist, wissen alle Beteiligten verlässlich, was wann von wem zu tun ist, aber auch, welche Erwartungen realistisch sind. Das schützt die Kommunikationsarbeit davor, zum Sammelbecken unterschiedlichster Anforderungen zu werden. Gleichzeitig stärkt es ihre Position, weil sie nicht nur reagiert, sondern aus einer klaren strategischen Haltung heraus handelt.

Die strategische Rolle der Kommunikation leitet sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. Sie beantwortet, wie Kommunikation dazu beitragen kann, diese Ziele zu unterstützen. Dabei geht es weniger um einzelne Maßnahmen als um die angestrebte Wirkung. Kommunikation wird so zu einer gestaltenden Funktion, die Entwicklungen begleitet und mitprägt, statt sie lediglich sichtbar zu machen.

Eine klar definierte Rolle erleichtert auch die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen. Wenn deutlich ist, wie Kommunikation mit Management, HR oder Fachabteilungen zusammenspielt, lassen sich Abstimmungen zielgerichteter führen. Zuständigkeiten werden klarer, Prozesse effizienter und Erwartungen besser steuerbar.

So schafft die Kommunikationsstrategie Orientierung

Die Kommunikationsstrategie entfaltet ihre Wirkung vor allem dort, wo täglich Entscheidungen anstehen. Sie hilft dabei, Anforderungen zu sortieren, Themen zu bewerten und Prioritäten zu setzen, ohne jedes Mal grundsätzliche Fragen neu aufzurollen. Im Arbeitsalltag wirkt sie damit wie ein innerer Kompass, der auch unter Zeitdruck handlungsfähig hält. Kommunikation bleibt steuerbar, weil sie sich an einem gemeinsamen Verständnis ausrichtet.

Eine gute Kommunikationsstrategie zeigt, nach welchen Kriterien Entscheidungen getroffen werden sollen und welche Überlegungen dabei zählen. Sie macht nachvollziehbar, warum bestimmte Themen aufgegriffen werden und andere zurückstehen. Dadurch lassen sich Entscheidungen begründen, sowohl innerhalb der Kommunikationsteams als auch gegenüber anderen Bereichen.

Besonders deutlich zeigt sich der Wert dieser Orientierung in Phasen hoher Dynamik. Wenn sich Rahmenbedingungen verändern, neue Themen aufkommen oder Erwartungen sich verschieben, bietet die Strategie Halt. Sie ermöglicht es, flexibel zu reagieren, ohne die übergeordnete Linie aus dem Blick zu verlieren. Kommunikation kann sich anpassen, ohne die Richtung jedes Mal neu auszuhandeln.

Sie sorgt dafür, dass unterschiedliche Beteiligte auf Grundlage desselben Verständnisses arbeiten, auch wenn sie an verschiedenen Stellen Verantwortung tragen. Strategische Annahmen, Ziele und Prioritäten werden nachvollziehbar und praktisch nutzbar. Auf diese Weise wird die Kommunikationsstrategie zu einem Arbeitsinstrument, das im Alltag trägt und weiterentwickelt werden kann.

Ziele strukturieren und priorisieren

Die Kommunikationsstrategie übersetzt die übergeordneten Unternehmensziele in konkrete kommunikative Zielsetzungen. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Ziele zu formulieren, sondern die richtigen. Ziele sollen Orientierung geben und im Alltag handlungsleitend wirken.

Damit Ziele diese Funktion erfüllen können, müssen sie klar beschrieben sein. Allgemeine Aussagen reichen nicht aus, um Entscheidungen zu steuern oder Wirkung zu überprüfen. Die Kommunikationsstrategie schafft hier Präzision, indem sie Ziele so formuliert, dass sie sich im Arbeitsalltag konkret anwenden lassen. Teams können dann erkennen, wie ihre Arbeit zu den übergeordneten Zielen beiträgt.

Erfolgsentscheidend ist es, die Ziele zu priorisieren. Kommunikation verfolgt in der Regel mehrere Zielsetzungen parallel, doch nicht alle haben die gleiche Bedeutung oder Dringlichkeit. Eine strategische Gewichtung hilft dabei, Zielkonflikte bewusst zu entscheiden. Sie verhindert, dass unterschiedliche Ziele einander gegenseitig blockieren oder dass Ressourcen unklar verteilt werden.

Strukturierte und priorisierte Ziele erleichtern auch die Abstimmung mit anderen Bereichen. Wenn klar ist, welche kommunikativen Ziele im Vordergrund stehen, lassen sich Erwartungen besser steuern und Zusammenarbeit gezielter gestalten. Entscheidungen werden nachvollziehbar, weil sie sich auf klar benannte Ziele beziehen.

Ziele bleiben dabei nicht statisch. Die Kommunikationsstrategie schafft den Rahmen, um Zielsetzungen regelmäßig zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Veränderungen im Markt, in der Organisation oder in den strategischen Vorgaben können eine Anpassung erforderlich machen. Entscheidend ist, dass diese Anpassungen bewusst erfolgen und auf einer klaren Zielstruktur aufbauen.

Zielgruppen und Wirkungsannahmen schärfen

Kommunikation entfaltet ihre Wirkung dann, wenn sie von einem klaren Verständnis der Zielgruppen ausgeht. Sie richtet sich immer an konkrete Gruppen mit unterschiedlichen Erwartungen, Erfahrungen und Fragestellungen. Diese Unterschiede zu erkennen und ernst zu nehmen, gehört zu den zentralen strategischen Aufgaben. Erst auf dieser Grundlage lassen sich Inhalte und Maßnahmen sinnvoll ausrichten.

Zielgruppen lassen sich dabei nicht allein über formale Merkmale beschreiben. Entscheidend ist, welche Themen für sie relevant sind, welche Informationen sie wann und wo benötigen und in welchen Situationen Kommunikation Orientierung bieten soll. Eine Kommunikationsstrategie bündelt dieses Wissen und übersetzt es in eine gemeinsame Grundlage für die tägliche Arbeit. Annahmen bleiben so nicht unausgesprochen, sondern werden bewusst gemacht und überprüfbar.

Eng damit verbunden sind die Wirkungsannahmen. Sie beschreiben, was Kommunikation bei den jeweiligen Zielgruppen bewirken soll. Soll sie Verständnis fördern, Vertrauen aufbauen, Entscheidungen vorbereiten oder Veränderungen begleiten? Diese Annahmen verbinden die strategischen Ziele mit der praktischen Umsetzung entlang der Customer Journey und helfen dabei, Maßnahmen gezielt zu bewerten.

Die bewusste Arbeit an Zielgruppen und Wirkungsannahmen schützt vor Zufälligkeit. Sie verhindert, dass Inhalte aus der internen Perspektive heraus entwickelt werden, ohne ihre tatsächliche Wirkung zu reflektieren. Stattdessen rückt die Frage in den Mittelpunkt, wie Kommunikation wahrgenommen wird und welchen Nutzen sie für die jeweiligen Gruppen hat.

Zielgruppen und ihre Erwartungen verändern sich im Laufe der Zeit. Plattformen verändern ihre Bedeutung, Formate entwickeln sich weiter, Themen verschieben sich, neue Anforderungen entstehen. Eine Kommunikationsstrategie schafft den Rahmen, um diese Veränderungen kontinuierlich zu beobachten und in die strategische Weiterentwicklung einzubeziehen. Kommunikation bleibt so relevant und wirksam.

Fokus sichern, Kohärenz herstellen, Pläne erstellen

Die Kommunikationsstrategie sorgt dafür, dass Kommunikation als zusammenhängendes Ganzes wahrgenommen wird. Sie hilft dabei, Themen, Botschaften und Maßnahmen so aufeinander abzustimmen, dass sie sich gegenseitig verstärken. Diese Kohärenz zeigt sich vor allem im Zusammenspiel der einzelnen Aktivitäten.

Fokus hilft auch beim Umgang mit neu auftretenden Anforderungen. Wenn klar ist, welche Themen und Botschaften im Mittelpunkt stehen, lassen sich weitere Impulse besser einordnen. Kommunikation kann entscheiden, wie sie darauf reagiert und welchen Stellenwert sie ihnen beimisst.

Daraus entsteht ein klarer Kommunikations-Masterplan mit Teilplänen für das Jahr. Inhalte stehen nicht für sich, sondern beziehen sich aufeinander, greifen gemeinsame Themen auf und zahlen auf dieselben Ziele ein. So entsteht ein roter Faden, der sich durch unterschiedliche Kanäle und Formate zieht.

Verantwortung und Organisation klären

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um Verantwortlichkeiten, Strukturen und Organisation noch einmal auf den Prüfstand zu stellen. Es geht darum, festzulegen, wer strategische Entscheidungen vorbereitet, wer sie trifft und wer ihre Umsetzung steuert. Die gesamte Kommunikation gewinnt dadurch an Handlungssicherheit.

Sind Prozesse, Abstimmungen und Zugänge nicht geregelt, rückt auch hier das Operative schnell in den Vordergrund. Die strategische Herangehensweise hilft dabei, strategische und operative Ebenen bewusst zu trennen und sinnvoll miteinander zu verbinden.

Klare Strukturen erleichtern zudem auch hier wieder die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen. Wenn Zuständigkeiten und Schnittstellen bekannt sind, lassen sich Erwartungen besser steuern und Reibungsverluste reduzieren. Kommunikation wird berechenbarer, ohne an Flexibilität zu verlieren. Entscheidungen lassen sich nachvollziehen, auch wenn unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen.

Von der strategischen Klärung zu den Teilstrategien

Die übergeordnete Kommunikationsstrategie bildet den übergeordneten Rahmen, aus dem sich alle weiteren strategischen Erarbeitungen ableiten. Sie legt fest, welche Ziele verfolgt werden, welche Schwerpunkte gelten und wie Kommunikation wirken soll. Erst auf dieser Grundlage lassen sich Teilstrategien sinnvoll entwickeln. Ohne diesen Rahmen laufen sie Gefahr, nebeneinander zu stehen oder sogar unterschiedliche Richtungen einzuschlagen.

Die Ableitung der Teilstrategien folgt einer klaren Logik. Beispielsweise das Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer oder Social CEOs greifen jeweils unterschiedliche Aspekte auf, arbeiten aber auf dieselben strategischen Ziele hin. Die übergegordnete Sstrategie sorgt dafür, dass diese Bereiche nicht isoliert betrachtet werden, sondern sich gegenseitig ergänzen. Sie macht deutlich, welche Rolle jede Teilstrategie im Gesamtgefüge übernimmt.

Diese Reihenfolge entlastet die strategische Arbeit bereits bei der Erarbeitung. Statt parallel an mehreren Konzepten zu arbeiten, wird zuerst die gemeinsame Basis geklärt. Darauf aufbauend lassen sich die einzelnen Teilstrategien gezielt ausarbeiten und aufeinander abstimmen. Entscheidungen werden dadurch konsistenter, weil sie sich auf dieselben strategischen Annahmen beziehen.

Die Reihenfolge von der übergeordneten Kommunikationsstrategie zu den daraus entwickelten Teilstrategien erhöht auch die Anpassungsfähigkeit. Wenn sich einzelne Bereiche weiterentwickeln oder neue Formate hinzukommen, bleibt der strategische Rahmen bestehen. Teilstrategien lassen sich weiterentwickeln, ohne die gesamte Ausrichtung infrage zu stellen.

Eine klare Ableitung stärkt zudem die interne Verständigung. Sie macht sichtbar, warum bestimmte Themen oder Maßnahmen in einzelnen Bereichen priorisiert werden. Daraus ergeben sich im Zweifel auch Argumentationshilfen für die Überzeugungsarbeit, wenn unterschiedliche Prioritäten aufeinandertreffen.

Fazit: Strategische Klarheit als Grundlage für den Kommunikationserfolg

Eine tragfähige Kommunikationsstrategie schafft Klarheit, bevor operative Planung beginnt. Sie ordnet Erwartungen, bündelt Anforderungen und macht Entscheidungen nachvollziehbar. Gerade zu Beginn eines Jahres sorgt diese Klarheit dafür, dass Kommunikation nicht von einzelnen Anlässen oder kurzfristigen Anforderungen getrieben wird, sondern einer bewussten Ausrichtung folgt. Strategie gibt damit den Rahmen vor, innerhalb dessen alle Beteiligten in der Kommunikation wirksam handeln können.

Diese Klarheit schafft einen stabilen Bezugsrahmen, der Orientierung bietet und zugleich Bewegung zulässt. Wenn Richtung, Rolle und Prioritäten geklärt sind, lassen sich Anpassungen vornehmen, ohne die Grundlinie zu verlieren. Kommunikation bleibt flexibel, weil sie weiß, woran sie sich ausrichtet.

Die strategischen Klärungen bilden die Grundlage für alle weiteren Schritte. Auf ihnen bauen Teilstrategien, Planungen und konkrete Maßnahmen auf. Erst wenn diese Basis steht, entfalten Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer oder Social CEO ihre volle Wirkung. Sie arbeiten dann nicht nebeneinander, sondern innerhalb eines gemeinsamen Rahmens. Entscheidend ist die Reihenfolge: Operative Planung folgt der strategischen Klärung. Dann entsteht ein Kalender, auf eine gemeinsame Linie einzahlt. Damit entsteht auf Basis der Jahresstrategie ein Arbeitsinstrument. Sie entlastet den Alltag, weil sie Entscheidungen vorstrukturiert und Orientierung liefert, bevor der operative Druck entsteht.

Die strategische Erarbeitung ist kein Projekt, erst recht kein einmaliges. Sie lebt davon, dass sie genutzt, überprüft und weiterentwickelt wird. Der Jahresbeginn bietet dafür einen geeigneten Zeitpunkt, aber nicht den einzigen. Entscheidend ist die bewusste Entscheidung, Kommunikation strategisch zu führen und ihr dauerhaft den Stellenwert einzuräumen, den sie für die Entwicklung des Unternehmens hat.

Der Beitrag Kommunikationsstrategie: Erfolgreich ausgerichtet ins Jahr starten erschien zuerst auf PR-Doktor.

Ein ausführlicher Ratgeber für den gründlichen Jahres-Check in der Unternehmenskommunikation: Analyse und Ausrichtung für Kommunikationsstrategie, Newsroom, Contentstrategie, Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer, Social CEO. Mit den wichtigsten Bestandteilen und vielen Checklisten. So entsteht eine solide Basis für die erfolgreiche Kommunikation im kommenden Jahr. 

Kurz vor Jahresende wird es immer ein bisschen verrückt in vielen Kommunikationsabteilungen: Ein Termin jagt den nächsten, von Weihnachtsfeiern ganz zu schweigen. Selbst wenn mit dem 31.12. nicht das Geschäftsjahr endet, sind doch viele Projekte abzuschließen. Nicht selten muss noch schnell Budget verbraucht werden, damit im Folgejahr wieder die gleiche Summe zur Verfügung steht. Da bleiben kaum Luft und Aufmerksamkeit, um grundlegende, erfolgsentscheidende Aufgaben zu bearbeiten.

Dabei ist genau jetzt ein systematischer Jahresrückblick auf alles Erreichte (und auf das Nichterreichte!) entscheidend für den Erfolg im kommenden Kommunikationsjahr. Er schafft Klarheit über Wirkung, Strukturen und Prioritäten. Er zeigt, welche Maßnahmen getragen haben, wo Routinen funktionieren und an welchen Stellen Annahmen nicht mehr stimmen.

Eine gründliche Analyse der wichtigsten Bereiche bildet die Grundlage für die Ausrichtung und die weiteren Planungen im kommenden Jahr – bis hin zu ganz konkreten Aufgaben wie Kampagnen- und Redaktionsplanungen, Contenterstellung und Social-Media-Aktivitäten.

Wie ein solcher Jahres-Check aussieht, hängt natürlich sehr stark von den jeweiligen Gegebenheiten im Unternehmen ab. Deswegen gibt es keine Patentrezepte. Hier liefere ich daher für die verschiedenen Bereiche jeweils Vorschläge für die Punkte, die es lohnt systematisch zu prüfen. Dies ist also logischerweise keine individuelle Anleitung, sondern eine Anregung zum Weiterdenken und um zu prüfen, ob die zentralen Punkte berücksichtigt sind.

Einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebe ich nicht. Sie haben eine Ergänzung oder einen Verbesserungsvorschlag? Schreiben Sie mir, am einfachsten auf LinkedIn.

Jahres-Check: Kommunikationsstrategie

Womit sind wir gestartet, und wo stehen wir jetzt? Wann haben wir die Kommunikationsstrategie zuletzt überarbeitet, und ist sie noch auf dem neuesten Stand? Wie hat es in diesem Jahr geklappt, sie in miteinander vernetzte Teilstrategien und Kommunikationsmaßnahmen umzusetzen? Solche Fragen sollten Sie sich auf jeden Fall stellen, bevor Sie daran gehen, die Strategie für die Zukunft weiterentwickeln. Eine tragfähige, ebenso fundierte wie praxisorientierte Kommunikationsstrategie schafft Orientierung für alle Teilbereiche.

Die Analyse ergibt, wie belastbar strategische Annahmen waren und wie sie im Alltag getragen haben. Die Analyse deckt auf, wo Strukturen funktionieren und wo andererseits Teams sowie einzelne Beteiligte vielleicht ihre Entscheidungen ohne ausreichende Grundlage getroffen haben. Letzteres liefert Hinweise darauf, wie gut die Strategie tatsächlich anwendbar und von allen Mitwirkenden verinnerlicht ist. Dazu muss sie vor allem einfach und nachvollziehbar gestaltet sein.

Stimmen die Ziele noch, und sind die Prioritäten klar?

Viele Unternehmen formulieren Ziele so abstrakt, dass sie im Alltag keine Orientierung bieten. Daher braucht es Beispiele, konkrete Anwendungsfälle und dokumentierte praktische Erfahrungen. Waren die strategischen Ziele so formuliert, dass sich alle daran ausrichten konnten und in der Umsetzung tatsächlich auf diese Ziele eingezahlt haben?

Welche Ziele haben wir (nicht) erreicht?

Viele Kommunikationsteams formulieren sich für das Jahr ausführlich die zu erreichenden Ziele in den verschiedenen Bereichen. Erstaunlicherweise prüfen nicht alle von ihnen hinterher ebenso gründlich, ob und wie diese Ziele erreicht wurden. Gerade dies ist aber erfolgsentscheidend, bevor neue Ziele gesetzt werden. Der gründliche Check zeigt auf, was womöglich bei der erneuten Zielsetzung zukünftig besser gemacht werden kann. Denn um sie zu prüfen, müssen Ziele konkret sein. Zahlen, qualitative KPI, Kommunikations-KPI auf dem Weg dorthin: Zu jedem Ziel gehören eindeutige Messwerte, die überprüfbar machen, ob sie erreicht wurden.

Lange nicht jedes im Vorhinein formulierte, aber nicht erreichte Ziel markiert allerdings eine Niederlage. Ziele können sich im Jahresverlauf und mit sich verändernden Rahmenbedingungen wandeln.

Wie flexibel war unsere Strategie im Jahresverlauf?

Eine klare Strategie bildet die Basis für flexible Veränderungen. Gerade in diesen volatilen Zeiten sind starre Strategien von vorgestern. Der Check sollte ergeben, wie das Unternehmen interne Veränderungen, externe Impulse und neue Rahmenbedingungen berücksichtigt hat. Er erweist, ob die Strategie genügend Flexibilität bot, um neue Entwicklungen aufzugreifen, ohne die Grundausrichtung zu verlieren.

Haben wir unsere Zielgruppen erreicht?

Eine wirksame Strategie baut auf klarem Zielgruppenwissen auf. Hier wird geprüft, ob Zielgruppenbeschreibungen aktuell blieben beziehungsweise bei Bedarf aktualisiert wurden und ob das Team dazu eigene Beobachtung, Monitoring und Erkenntnisse konsequent genutzt hat. Welche Segmente wurden erreicht und wo weist die Kommunikation Lücken auf? Hier müssen unbedingt Erfahrungen und Messungen aus Teilstrategien, aus dem Monitoring und Listening (nicht nur) in Social Media zur Strategie zurückfließen.

Wie konsistent waren wir in Sachen Botschaften und Positionierung?

Botschaften wirken nur, wenn sie klar formuliert und über das Jahr erkennbar bleiben. Hier erweist sich, ob sie konsistent waren, ob sie die Positionierung stützten und ob Stakeholder diese Botschaften dem Unternehmen eindeutig zuordneten. Es wird sichtbar, ob operative Anforderungen die Linie verwässert haben. Hier spielen die Daten aus dem Monitoring ebenfalls eine große Rolle.

Daten, Monitoring und Entscheidungsgrundlagen: Passt alles?

Strategische Entscheidungen brauchen verlässliche Daten. Die Prüfung ergibt, ob KPI geeignet waren, ob das Team regelmäßig ausgewertet hat und ob qualitative Erkenntnisse ausreichend berücksichtigt wurden. Sie macht sichtbar, wo Daten fehlten und welche Auswirkungen dies auf Entscheidungen hatte: ganz elementar für die zukünftigen Planungen!

Wie haben Rollen und Strukturen funktioniert?

Eine Strategie wirkt nur, wenn alle Teams klare Rollen und Abläufe nutzen. Waren strategische und operative Aufgaben ausreichend getrennt? Haben Abstimmungswege funktioniert? Hatten alle Beteiligten Zugriff auf strategische Dokumente? Hat womöglich Überlastung die strategische Arbeit eingeschränkt? Musste operativer Aktionismus eine solide Planung ersetzen?

Wie waren die Teilstrategien verzahnt?

Strategie wirkt nur, wenn alle Teilbereiche in einem gemeinsamen Rahmen handeln. Die Analyse sollte Erkenntnisse dazu liefern, wie nahtlos Contentstrategie, Social-Media-, Corporate-Influencer- und Social-CEO-Strategie miteinander verbunden waren. Sie sollte erkennbar machen, wo Schnittstellen funktionierten und wo sie gestärkt werden müssen.

Es erweist sich, ob Inhalte, Botschaften und Aktivitäten miteinander verbunden waren oder ob sich im Jahr Brüche gebildet haben. Es ist zu erkennen, welche Elemente der Strategie stabil bleiben und wo Anpassungen nötig sind.

Was sagt die Bestandsaufnahme?

Die strukturierte Bestandsaufnahme berücksichtigt bestehende Inhalte, Maßnahmen, Resonanz, Abläufe und Sichtbarkeit. Ein Kommunikations-, Wissens- und Content-Audit liefert eine zentrale Grundlage für die Analyse. Es sollte klar werden, welche Aktivitäten Wirkung erzeugten und welche eher unnötig Ressourcen gebunden haben.

Jahres-Check: Newsroom

Für mich bildet der Newsroom beziehungsweise das Arbeiten nach dem Newsroom-Prinzip die Arbeitsgrundlage für jede zeitgemäße Unternehmenskommunikation. Der Newsroom verbindet strategische Ziele mit der täglichen Umsetzung. Er strukturiert Themen, Abläufe und Verantwortlichkeiten und schafft Klarheit für alle Beteiligten. Hier werden Inhalte zielgruppengerecht ausgespielt, Dialoge gesteuert. Hier findet das Controlling statt, und hier fließen alle Informationen wieder zurück.

Geprüft wird jetzt, wie stabil diese Strukturen getragen haben, wo Prozesse zuverlässig funktionierten und an welchen Stellen die verschiedenen Teams womöglich Reibungsverluste erlebten. So wird sichtbar, ob die Zusammenarbeit Orientierung bot oder ob fehlende Routinen die Wirkung geschwächt haben.

Dabei ist gerade das Newsroom-Thema so vielfältig und komplex, dass ich hier wiederum nur einige Eckpunkte anreißen kann.

Hat die Themensteuerung kontinuierlich funktioniert?

Eine verlässliche Themensteuerung sorgt dafür, dass relevante Inhalte frühzeitig sichtbar werden. Sie verbindet interne Entwicklungen, externe Impulse und strategische Ziele. Idealerweise wurden die Themen konsequent gepflegt und die Informationen kamen rechtzeitig im Newsroom an.

Wie stabil war die gemeinsame Planung?

Planung bildet den Kern einer funktionierenden Newsroom-Arbeit. Aus der fortlaufenden Dokumentation, die nun ausgewertet wird, sollte hervorgehen, wie effizient die Redaktionssitzungen waren, wie klar Entscheidungen dokumentiert wurden und wie verlässlich der Redaktionsplan im Alltag Orientierung bot.

Sind Rollen und Verantwortlichkeiten für alle eindeutig gewesen?

Klare Rollen erleichtern die Zusammenarbeit und reduzieren den Abstimmungsaufwand. Haben Themen- und Kanalverantwortliche ihre Aufgaben verstanden und daraus eigenverantwortliche zuverlässige Prozesse etabliert?

Wie stand es um die Produktion?

Eine funktionierende Produktion braucht klare Vorgaben und verlässliche, strukturierte Abläufe. Wir prüfen nun noch einmal, ob Inhalte im geplanten Umfang entstanden und ob Qualität, Ausrichtung und Freigaben stabil blieben. Passten die eingesetzten Ressourcen zum Output und zu dessen Wirkung? Was ist sehr gut gelaufen? Wo gab es Reibungsverluste? Welche Abläufe könnten effizienter gestaltet werden?

Wie wirkungsvoll haben wir die Inhalte distribuiert?

Distribution entscheidet darüber, ob Inhalte wirken. Dabei geht es eben nicht nur um das Aussenden von Informationen, sondern um die Steuerung von und vor allem die Teilnahme an Diskussionen. Auch hier spielen messbare KPI, quantitativ und qualitativ, eine entscheidende Rolle für die Prüfung.

Wie waren die Kanäle abgestimmt? Erfolgte das Controlling konsequent? Wissen wir, wie wir damit die Zielgruppen erreicht haben?

Wie passen Tools und Systeme zu uns?

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um noch einmal kritisch nachzufragen, ob Tools den Arbeitsfluss gestützt haben oder ob Teams Zeit durch unklare Ablagen oder unpassende Systeme verloren haben. Gibt es Innovationsbedarf? Passen alle Werkzeuge und Systeme zusammen, und gibt es keinen Wildwuchs? Haben alle Beteiligten Zugriff und nutzen Sie die Werkzeuge wirklich?

Transparenz und Zusammenarbeit sichern

Ein Newsroom lebt von verlässlichem Informationsfluss in alle Richtungen. Wie reibungslos hat dieser über das Jahr hinweg funktioniert?

Stabilität der Gesamtstruktur bewerten

Abschließend sollte der Fokus noch einmal darauf liegen, welche Routinen wirklich trugen, wo Engpässe entstanden und welche strukturellen Schwächen die operative Arbeit beeinflussten.

Jahres-Check: Content-Strategie

Die Content-Strategie ist eng mit einerseits der Kommunikationsstrategie und andererseits dem Content-Marketing, der Social-Media-Strategie sowie allen weiteren Bereichen verbunden, in denen Inhalte geplant, produziert und ausgespielt werden. Sie verbindet Unternehmensziele, Zielgruppen und Themen zu einem klaren Rahmen für alle Inhalte. Insofern ist es oft schwer, hier genau zu trennen. Hier schlage ich vor, sie in ihren zentralen Aspekten für sich zu betrachten und zu prüfen.

Die genaue Betrachtung sollte ergeben, wie tragfähig ihr Rahmen im Alltag war und ob Inhalte die strategische Linie unterstützt haben. Die Analyse macht sichtbar, inwiefern die Content-Strategie Orientierung bot, welche Themencluster trugen und ob die Zielgruppen tatsächlich erreicht wurden. Sie klärt auch, an welchen Stellen Strukturen fehlten oder Annahmen nicht mehr aktuell waren.

Wie trugen die thematischen Schwerpunkte uns durch das Jahr?

Eine Content-Strategie stützt sich auf klar definierte Themenfelder. Der Check bringt an den Tag, ob diese Themencluster Orientierung boten oder ob das Team im Alltag davon abwich. Er klärt, welche Themen die größte Aufmerksamkeit erzeugten, welche kaum Resonanz fanden und welche Inhalte die strategischen Ziele besonders stark stützten. Eine stabile Themenarchitektur erleichtert Planung und Priorisierung. Hier ist zu sehen, ob die Struktur ausreichend klar war oder ob fehlende Abgrenzungen zu Streuverlusten führten.

Waren unsere Inhalte nützlich und relevant?

Content wirkt nur, wenn er tatsächlichen Nutzen liefert. Aus der Betrachtung sollte hervorgehen, ob Inhalte für Zielgruppen relevant waren, ob sie echte Probleme adressierten und ob sie ausreichend Expertise, Tiefe und Nützlichkeit boten. Ebenso wichtig: wo die Inhalte klar strukturiert waren und wo sie an Zielgruppeninteressen vorbeigingen.

Haben wir die Zielgruppenbedürfnisse getroffen?

Eine wirksame Content-Strategie entsteht aus präzisem Zielgruppenwissen. Basierten unsere Inhalte auf klaren Erkenntnissen?  Oder hat das Team in Wirklichkeit auf Annahmen vertraut, die im Laufe des Jahres nicht aktualisiert wurden? Haben die Inhalte unterschiedliche Bedürfnisse, Informationsstände und Nutzungsgewohnheiten ausreichend berücksichtigt?

Wie stand es um die Qualitätsstandards?

Kontinuierlich hohe Qualität entsteht aus definierten Standards. Das funktioniert nur, wenn das Team einheitliche Kriterien nutzte, wenn die Qualität über das Jahr stabil blieb und wenn Inhalte sorgfältig recherchiert, klar strukturiert und zielgruppengerecht formuliert waren.

Die Analyse erweist, ob solche Routinen existierten und konsequent genutzt wurden oder ob Inhalte zu stark von individueller Handschrift abhingen. Letzteres ist immer ein Balanceakt: Individuelle Stärken sollen genutzt, aber dennoch unabhängig von einzelnen Personen Standards geschaffen werden, die auf Dauer einzuhalten sind. Dabei geht es immer um Machbarkeit und Ressourcenschonung: Qualitätsstandards zu setzen bedeutet zu entscheiden, wo Premium-Content erforderlich ist und wo sich mit vergleichsweise wenig Aufwand vertretbare Inhalte erzeugen lassen.

Wie waren die Content-Formate im Kontext zu bewerten?

Multimediale Formate müssen zur Plattform, zu den Botschaften und zu den Zielgruppen passen. Welche Formate haben funktioniert? Welche Ressourcen haben sie jeweils gebunden? Wie stand dies jeweils Relation zur erzielten Wirkung? Inhalte brauchen nicht immer aufwändig produzierte Premium-Formate. Die Analyse klärt, ob Blog- oder Magazinbeiträge, Artikel, Videos, Social Posts oder Newsletter jeweils sinnvoll eingesetzt wurden. Sie berechnet, in welchem Verhältnis der Aufwand und die Wirkung standen.

Wie funktionierten die Abläufe von Entwicklung über Veröffentlichung bis zum Controlling?

Content entsteht entlang klarer Schritte: Themenentwicklung, Planung, Recherche, Produktion, Review, Freigabe, Veröffentlichung. Der Jahres-Check listet auf, an welchen Stellen diese Schritte flüssig liefen oder wo Teams Zeit verloren. Er belegt an Beispielen, wo die interne Zusammenarbeit funktionierte, ob Verantwortliche ausreichend Informationen erhielten und ob Abstimmungen mit anderen Bereichen zuverlässig waren. – Eigentlich gehört diese Fragestellung natürlich zum vorigen Abschnitt über den Newsroom, an den die Contentstrategie angebunden ist. Aber es kann nicht schaden, sich dies alles hier noch einmal zu vergegenwärtigen.

War die Verknüpfung mit der Customer Journey sichergestellt?

Das Thema Customer Journey ist ebenfalls ein großes, das auf der strategischen Ebene startet, im Newseroom-Prinzip eine große Rolle spielt und sich natürlich weiter in die einzelnen Teilbereiche und Kampagnen fortsetzt. Innerhalb der Content-Strategie lässt sich prüfen, ob und wie die Inhalte verschiedene Phasen der Customer Journey abdecken. Haben die Inhalte Orientierung geboten, Wissen aufgebaut oder Entscheidungen unterstützt? Hat Content an bestimmten Punkten der Reise gefehlt oder waren Inhalte zu stark auf wenige Phasen fokussiert?

Wie lernen wir aus Resonanz und Wirkung?

Auch hier befinden wir uns eigentlich wieder im Newsroom, in dem die Umsetzung der Contentstrategie aufgehängt ist. Bezogen auf diese: Der Rückblick untersucht, welche Inhalte Resonanz erzeugten und welche kaum wahrgenommen wurden. Er umfasst quantitative Kennzahlen und qualitative Beobachtungen. Dabei geht es nicht um kurzfristige Erfolgsmessung, sondern darum zu verstehen, welche inhaltlichen Muster tragen und welche Zielgruppen wie reagieren. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für Anpassungen im kommenden Jahr.

Jahres-Check: Content-Marketing

Hier geht es um die Umsetzung der Content-Strategie für das Content-Marketing, selbstverständlich auch wieder gesteuert über den Newsroom. Erfolgreiches Content-Marketing bedeutet, dass Inhalte eindeutig auf eigene Ziele einzahlen, indem sie die Bedürfnisse der Zielgruppen treffen.

Wie nahtlos hat diese Verbindung in Planung, Produktion und Redaktionsalltag funktioniert? Hat das Team sich konsequent auf strategische Ziele ausgerichtet? Finden wir im publizierte Inhalte, bei denen wir keinen klaren Nutzen für unsere Zielgruppen beschreiben können oder nicht wissen, wie sie auf unsere Ziele einzahlten? Hier analysieren Sie, wie effektiv Ressourcen eingesetzt wurden und welche Formate oder Maßnahmen tatsächlich Wirkung erzeugten. Auch dies ist wiederum eng verknüpft mit dem in den vorigen Abschnitten Beschriebenen, kann also eigentlich nicht isoliert betrachtet werden.

Waren Ziele und KPI valide?

Eine systematische Auswertung beginnt mit der Frage, ob Ziele und KPI geeignet waren, Wirkung sichtbar zu machen. Der Check sollte Aussagen darüber ermöglichen, ob die gewählten KPI tatsächlich die Wirkung abbildeten oder ob sie lediglich Aktivität maßen. Er klärt auch, ob das Team KPI regelmäßig nutzte oder ob Kennzahlen zwar existierten, aber im Alltag keine Entscheidungen beeinflussten.

Waren die Inhalte wirkungsvoll?

Wirksames Content-Marketing erzeugt Muster. Identifizieren Sie diese Muster, indem Sie beurteilen, welche Inhalte Aufmerksamkeit, Resonanz und Weiterverbreitung erzeugten und wie das geschah. Die Analyse betrachtet nicht nur Reichweiten und Interaktionen, sondern zudem inhaltliche Merkmale: Tiefe, Struktur, Klarheit, Bezug zu Zielgruppenbedürfnissen und Anschlussfähigkeit.

Welche Kanäle waren die stärksten?

Content-Marketing umfasst verschiedene Kanäle, die unterschiedliche Rollen übernehmen. Aber welche Kanäle haben im Jahresverlauf tatsächlich Wirkung erzeugt? Wo stimmten Aufwand und Nutzen? Wo verpufften Ressourcen? Haben die Kanäle miteinander verzahnt gearbeitet? Oder wurden zu viele Inhalte isoliert veröffentlicht, ohne strategische Verbindung zwischen Website, Social Media, Newsletter oder externen Plattformen?

Wie stand es um die Sichtbarkeit?

Die richtige Distribution entscheidet darüber, ob und wie die Inhalte ihre Zielgruppen erreichen. Wie haben unsere Distributionsroutinen funktioniert? Haben wir es durchgehend geschafft, Inhalte systematisch über geeignete Kanäle auszuspielenund ob das Team aktive Maßnahmen genutzt hat, um die Sichtbarkeit zu steigern.

Waren die Ressourcen effizient eingesetzt?

Content-Marketing verlangt Zeit, Expertise und Abstimmung. Werten Sie aus, ob Ressourcen angemessen eingesetzt wurden oder ob Prozesse unnötig viel Zeit und Aufwand verbraucht haben. Sie klärt auch, ob Aufgaben im Team sinnvoll verteilt waren und wie die interne und externe Unterstützung funktionierte. Hier betrachten wir also nicht nur den Output, sondern auch die eingesetzten Mittel. Die Ergebnisse dieser Betrachtung sollten sich auf die Ressourcenverteilung im Folgejahr auswirken.

Wie nutzen wir die qualitative Resonanz?

Kennzahlen liefern nur einen Teil der Wahrheit, meistens sogar einen relativ kleinen. Entscheidend ist die inhaltliche, qualitative Auswertung: Welche Fragen stellten unsere Zielgruppen? Welche Erwartungen äußerten sie? Welche unserer Themen lösen längere Diskussionen oder fachliche Gespräche aus? Qualitativen Signale sind erforderlich um zu verstehen, wie Zielgruppen Inhalte nutzen und welche Themen für sie relevant bleiben.

Was fehlte?

Eine systematische Auswertung benennt nicht nur erfolgreiche Inhalte, sondern ebenso die Lücken. Welche Themen blieben womöglich unterrepräsentiert blieben, obwohl Zielgruppen Interesse signalisierten? Finden wir rückblickend Inhalte, die  zu oberflächlich waren oder zu viel Kontext voraussetzten, um verstanden zu werden? Ein differenziertes Verständnis dieser Lücken hilft, Themenplanung und Formate im kommenden Jahr gezielt weiterzuentwickeln.

Jahres-Check: Social-Media-Strategie

Im Grunde kann man die Social-Media-Strategie und ihre Umsetzung gar nicht isoliert betrachten, sondern immer nur in enger Anbindung an alle hier bereits genannten und noch folgenden Teilbereiche. Vor allem ist sie eng mit der Content-Strategie und dem Content-Marketing verbunden. Wie gut sie funktioniert, hängt davon ab, wie eng das Social-Media-Team mit den anderen Kommunikationsbereichen zusammenarbeitet – einmal mehr: Stichwort: Newsroom. Mehrere der folgenden Punkte sind an anderer Stelle vielfach schon genannt, aber hier noch einmal im Speziellen anzuwenden.

Die unternehmensweite Social-Media-Strategie verbindet Ziele, Botschaften, Plattformen und Rollen zu einem klaren Handlungsrahmen. Es gilt zu ermitteln, wie tragfähig dieser Rahmen im Alltag war, wie die Teams aufeinander abgestimmt arbeiteten und ob Social Media ihre strategische Funktion erfüllten. Die Analyse macht sichtbar, ob Inhalte Zielgruppen erreicht haben, ob Dialoge sinnvoll geführt wurden und ob Strukturen die Zusammenarbeit unterstützten oder behinderten. Wie hat das Unternehmen auf Entwicklungen in der digitalen Öffentlichkeit reagiert?

Wie steht es um die spezifischen Ziele?

Heruntergebrochen auf die Social-Media-Aktivitäten: Hier steht eine Überprüfung der gesetzten Ziele an, und wie erfolgreich sie erreicht wurden. An dieser Stelle ist zu klären, ob Social Media als integraler Bestandteil der Gesamtkommunikation agierten und auf deren Ziele eingezahlt haben. Oder ob womöglich Plattformaktivitäten isoliert blieben.

Wie gründlich haben wir die Plattformen verstanden und genutzt?

Plattformen unterscheiden sich hinsichtlich Zielgruppen, Tonalität, Formaten und Funktionen. Ist es wirklich so, dass wir die Plattformen mit klaren Rollen genutzt haben? Oder entdecken wir, dass wir viele Inhalte über alle Kanäle hinweg beliebig publiziert haben? In der Analyse sollte sichbar werden, welche Plattformen verlässlich Reichweite erzeugten, wo relevante Zielgruppen aktiv waren und welche Kanäle Ressourcen gebunden haben, ohne ausreichende Wirkung zu erzielen.

Haben wir gesendet oder mitgeredet?

Social-Media-Kommunikation funktioniert nur, wenn Inhalte Dialoge ermöglichen; wenn das Unternehmen dort präsent ist und mitdiskutiert, wo die Zielgruppen sich aufhalten. Der Jahres-Check sollte erweisen, ob Inhalte nützlich, verständlich und anschlussfähig waren oder ob sie lediglich formal präsent waren. Er klärt, ob das Unternehmen im Jahresverlauf echte Dialoge führte oder ob Kommunikation überwiegend einseitig nach dem Sender-Empfänger-Prinzip blieb. Wo sind Dialoge entstanden? Wo sind vielleicht Nachfragen oder Reaktionen unbeantwortet geblieben?  Womöglich gilt es hier, die Ressourcen neu zu verteilen, damit mehr Zeit für Gespräche bleibt.

Wie steht es um Governance und (Krisen-)Sicherheit?

Eine Social-Media-Strategie braucht klare Richtlinien, Verantwortlichkeiten und Sicherheitskonzepte. Dass Leitlinien existieren, setze ich voraus. Aber es lohnt sich, regelmäßig zu prüfen, ob sie noch aktuell sind, ob Teams sie nutzten und ob sie in der konkreten Anwendung ausreichend Orientierung boten. Er klärt auch, ob Verantwortlichkeiten eindeutig verteilt waren, ob Moderation funktionierte und ob Risiken sichtbar wurden. Social Media konfrontieren Unternehmen auch mit kritischen Situationen. In der Rückschau sollte Klarheit darüber entstehen, wie das Unternehmen auf solche Momente reagierte. Er klärt, ob Moderation funktionierte, ob Verantwortliche schnell zugriffen und ob das Team angemessen kommunizierte. Die Analyse zeigt, ob das Unternehmen vorbereitet war oder ob einzelne Situationen unkoordiniert verliefen.

Wie hat die unternehmensweite Zusammenarbeit geklappt?

Social-Media-Kommunikation gelingt nur, wenn Teams gemeinsam handeln. Rückblickend über einen längeren Zeitraum kann man oft besser sehen, wie die Kommunikationsbereiche und weitere Abteilungen, etwa HR, Kundenservice und Fachbereiche, zusammenarbeiteten. Er klärt, ob Informationen rechtzeitig flossen, ob Prozesse klar definiert waren und ob interne Erwartungen an die Arbeit im Social Web übereinstimmten.

Sind wir noch am Puls der Zeit?

Digitale Medien und Öffentlichkeiten verändern sich schnell. Prüfen Sie, wie zielsicher das Unternehmen Entwicklungen beobachtete und einschätzte. Er klärt, ob Teams relevante Trends frühzeitig erkannten, ob Entscheidungen auf fundierten Einschätzungen beruhten und ob das Unternehmen Plattformveränderungen oder gesellschaftliche Debatten angemessen einordnete.

Wo liegen die strategischen Hebel für die Gesamtkommunikation?

Insgesamt sollte sich zeigen, wie Social Media die Gesamtkommunikation beeinflussten. Sie macht sichtbar, welche Aktivitäten strategische Wirkung erzeugten, wo Dialoge Vertrauen stützten und welche Inhalte Reputation aufbauten. Sie klärt auch, wo Social Media vielleicht Potenziale boten, die das Team im Jahr nicht genutzt hat.

Jahres-Check: Corporate-Influencer-Programm

Keine Reichweite ohne sichtbare Köpfe aus dem Unternehmen: Ein Corporate-Influencer-Programm wirkt an der Schnittstelle zwischen Menschen, Organisation und öffentlicher Wahrnehmung. In der Rückschau über ein Jahr hinweg und mit etwas Abstand lässt sich beobachten, wie dieses Zusammenspiel funktioniert hat und welche Rollen die Beteiligten im digitalen Raum eingenommen haben. Er klärt, wie sichtbar und relevant die Inhalte waren, wie stark die internen Strukturen trugen und wie sicher sich die beteiligten Personen bewegten. Dazu gehört zu prüfen, ob sie genügend unterstützt worden sind. Haben wir ausreichend Orientierung geboten? Wurde das Programm als strategischer Bestandteil der Gesamtkommunikation wertgeschätzt?

An dieser Stelle gehe ich auf einige Eckpunkte ein, die ich für den Jahrescheck für besonders relevant halte. Viele weitere ausführliche Beiträge zum Thema finden Sie in dieser Übersicht. 

Mehr zum Thema Corporate-Influencer-Strategie

Liegt es an der Bezeichnung? An der internen Argumentation in manchen Firmen? An der Außendarstellung einiger besonders exponierter Köpfe, etwa auf LinkedIn? Fakt ist: In vielen Unternehmen werden Corporate-Influencer-Programme nach wie vor als optional betrachtet. Manchmal gar als eine Art nettes Incentive für die Mitarbeitenden, das aber für den Markenerfolg eher nachrangig sei. Oder allenfalls im Marketing eine Rolle spielt. Und das gilt sowohl für Organisationen, die bereits ein Programm haben, als auch für solche, in denen man noch darüber nachdenkt – oder das Vorhaben auf die lange Bank schiebt, weil zunächst alles andere wichtig ist. Ein Irrtum, der schwere Folgen haben kann. Jedes Unternehmen muss sich heute mit dem Thema auseinandersetzen, weil es ein zutiefst strategisches ist. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum ein Corporate-Influencer-Programm eine unverzichtbare Säule der Kommunikations- und der Unternehmensstrategie bildet – und wie es dazu beiträgt, das Potential der Marke zu entfalten sowie die Organisation zukunftsfähiger zu machen.
Aus Strategie geboren: Warum Corporate-Influencer-Programme kein Luxus sind.

Wie waren die Corporate Influencer strategisch eingebettet?

Ein Corporate-Influencer-Programm entfaltet Wirkung, wenn es einerseits klar in die Kommunikationsstrategie eingebettet ist, aber andererseits den Beteiligten größtmögliche Freiheit und Selbstwirksamkeit zutraut. Ich kann es nur immer wieder betonen: Ein Corporate-Influencer-Programm ist keine Marketing-Maßnahme. Aber gerade wenn es nicht als solche verstanden wird, kann es größtmögliche Wirkung erzielen, und zwar weit über das Marketing hinaus. Dazu brauchen die Beteiligten Informationen und Anbindung. War dies über das Jahr hinweg gewährleistet? Haben wir die Ziele des Programms wirklich so eindeutig formuliert, das alle Mitwirkenden die diese Ziele verstanden haben? Haben alle Bestandteile des Programms darauf eingezahlt?

Waren Rollen und Erwartungen klar?

Corporate Influencer brauchen klare Leitplanken, innerhalb derer sie ihre eigene Kommunikationsstrategie verfolgen. Wer glaubt, die Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter aus der Belegschaft seien Sprachrohre für Unternehmensbotschaften, hat Grundlegendes nicht verstanden. Daher ist an dieser Stelle sinnvollerweise nochmals zu klären, ob das Prinzip von allen im Unternehmen verstanden ist, insbesondere von der Unternehmensleitung.

Haben Befähigung und Unterstützung gestimmt?

Programme entwickeln sich nur weiter, wenn Unternehmen ihre Corporate Influencer konsequent unterstützen. Haben in diesem Jahr die Schulungen, Briefings, Guidelines und redaktionelle Unterstützung ausgereicht? Erhielten die Corporate Influencer im Jahresverlauf genug Orientierung erhielten, so dass sie passende Inhalte entwickeln konnten? Sind die Programmverantwortlichen im Rahmen der verfügbaren Mittel und Möglichkeiten auf individuelle Bedürfnisse eingegangen? Stimmte die rechtliche Schulung und Unterstützung? Gab es zeitnah Hilfe bei Problemen (siehe der folgende Absatz)?

Risiken und Belastungen identifizieren

Corporate Influencer bewegen sich in öffentlich sichtbaren Räumen. Dazu sollte das Programm die Risiken angemessen adressieren, etwa für den Umgang mit persönlichen Angriffen, kritischen Reaktionen, hohen Erwartungslasten oder Rollenkonflikten. Haben die Beteiligten ausreichende Rückendeckung erhalten? Gab es Abläufe und Mechanismen, um Risiken frühzeitig zu erkennen?

Der Personal-Branding-Canvas: Wertvolles Tool für Social CEOs, Corporate Influencer und Persönlichkeiten

Der Personal-Branding Canvas ist ein wertvolles Werkzeug aus meiner Beratungspraxis, das ich kostenlos zur Verfügung stelle. Es hilft Persönlichkeiten und speziell Corporate Influencern dabei, Ihre persönliche Kommunikationsstrategie fundiert, aber zugleich mit Leichtigkeit und Freude zu erarbeiten.
Hier geht es zur Tool-Seite mit Download und ausführlicher Anleitung.

Wie stand es um Sichtbarkeit und Reichweite?

Corporate Influencer wirken nicht allein durch Reichweite, sondern durch Vertrauen, Relevanz und persönliche Netzwerke. Daher kann es keine übergreifenden KPI geben, denn jeder und jede sollte eine eigene persönliche Kommunikationsstrategie entwickeln. Vorsicht ist daher bei der Analyse geboten: Wenn die Beteiligten ihre Kennzahlen freiwillig melden, lohnt sich natürlich eine Auswertung, über das gesamte Programm hinweg. Diese Analyse umfasst quantitative Signale und qualitative Rückmeldungen. Aber sie kann nicht mit demselben Maß gemessen werden wie die professionelle Unternehmenskommunikation.

Wie hat das Zusammenspiel mit der Gesamtkommunikation geklappt?

Obgleich wenn sie eigenständig und selbstverantwortlich handeln: Corporate Influencer brauchen Anschluss an die redaktionellen Strukturen. Hier bekommen sie einerseits Informationen und gegebenenfalls redaktionelle Unterstützung. Andererseits können sie, wenn die Abläufe entsprechend funktioniert, wertvolle Impulse und Erfahrungen zurück in das Unternehmen senden. Wo hat das Zusammenspiel reibungslos funktioniert? Entstanden an manchen Stellen Informationslücken? Waren Themen im Newsroom verankert und klar kommuniziert, so dass die Mitwirkenden sich dort Inspiration holen und auf das Unternehmen beziehen konnten? Waren also die Corporate Influencer in die Contentstrategie eingebunden, also hinreichend informiert und motiviert, strategische Botschaften auf ihre eigene Weise zu unterstützen?

Was sagt der Blick nach innen?

Corporate Influencer wirken auch und zuallererst nach innen. An dieser Stelle sollte eine ehrliche Reflexion darüber stehen, wie das Programm die interne Zusammenarbeit beeinflusste, welche kulturellen Impulse es setzte und ob andere Mitarbeitende das Programm unterstützten oder skeptisch betrachteten. Analysieren Sie, ob die interne Akzeptanz stabil war oder ob neue Spannungen entstanden. Wie diese Analyse aussieht, muss – wie bei vielen anderen Punkten – individuell erarbeitet werden.

Wie hat sich das Programm entwickelt?

Zusammenfassend sollte klar werden, wie sich das Programm im Jahr entwickelte: Welche Formate haben funktioniert? Welche Ansätze sollten weiterentwickelt werden? Hier wird sichtbar, welche Personen zusätzliche Unterstützung benötigen, wo das Programm wachsen kann und an welchen Stellen neue Prioritäten nötig sind.

Social-CEO-Strategie überprüfen

Eine Social-CEO-Strategie verbindet Sichtbarkeit, Haltung und strategische Orientierung. Viel enger als die meisten Corporate Influencer sind Vorstand und Führungskräfte eng mit den Unternehmenszielen verbunden und unterstützen diese. Wie hat diese Verbindung über das Jahr hinweg getragen? Welche Wirkung erzeugte die Präsenz der Führungskraft? Die Analyse klärt, ob Positionierung und Themen stimmig blieben, ob Inhalte Zielgruppen erreichten und ob interne Strukturen die Führungskraft ausreichend unterstützten. Das liefert Anhaltspunkte darüber, wie das Unternehmen mit Chancen und Risiken umging und wie konsequent die Social-CEO-Aktivitäten in die Gesamtkommunikation eingebettet blieben.

Mehr zum Thema Social CEO

Große Sichtbarkeit bringt große Verantwortung mit sich. Top-Management, Vorstand und andere Führungskräfte müssen heute in den Medien und in den sozialen Netzwerken präsent sein. Was sie dort äußern, wirkt sich ebenso auf das Image der Marke und den Unternehmenserfolg wie auf ihre persönliche Position aus. Mein neuestes Buch befasst sich ausführlich mit diesem Thema.
Auf dieser Seite finden Sie viele weitere Inhalte und Informationen rund um das Thema Social CEO..

Stimmten Positionierung und Themenfokus?

Eine Social-CEO-Strategie beruht auf einer klaren Positionierung. Ist diese Positionierung über das Jahr hinweg konsistent geblieben? Wie können wir messen, ob die gewählten Themen tatsächliche Relevanz hatten? Ist es tatsächlich so, dass die Inhalte Orientierung vermittelten? Oder haben w womöglich operative Anforderungen den Themenfokus verwässert? Vor allem: Hat sich die öffentliche Wahrnehmung entsprechend dem Selbstbild und den eigenen Erwartungen entwickelt? Hat der oder die Social CEO die gewünschte Autorität und Thought Leadership erreicht?

Haben die Aktivitäten die Erwartungen erfüllt?

Social CEOs brauchen Präsenz, die nicht von Aktionismus getrieben ist, sondern von inhaltlicher Klarheit. Die Betrachtung macht sichtbar, wie häufig und wie regelmäßig Beiträge entstanden und ob sie qualitativ den gesetzten Ansprüchen entsprachen. Er klärt, ob Inhalte Substanz boten, ob sie Fragen aufgriffen und ob sie strategisch relevante Impulse setzten. Boten die Beiträge Raum für Dialog? Oder erschienen etliche von ihnen nur punktuell, ohne erkennbare Linie?

Wie stand es um Dialogführung und Resonanz?

Social CEOs prägen Wahrnehmung maßgeblich durch Dialog. Hat tatsächlich genügend Interaktion mit relevanten Zielgruppen stattgefunden, oder gibt es hier noch Luft nach oben? Wurden Rückmeldungen zeitnah beantwortet? Hat die betreffende Führungskraft Gespräche angestoßen – oder doch überwiegend gesendet? Können wir nachweisen, dass die geführten Dialoge Vertrauen stärkten?

Haben Unterstützung und Zusammenarbeit geklappt?

Eine Social-CEO-Strategie gelingt nur, wenn sie unterstützt wird. Wie und in welchem Umfang dies geschieht, hängt von vielen organisatorischen ebenso wie persönlichen Gegebenheiten ab. Wie hat diese strukturelle Unterstützung entsprechend den Planungen funktioniert? Klären Sie, ob Briefings, Themenvorschläge, redaktionelle Unterstützung sowie Monitoring ausreichten und ob die zur Verfügung stehenden Ressourcen sinnvoll eingesetzt waren. An dieser Stelle können bereits Erwartungen an das Folgejahr formuliert werden, denn es müssen ja Budgets geplant werden.

Wie waren wir auf Risiken und Krisen vorbereitet?

Social CEOs bewegen sich in besonders sichtbaren Räumen. Wie hat das Unternehmen insgesamt auf kritische Situationen reagiert? War die Führungskraft entsprechend ausreichend vorbereitet und sichtbar beteiligt? Hat das Team Risiken früh erkannt und dem oder dr Social CEO e, ob klare Prozesse bestanden und ob das Unternehmen der Führungskraft verlässlich den Rücken gestärkt?

Wie war die Social-CEO-Strategie in die Gesamtkommunikation eingebettet?

Die Social-CEO-Strategie entfaltet Wirkung, wenn sie als integraler Teil der Gesamtkommunikation funktioniert. Hier gilt es noch einmal gründlich zu evaluieren, wie wirkungsvoll die Inhalte der Führungskraft mit Newsroom, Social Media, PR und Corporate-Influencer-Aktivitäten verbunden waren. Dabei lässt sich erkennen, ob Botschaften konsistent blieben und ob die Führungskraft strategische Schwerpunkte der Gesamtkommunikation sichtbar unterstützte.

Welche Potenziale gibt es?

Die Analyse sollte klar ausweisen, welche Wirkung die Social-CEO-Aktivitäten erzielten und damit aufzeigen, wo in Zukunft besondere Potenziale liegen. Sie macht sichtbar, welche Beiträge Vertrauen stärkten, welche Themen Resonanz entwickelten und wo die Kommunikation neue Impulse setzte. Daraus ergibt sich, welche Bereiche im kommenden Jahr stärker unterstützt, fokussiert oder professionalisiert werden sollten.

(Kein) Jahres-Check: KI in der Kommunikation

Hier kann und will ich das Thema KI nicht ausklammern, denn zeitgemäße Kommunikation kommt heute ohne ihren Einsatz nicht aus. Doch zugleich ist es meiner Ansicht nach der Bereich, in dem sich am wenigsten standardisiert vorgehen lässt.

Das hängt zum einen damit zusammen, dass sich die Technologien so schnell weiterentwickeln. Zum anderen ist der Einsatz so unterschiedlich, abhängig von der Art des Unternehmens, den Voraussetzungen, der Branche, den Anforderungen, um nur einige Beispiele zu nennen. Daher gibt es an dieser Stelle keine Checkliste, sondern einen Verweis: auf den StraeKI Breakfast Club, ein Format, das ich zusammen mit einer Kollegin und einem Kollegen ins Leben gerufen habe.

Hier befassen wir uns mit KI im Zusammenhang von Strategie und Kommunikation. Es gibt ganz aktuelle Informationen sowie spannenden Diskussionen. An den Veranstaltungen können Sie kostenlos teilnehmen. Dazu gibt es einen eigenen Newsletter. Er informiert über neue Termine. Hier gibt es Links zu unseren Publikationen zum Thema. Hier können Sie ihn abonnieren. 

Erkenntnisse für das kommende Jahr strukturieren und umsetzen

Die aufwändige Arbeit der Evaluation und Analyse lohnt sich nur dann, wenn sich darauf konkrete Anhaltspunkte für die Weiterentwicklung ergeben. Ergebnisse sollen messbar, verständlich und allen Beteiligten zugänglich sein. Dazu gilt es, eine klare Struktur zu entwickeln.

Ich hoffe, meine Denkanregungen und die von mir gewählte Struktur helfen Ihnen dabei. Zum Jahresbeginn und im weiteren Jahresverlauf gibt es dann hier Beiträge und Ratgeber zu den verschiedenen angesprochenen Kommunikationsbereichen. Wollen Sie als Erste davon erfahren? Abonnieren Sie meinen Newsletter!

Der Beitrag Der große Jahres-Check: Wie erfolgreich war unsere Kommunikation? erschien zuerst auf PR-Doktor.

Viele Corporate-Influencer-Programme sind längst aus der Startphase heraus. In etlichen Unternehmen gibt es bereits seit einiger Zeit oder sogar seit Jahren Unterstützung für Mitarbeiter-Markenbotschafter, teilweise bereits mit mehreren Generationen von Teilnehmenden. Heute sind sie vielfach etablierter Bestandteil der Unternehmenskultur. Damit sie erfolgreich bleiben, muss man sie in regelmäßigen Abständen neu erfinden. Aber je selbstverständlicher sie werden, desto mehr zeigt sich meiner Erfahrung nach auch, dass es gilt, die Ressourcen intelligent aufzuteilen. Nur so können Reichweite und Sichtbarkeit weiter wachsen. Hier kommen die „High Potential Corporate Influencer“ ins Spiel, wie ich sie nenne. In diesem Beitrag erfahren Sie, was das genau ist. Wie man sie identifiziert. Und wie man mit ihnen noch einmal kräftig aufdrehen kann: Indem man die Richtigen identifiziert und sie so fördert, dass das übrige Programm darunter nicht leidet, sondern insgesamt neuen Schwung gewinnt. 

Gerade in den ersten Phasen eines Corporate-Influencer-Programms lernt die Organisation sehr viel Neues, ebenso wie die einzelnen Teilnehmenden. Es gilt Routinen und feste Bestandteile aufzubauen und eine gemeinsame Wissensbasis zu schaffen. Da sind alle Ausprägungen willkommen: Diejenigen Teilnehmenden, die von Anfang an sehr aktiv sind, die vielleicht sogar schon einen Influencer-Status hatten, bevor es offiziell im Unternehmen Corporate Influencer gab. Diejenigen, die sich erst orientieren und mehr zuhören und mitlesen, als selbst gleich sehr sichtbar zu werden – die sich aber mit der Zeit zunehmend engagieren. Und diejenigen, die im Programm irgendwie mitlaufen, aber nie so richtig anfangen, viel Output zu produzieren – dennoch aber wertvolle Mitglieder der Community sein können. Man lernt zudem auch von denjenigen, die irgendwann wieder aussteigen; auch sie wird es in jedem Programm geben.

Neue Phase, neuer strategischer Ansatz

Doch irgendwann hat jeder und jede alles Basis-Wissen erlangt, das er oder sie braucht, um über die eigene Rolle als Mitarbeiter-Markenbotschafter zu entscheiden und diese entsprechend auszufüllen. Es gibt eine Community, die sich regelmäßig austauscht. Es existiert ein Plan für regelmäßige Updates und neue Workshops.

Idealerweise erhalten neue Mitarbeitende beim Onboarding gleich einen Einblick in das Programm, mit der Möglichkeit, sich dort einzuklinken. Womöglich gibt es dafür auch Mentoring durch erfahrene Corporate Influencer. Die Wissensbasis steht also.

Doch damit erreicht irgendwann das Wachstumspotenzial an Reichweite mittels persönlich sichtbarer Köpfe aus dem Unternehmen eine Sättigungskurve. Dann wird es für die Programmverantwortlichen oft auch schwieriger zu argumentieren, warum sie weiterhin Budget und Ressourcen brauchen. Und das, obgleich ein solches Programm niemals ein Selbstläufer sein wird. Hört man auf, es weiterzuentwickeln, wird es ziemlich sicher einschlafen. Und alle bisher aufgebauten Errungenschaften und Erfolge mit ihm.

Warum sichtbare Corporate Influencer unverzichtbar sind

Sichtbare Mitarbeitende vermitteln Kompetenz und Haltung dort, wo klassische Markenkommunikation an ihre Grenzen stößt. Sie geben dem Unternehmen ein Gesicht und machen seine Themen greifbar. Sie bauen Beziehungen auf, schaffen Vertrauen und verschaffen den Unternehmensbotschaften Reichweite. Ob in der Fachkommunikation, im Recruiting oder im Kundendialog: Menschen folgen Menschen. Sichtbare Corporate Influencer tragen dazu bei, dass Themen, Werte und Wissen des Unternehmens in relevante Netzwerke getragen werden.

Je reifer ein Corporate-Influencer-Programm wird, desto deutlicher zeigt sich dieser Zusammenhang. Sichtbarkeit ist also kein Selbstzweck, sondern der entscheidende Erfolgsfaktor. Denn auch in etablierten Communitys bleibt Aufmerksamkeit begrenzt – sie konzentriert sich auf jene, die kontinuierlich präsent sind, Haltung zeigen und Vertrauen aufbauen. Diese Persönlichkeiten sorgen nicht nur extern für Sichtbarkeit, sondern sind auch erfolgsentscheidend für das Programm selbst sowie insgesamt in das Unternehmen hinein. Ihr Engagement bildet die Voraussetzung dafür, dass ein reifes Programm seine Wirkung behält und weiter wachsen kann.

Hier kommen die High Potentials ins Spiel

Hier kommen die High Potential Corporate Influencer ins Spiel: Sie gezielt zu fördern, setzt ein deutliches Signal an die Unternehmensleitung und an die Budgetverantwortlichen, dass der Aufwand weiterhin lohnend eingesetzt ist. Sie bringen neuen Schwung auf vielleicht schon etwas eingefahrene Gleise. Und wenn man es richtig anpackt, nützen Sie dem Gesamtprogramm. Dafür ist allerdings essenziell, von Anfang an klar zu kommunizieren, worum es geht. Und das Ganze so aufzusetzen, dass sich alle Beteiligten gerecht behandelt und unterstützt fühlen.

Diese neue Ausrichtung bedeutet also nicht, Teilnehmende auszuschließen oder gar das Programm auf eine Elite zu reduzieren. Es bedeutet vielmehr, Ressourcen dorthin zu lenken, wo sie die größte Hebelwirkung entfalten, ohne dass dabei der Gemeinschaftsgedanke verlorenginge.

Diese Phase verlangt ein neues strategisches Denken: Nicht mehr alle werden gleich intensiv gefördert, sondern entsprechend ihrer Wirkung, ihres Engagements und ihres Potenzials. So entsteht die nächste Entwicklungsstufe: das High-Potential-Programm.

Fragen, die sich dabei beispielsweise stellen:

• Wie definiert und identifiziert man High Potentials?
• Wie spricht man sie an?
• Wie fördert man sie gezielt?
• Wie kommuniziert man das intern, so dass sich die anderen nicht benachteiligt fühlen?
• Wie integriert man die neue Ausrichtung so ins Programm, dass es insgesamt für alle weiterlaufen kann, aber das Budget effizient verteilt ist?
• Wie ist die Relation etwa zum/zur Social CEO, zu sichtbaren Führungskräften?
• Wie kann ein solches High-Potential-Programm konkret aussehen?

Wie definiert man „High Potential Corporate Influencer“?

Ich habe mich für diesen Begriff entschieden, weil er meiner Ansicht nach sehr einleuchtend beschreibt, worum es geht. „High Potential“ stammt ja ursprünglich aus der Personalentwicklung. Dort bezeichnet er Mitarbeitende mit überdurchschnittlicher Leistung und hohem Entwicklungspotenzial für Führungsaufgaben.

Für den Bereich Corporate Influencer greife ich das Konzept auf und modifiziere ich es: Hier geht es um kommunikative Wirksamkeit. „High Potential Corporate Influencer“ sind solche Mitarbeiter-Markenbotschafter, die sich als besonders aktiv erweisen. Die besonders gut vernetzt sind. Und die mit ihren Aktivitäten besonders viel Resonanz und Reichweite erzeugen. Dabei geht es eben nicht allein um Postings, sondern um Interaktionen insgesamt. Und vor allen Dingen um die Wirkung über die reinen Social-Media-KPI hinaus.

Diese Form des Potenzials kann in allen Hierarchieebenen liegen; von Fachleuten über Projektleitungen bis zu Nachwuchskräften. Entscheidend ist nicht der Titel oder die Ambitionen für die eigene Laufbahn. Ihre Stärke liegt in Kommunikationsintelligenz, Netzwerkwirkung und Themenführerschaft. Manche verfügen über außergewöhnliche redaktionelle Fähigkeiten, andere über eine starke Präsenz in bestimmten Communities, wieder andere über die Fähigkeit, Kolleginnen und Kollegen zu inspirieren.

Typischerweise zeigen sich High Potentials in drei Dimensionen:

1. Aktivität und Eigeninitiative: Sie posten regelmäßig, planen vorausschauend und bringen eigene Themen ein.
2. Reichweite und Resonanz: Ihre Beiträge erzielen messbare Wirkung, werden geteilt, kommentiert und intern weitergetragen.
3. Vernetzung und Wirkung ins Unternehmen hinein: Sie wirken als Katalysatoren für andere, schaffen Anschlusskommunikation, bringen Ideen in Projekte ein.

Diese Gruppe ist meistens im Vergleich zur Gesamtcommunity nicht groß, aber entscheidend. Sie repräsentiert das kommunikative Spitzenfeld, in dem strategisch eingesetzte Förderung die größte Wirkung entfalten kann.

Wie identifiziert man solche High Potentials?

Die wichtigste Voraussetzung für eine gezielte Förderung ist die systematische Identifikation. Viele Programme verlassen sich hier noch auf subjektive Eindrücke oder spontane Nominierungen. Das reicht in der Reifephase nicht mehr.

Quantitative Signale

• Aktivität: Wie häufig postet eine Person über Unternehmens- oder Fachthemen?
• Reichweite und Resonanz: Wie entwickeln sich Sichtbarkeit, Kommentare, Interaktionen im Zeitverlauf?
• Konsistenz: Bleibt die Person auch über längere Zeit aktiv, oder gibt es nur einzelne Peaks?

Qualitative Signale

• Inhaltliche Relevanz: Greifen Beiträge zentrale Themen des Unternehmens auf oder schaffen neue Denkanstöße?
• Ton und Haltung: Kommuniziert die Person glaubwürdig, dialogorientiert, mit eigener Stimme?
• Einfluss intern: Wird sie von Kolleg:innen zitiert, inspiriert sie andere zur Aktivität?

Aber Vorsicht, bitte: Rechtliche Aspekte sind unbedingt zu beachten. Ohne Einwilligung der Betreffenden darf man nicht so ohne Weiteres deren Accounts analysieren. Abgesehen davon ist das ja auch gar nicht sinnvoll, weil man von außen nicht alle Kennzahlen sieht. Idealerweise gibt es im Programm schon Vereinbarungen darüber, wie individuelle KPI festgehalten und zusammengeführt werden.

Wie man High Potentials anspricht

Gezielte Förderung bedeutet nicht Bevorzugung, sondern Investition in Wirkung. Wenn Ressourcen begrenzt sind, müssen sie dort eingesetzt werden, wo sie besonders viel Wirkung erzeugen. Wenn die Entscheidung, wie im vorigen Absatz beschrieben, freiwillig fällt und alle die Möglichkeit haben mitzumachen, kann auch kein Neid oder gar ein Elitedenken entstehen. High Potentials tragen innerhalb der Corporate-Influencer-Community zu einem gemeinsamen Ziel bei. Eine wertschätzende, partnerschaftliche Ansprache ist entscheidend. Transparenz bezüglich der Auswahl und der Kriterien hilft, Missverständnisse zu vermeiden.

Interne Kommunikation: Transparenz und Fairness

Jegliche Veränderung, die einzelne Unternehmensangehörige besonders fördert, birgt Konfliktstoff in sich. Daher ist die interne Kommunikation hier ein besonders sensibles Thema, damit bei Anderen kein Neid und keine Frustration aufkommen. Entscheidend ist daher, wie kommuniziert wird. Die Kriterien für die Förderung sollten klar benannt werden: Engagement, Reichweite, Wirkung, Beitrag zur Gesamtstrategie. Beruht die Auswahl auf der freiwilligen Absichtserklärung, und es können sich alle melden, dann gibt es auch keinen Anlass, sich benachteiligt zu fühlen. Wer versteht, warum jemand gefördert wird, empfindet die Differenzierung eher als gerecht. So entsteht Vielfalt statt Konkurrenz.

Die Weiterentwicklung des Programms sollte als natürliche Weiterentwicklung erklärt werden, nicht als Bruch. Idealerweise gibt es ohnehin seit jeher schon zu Beginn des neuen (Geschäfts-)Jahres ausführliche Informationen darüber, wie die nächste Phase des Corporate-Influencer-Programms aussieht. Dabei wird hoffentlich die (wachsende) Community immer nach ihren Wünschen und Bedürfnissen gefragt und eingebunden.

High Potentials und Social CEO

High Potentials müssen nicht unbedingt Führungskräfte sein (siehe oben). Aber der oder die Social CEO ist idealerweise Teil dieser Community.

Zwar ist es nicht ungewöhnlich, dass besonders sichtbare Corporate Influencer auch ohne Führungsaufgaben womöglich besondere Sichtbarkeit oder Themenführerschaft erlangen. Doch ist es in so gut wie allen Fällen sinnvoll, dass die Führungskräfte mit zu den besonders sichtbaren und besonders geförderten Köpfen im Unternehmen gehören. Nicht selten erfahren sie ja ohnehin bereits eine besondere Förderung wie die, die nun Teil des Spezialprogramms ist. Dazu gehören etwa individuelles Coaching sowie Unterstützung bei der Planung und Erstellung von Content.

Gab es zuvor bereits ein Social-CEO-Programm, so können viele Elemente daraus wahrscheinlich direkt in das Konzept für das High-Potential-Programm einfließen.

Organisatorische und kulturelle Voraussetzungen

Gezielte Förderung funktioniert nur, wenn das Umfeld stimmt. Ein High-Potential-Programm verlangt im Grunde die gleichen kulturellen Rahmenbedingungen im Unternehmen wie jedes Corporate-Influencer-Programm. Dazu gehören:

Führung und Haltung

Unternehmen brauchen eine Kultur, in der Kommunikation als Teil von Führung verstanden wird. Wenn Vorgesetzte Aktivität im Netzwerk misstrauisch beäugen oder gar sanktionieren, kann keine echte Förderung entstehen. Unterstützende Führung bedeutet, Raum zu geben, Feedback zu bieten und gelegentlich selbst als Role Model zu agieren.

Kooperation zwischen Bereichen

Corporate-Influencer-Programme liegen oft an der Schnittstelle von Kommunikation, HR und Marketing. Dies gilt auch für die gezielte Förderung. HR bringt Expertise in Potenzialanalyse und Entwicklungsprogrammen ein, Kommunikation sorgt für inhaltliche Qualität, Marketing für Markenbezug.

Kultur der Sichtbarkeit

Transparenz darf nicht mit Profilierung verwechselt werden. Unternehmen müssen akzeptieren, dass Sichtbarkeit Teil von Glaubwürdigkeit ist – auch und gerade bei Mitarbeitenden. Wo dies gelingt, entsteht Vertrauen. Denn wenn Programme zu stark von Kontrolle oder Freigabeschleifen geprägt sind, ersticken sie Eigeninitiative. High Potentials brauchen wie alle Corporate Influencer gleichermaßen Handlungsfreiheit und Rückendeckung.

Ein Unternehmen, das diese Haltung erfolgreich etabliert hat, spricht intern von einer „Vertrauenskultur für Kommunikation“: Jede:r darf publizieren, solange Haltung und Werte stimmen. Dieses Vertrauen ist die Grundlage dafür, dass sich das Potenzial der High Potentials entfalten kann.

Erfolgsmessung: KPI und qualitative Indikatoren

Was man nicht misst, kann man nicht steuern. Aber reine Zahlen genügen nicht. Die Wirkung von High-Potential-Förderung zeigt sich auf mehreren Ebenen, beispielsweise.

1. Individuelle Wirkung

• Reichweite: Wie entwickelt sich die Sichtbarkeit der Beiträge über Zeit?
• Engagement: Wie viele echte Dialoge entstehen – Kommentare, Diskussionen, Erwähnungen?
• Relevanz: Wer interagiert – Kolleg:innen, Führungskräfte, externe Expert:innen?
• Qualitative Resonanz: Wird die Person als Stimme des Unternehmens wahrgenommen?

2. Programmwirkung

• Aktivitätsquote: Wie viele posten regelmäßig?
• Mentoring-Effekt: Wie viele neue Teilnehmende werden durch High Potentials aktiviert?
• Interne Wahrnehmung: Wie wird das Programm im Unternehmen bewertet?
• Beitrag zu Kommunikationszielen: Unterstützen die Inhalte strategische Themenfelder?

3. Unternehmenswirkung

• Reputation: Wie verändern sich Tonalität und Sichtbarkeit der Marke?
• Employer Branding: Steigt das Interesse potenzieller Bewerber:innen messbar?
• Thought Leadership: Wird das Unternehmen häufiger in relevanten Diskursen zitiert?

Ein praxistaugliches Dashboard kombiniert diese Ebenen. Quantitative Kennzahlen werden um qualitative Einschätzungen ergänzt, etwa in Form von Quartalsreviews. Entscheidend ist nicht die Perfektion der Messung, sondern die Regelmäßigkeit. Nur so lassen sich Trends erkennen und Fördermaßnahmen gezielt anpassen.

Und auch hier gilt: Damit die KPI überhaupt erhoben werden können und aussagekräftig sind, muss es entsprechende Vereinbarungen im Programm darüber geben, wie und wie oft die Beteiligten ihre Kennzahlen an die Programmleitung übermitteln.

So kann ein High-Potential-Programm aussehen

Die Förderung geschieht idealerweise innerhalb des bestehenden Programms, jedoch mit spezifischen Modulen und zusätzlichen Lernangeboten. Wichtig ist, dass sich die Differenzierung nicht als Abspaltung anfühlt.

Ein Praxisbeispiel: In einem Konzern wird eine „High Impact Cohort“ mit zehn besonders aktiven Corporate Influencern gebildet. Diese Gruppe trifft sich quartalsweise zu Strategie-Sessions sowie monatlichen Meetups und erhält erweiterten Content-Support. Zudem übernehmen die Betreffenden Mentoring-Aufgaben für neue Teilnehmende. Das Ergebnis wird nicht nur eine höhere Qualität der Beiträge sein. Die Aktivitäten werden sich auch intern messbar auswirken – und wahrscheinlich mehr High Potentials hervorbringen als nur die in der ersten Phase unmittelbar Teilnehmenden. Was zugleich übrigens auch zeigt, dass ein solches Sonderprogramm ebenfalls weiterentwickelt und in Abständen neu definiert werden sollte.

Instrumente und Methoden der Förderung (Beispiele)

• Strategieworkshop: Zielklärung, persönliche Kommunikationsstrategie, Rollenverständnis.
• Mentoring und Tandems: Kombination von erfahrenen Influencern mit neuen Talenten oder Führungskräften.
• Strategisches Coaching: Individuelles Unterstützung bei der Entwicklung und Weiterentwicklung der persönlichen Kommunikationsstrategie – je nach Budget und Gruppengröße in Einzelsitzungen oder in Kleingruppen.
• Content-Coaching: Individuelles Sparring zu Themenfindung, Tonalität, Dramaturgie und Resonanzanalyse.
• Redaktioneller Support: Unterstützung bei Planung, Bildmaterial, Text-Feedback – ohne die Eigenständigkeit zu beschneiden.
• Strategische Themenarbeit: High Potentials werden gezielt in Kommunikationsinitiativen eingebunden.
• Peer-Learning-Sessions: Erfahrungsaustausch, gegenseitiges Feedback.
• Mentoring durch Führungskräfte: Verbindung zu strategischen Unternehmenszielen.
• KI- und Digitalkompetenz-Training: Souveräner Umgang mit neuen Tools, ethische Grenzen, Qualitätssicherung.
• Förderung der externen Sichtbarkeit: Teilnahme an Panels, Podcasts, Fachbeiträgen, abgestimmt auf die Unternehmensstrategie.

Variationsmöglichkeiten

• Kleine Pilotgruppen: Intensiv-Coaching mit enger Betreuung.
• Cohorts mit mehreren Standorten: Hybrid-Formate, in denen Austausch und Skalierung möglich sind.
• Rotationsprinzip: Nach einem Jahr wechseln Förderplätze, damit Dynamik bleibt.

So entsteht ein System, das sich in bestehende Strukturen integriert und dennoch sichtbare Impulse setzt.

Risiken und Grenzen

Differenzierung bringt immer Spannungsfelder mit sich. Die größten Risiken liegen nicht in der Methode, sondern in der Wahrnehmung.

• Ungleichgewicht: Wenn High Potentials zu viel Aufmerksamkeit erhalten, fühlen sich andere abgehängt.
• Überforderung: Besonders aktive Personen laufen Gefahr, ständig liefern zu müssen.
• Verengung der Themen: Wenn nur wenige sichtbar sind, droht Monotonie.

Erfolgsfaktoren

• Klare Kommunikationsstrategie: Warum Förderung? Welche Ziele?
• Freiwilligkeit: High Potentials dürfen, müssen aber nicht in jedem Format präsent sein.
• Rotierende Beteiligung: regelmäßige Neuauswahl und Durchlässigkeit.
• Feedbackschleifen: Gespräche über Belastung, Motivation, Weiterentwicklung.

Nach meiner Erfahrung ist das Konfliktpotenzial dann am geringsten, wenn die Unternehmenskultur stimmt und wenn die Programme offen und fair geführt werden.

Das können Sie tun: Fahrplan zur Entwicklung Ihres Programms

• Ist-Analyse: Erfassen Sie regelmäßig Aktivität, Reichweite und Resonanz Ihrer Teilnehmenden. (Achtung: Rechtliche Rahmenbedingungen beachten!)
• Kriterienkatalog entwickeln: Definieren Sie transparent, was High Potentials ausmacht und wer am Programm teilnehmen kann.
• Kommunikation vorbereiten: Erklären Sie intern, warum Differenzierung notwendig ist.
• Pilot starten: Starten Sie mit einer kleinen Kohorte und werten Sie Erfahrungen aus.
• Mentoring und Coaching verankern: Sichern Sie kontinuierliche Begleitung statt punktueller Maßnahmen.
• Verbindung mit dem Social CEO: Schaffen Sie Verbindungen zwischen sichtbaren Führungskräften und High Potentials.
• Kultur pflegen: Wertschätzung und Vertrauen sowie offene Kommunikation sind die Basis – nicht Kontrolle.
• Dokumentieren und evaluieren: Erheben Sie regelmäßig KPIs und qualitative Ergebnisse.
• Handlungsbedarf ableiten: Mehr von dem tun, was gut funktioniert; weniger von dem, was nicht gut funktioniert.
• Prüfen und weiterentwickeln: Wie jedes Corporate-Influencer-Programm muss sich auch das High-Potential-Programm weiterentwickeln. Das bedeutet: Disruption ist Programm.

Ausblick: Wohin sich reife Programme entwickeln

Corporate-Influencer-Programme entwickeln sich zu dauerhaften Elementen der Unternehmenskommunikation. In der nächsten Phase werden die Budgets noch gezielter in Wirkung und Reichweite investiert. High Potential Corporate Influencer  werden zu internen Multiplikator:innen: Sie schulen Kolleg:innen, teilen Best Practices, testen neue Formate und tragen zur Weiterentwicklung der Kommunikationskultur bei. Künftige Förderungen werden stärker auf KI-Kompetenz, ethische Kommunikationsstandards und internationale Vernetzung ausgerichtet sein. Die Grenzen zwischen interner und externer Kommunikation verschwimmen weiter.

Langfristig entsteht so eine Organisation, in der viele Mitarbeitende kommunikativ denken und in der einige dies in besonderer Tiefe leben. High Potentials sind dann nicht mehr Sonderfall, sondern Wegbereiter einer neuen Selbstverständlichkeit.

Wer High Potentials gezielt fördert, stärkt nicht nur Einzelne, sondern die Kommunikationskultur des gesamten Unternehmens. Differenzierung ist kein Risiko, sondern der nächste logische Schritt in der Professionalisierung reifer Programme.

Der Beitrag High Potentials: Die nächste Stufe der Corporate-Influencer-Programme erschien zuerst auf PR-Doktor.

Sie wollen im Unternehmen ein Corporate-Influencer-Programm starten? Es gibt bereits erste Initiativen? Sie wollen das Projekt noch einmal strategisch aufarbeiten? Sie wollen in einem bestehenden Programm neue Akzente setzen oder planen einen größeren Rollout? Sie wollen wissen, ob es Faktoren gibt, die in so gut wie allen Projekten dafür sorgen, dass diese erfolgreich ablaufen? Dann lesen Sie diesen Beitrag. Womöglich werden Sie erstaunt sein, dass einer der wichtigsten Faktoren die regelmäßige Zerstörung ist. 

Welche Bedingungen können (und sollten) Sie schaffen, damit der Plan für ein solches Programm erfolgreich umgesetzt wird? Wie errichtet man die Basis, auf der es seine Wirkung nach außen ebenso wie nach innen entfalten kann? Wie und warum schafft dies Nutzen sowohl im Sinne des Arbeitgebers als auch für alle Beteiligen?

So individuell jedes Progranm ist: Es gibt einige Faktoren, die in so gut wie allen Projekten dafür sorgen, dass diese erfolgreich ablaufen. Diese Erfahrung habe ich in den mehr als zehn Jahren gemacht, in denen ich Corporate-Influencer-Programme in Unternehmen mit aufgebaut, realisiert und begleitet habe. Hier sind …

15 entscheidende Erfolgsfaktoren für das Corporate-Influencer-Programm

1. Zuallererst: zufriedene Mitarbeitende

Corporate-Influencer-Programme bauen darauf auf, dass die Mitarbeitenden sich für einen Arbeitgeber zeigen, auf den sie stolz sind und bei dem sie sich wohlfühlen. Die Arbeit an einem solchen Programm ist immer auch Arbeit an der Unternehmenskultur, und idealerweise stärkt sie Identifikation und Zugehörigkeitsgefühl.

Das gilt aber eben nur, wenn die Vorzeichen bereits stimmen. Stolz oder Mitarbeiterzufriedenheit kann man nicht einfordern. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, dann gibt es zunächst andere Baustellen. Denn vergessen Sie bitte nicht: Auch unzufriedene Mitarbeitende sind Markenbotschafter. Sie sprechen im privaten Kreis, aber auch in Social Media über ihren Arbeitgeber, und das hinterlässt bei den Zuhörern dann ein zwar authentisches, aber nicht immer günstiges Bild. Solchen Markenbotschaftern kann man jedoch keineswegs einfach bessere Botschaften in den Mund legen, indem man ein entsprechendes Programm aufsetzt. Im Gegenteil: Ist die Stimmung schon mies, dann kann der Versuch der Geschäftsleitung oder der Unternehmenskommunikation, die Mitarbeitenden zu PR-gesteuerten Positivmeldungen zu bewegen, die Situation sogar noch verschlimmern.

Daher lohnt es sich also, ganz zu Beginn noch einmal gezielt auf die Unternehmenskultur zu schauen und die Mitarbeiterzufriedenheit zu untersuchen. Wenn es bereits deutliche Anzeichen für Unzufriedenheit im Unternehmen generell oder in einzelnen Bereichen gibt, dann ist dies in der Regel bereits bekannt – wobei die Bereitschaft von Entscheidern, das anzuerkennen, durchaus sehr unterschiedlich ausfallen kann. Auch wird man es natürlich nie allen Mitarbeitenden recht machen können. Einige Nörgler und Meckerer findet man in jedem Unternehmen, auch in solchen, in denen die meisten sehr zufrieden sind. Jedoch kann es sich als sinnvoll erweisen, eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Oft erlebt man dabei einige Überraschungen, auch positive.

Zuweilen zeigt sich aber Handlungsbedarf an Stellen, wo keiner der Entscheider ihn erwartet hätte. Jede Verbesserung in der Mitarbeiterzufriedenheit ist bereits ein Schritt zu besseren Markenbotschaftern, explizite Strategie hin oder her.

2. Eindeutiges Bekenntnis und Engagement der Geschäftsleitung

Die Zahl der sichtbaren Social CEOs steigt. Doch immer noch sind häufig Kommunikationsverantwortliche und deren Mitarbeitende frustriert darüber, dass sie ein Bewusstsein für die Bedeutung sichtbarer Personenmarken in das Unternehmen hineintragen sollen, während zugleich die Führungsetage in sozialen Netzwerken nahezu unsichtbar bleibt.

Meine persönlichen Erfahrungen bestätigen: In den Kundenprojekten, in denen sich C-Level, Vorstand und die Angehörigen der weiteren Führungsebenen aktiv in das Projekt einbringen, ist die Bereitschaft der Mitarbeitenden deutlich höher, sich zu engagieren und für das Unternehmen zu zeigen. Bleibt ein solches Engagement der Führungsebene aus, stellt sich schneller Frustration auf allen Ebenen ein.

Ein gut sichtbarer, medienaffiner Social CEO allein macht noch nicht die übrige Belegschaft zu überzeugten guten Corporate Influencern. Dazu gehören zum einen die bereits genannte Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen. Zum anderen steht und fällt aber der Erfolg eines solchen unternehmensweiten Programms nicht nur mit der Vorbildfunktion der Vorgesetzten, sondern vor allem damit, wie gut sich die Mitarbeitenden von ihnen unterstützt und wertgeschätzt fühlen.

Dazu aber brauchen die betreffenden Entscheiderinnen und Entscheider meistens ein gewisses Ausmaß an Coaching und Begleitung.

3. Strategische Basis

Bei der Erarbeitung von Kommunikations- und Contentstrategien zeigt sich erstaunlich oft – auch und gerade in größeren Unternehmen –, dass den Ausführenden gar keine ausgeschriebenen strategischen Zielvorgaben bekannt sind, sondern dass PR und Unternehmenskommunikation sehr taktisch betrieben werden. Das bedeutet: Alle Beteiligten arbeiten mit angenommenen Zielen, die sie sich selbst erschlossen haben, oder mit vagen Vorgaben, über die ein gewisses Einverständnis besteht.

Ein Corporate-Influencer-Programm stellt kein abgekoppeltes Projekt dar, sondern gehört zur Unternehmensstrategie und ist eng an die Kommunikationsstrategie angeschlossen. Je weniger hier ein Abgleich stattfindet, desto mehr zahlt das Handeln des Einzelnen womöglich allein auf dessen persönliche Ziele ein. Ein gemeinsames größeres Ganzes wurde ja nie gemeinsam definiert. Wer als Botschafterin oder Botschafter zum Unternehmenserfolg beitragen will, braucht Informationen darüber, wie dieser Erfolg aussehen und wie er erreicht werden soll. Daher ist die Erarbeitung strategischer Ziele und deren Aufbereitung für die Kommunikation in das Unternehmen hinein essenziell.

In einer Unternehmenskultur, in der alle das Gefühl haben, gemeinsam etwas zu bewegen, kann sich ein Corporate-Influencer-Programm am besten entfalten und dann auch die beste Wirkung nach innen wie nach außen erzielen.

4. Leitbild und Werte

Allein um zu Gewinnzielen beizutragen, engagiert sich niemand aus der Belegschaft. Ein Engagement als Corporate Influencer – und überhaupt die Identifikation mit dem Unternehmen – hat immer etwas mit dem Werteverständnis der Beteiligten zu tun.

Sehr viele Unternehmen haben Leitbilder erarbeitet, doch wie gut diese angenommen werden und verinnerlicht sind, entscheidet sich nicht an deren grafischer Aufbereitung auf Plakaten für die Vorstandsetage. Es entscheidet sich an der gelebten Unternehmenskultur.

Fehlen Strategie und Leitbild ganz, dann bleibt es wiederum den Einzelnen und dem Zufall überlassen, ob sich ein Gefühl der Gemeinsamkeit einstellt.

5. Flexible Strukturen

Wo viele Personenmarken zusammenwirken, braucht man verbindliche Vereinbarungen sowie eine gute Organisation der Zusammenarbeit, der Content-Erarbeitung und der Kommunikation nach innen ebenso wie nach außen. Bestimmte grundlegende Fragen müssen in jedem Unternehmen geklärt sein, angesichts der Tatsache, dass heute jeder einzelne Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin eine Schnittstelle in die Öffentlichkeit darstellt.

Die Bedingungen in der digitalen Welt wandeln sich so schnell, dass größere Organismen nur dann auf Dauer bestehen können, wenn ein konstruktiver Austausch besteht. Dazu gehören flexible Strukturen mit den entsprechenden Tools, die für alle zugänglich und leicht zu handhaben sind.

6. Hilfreiche Leitlinien

Damit sich alle Beteiligten, in sozialen Netzwerken ebenso wie im direkten Kontakt, sicher fühlen und Orientierung haben, brauchen sie gemeinsame Leitlinien. Zu einer gemeinsamen Strategie, die für alle Beteiligten klar und nachvollziehbar ist, gehören auch Social-Media-Guidelines. Diese spiegeln idealerweise eine gewachsene Best Practice. Viele Unternehmen verfügen bis heute nicht über solche Leitlinien. Wo sie vorhanden sind, umfassen sie in vielen Fällen nur die gleichen grundsätzlichen Empfehlungen, die in der Regel jedem einigermaßen medienkompetenten Menschen ohnehin längst klar sind. Vor den gängigen Fehlern bewahren sie meistens schon deswegen nicht, weil sie selten gelesen und noch seltener verinnerlicht werden.

Geheimhaltungsvereinbarungen im Arbeitsvertrag, Sprachregelungen, Verhaltenskodizes: All dies hat es in Unternehmen schon immer gegeben. Dennoch fällt es nicht jedem Menschen gleichermaßen leicht, solche verbindlichen Vereinbarungen auch in die digitale Welt zu übertragen. Allerdings brauchen viele Mitarbeitende an manchen Stellen viel weniger Anleitung, als manchmal angenommen wird – an anderen dagegen gilt es, noch Bewusstsein zu schaffen und Hilfestellung zu leisten.

Konkrete Beispiele sind gefragt, damit die oder der Einzelne die persönliche Relevanz erkennt. Es bedarf eines Prozesses der Implementierung und gemeinsamen Erarbeitung. Denn es geht darum, Bewusstsein zu schaffen, Eigenverantwortung zu fördern und einen ganzheitlichen Struktur- und Kulturwandel in diesen sich schnell verändernden digitalen Zeiten zu begleiten. Insofern ist das Projekt immer auch innerhalb der gesamten Digitalisierungsstrategie zu betrachten.

7. Konstruktive Fehlerkultur

Auf allen Unternehmensebenen sollte das Bewusstsein verbreitet sein, dass in der schnellen digitalen Kommunikation Fehler nicht nur passieren können, sondern dass sie passieren werden. Eine vernünftige Kultur des Umgangs mit Fehlern ist daher integraler Bestandteil jeder guten Kommunikationsstrategie und daher auch der Strategie, die dem Corporate-Influencer-Programm zugrundeliegt.

Gelingt es, eine gewandelte Kultur der Kollaboration zu etablieren, in der Mitarbeitende Fehler zugeben und alle daraus lernen können, verschafft dies dem betreffenden Unternehmen einen enormen Evolutionsvorsprung. Zudem ermächtigt es die einzelnen Mitarbeitenden, eigene Verantwortung zu übernehmen.

Insgesamt lässt sich beobachten, dass die Angst im Unternehmen insgesamt sinkt, Unabgestimmtes oder Unangemessenes könnte nach außen dringen und der Firma schaden. Es leuchtet ein, dass die Ermächtigung des oder der einzelnen Mitarbeitenden dazu führt, dass erheblich weniger Abstimmungsaufwand entsteht. Reaktionszeiten verkürzen sich. In Zeiten, in denen Unternehmen sowohl im Ganzen als auch in einzelnen Einheiten immer agiler und flexibler werden müssen, werden solche Vorteile unter Umständen nicht nur über den relativen Erfolg entscheiden, sondern buchstäblich über das wirtschaftliche Überleben von Firmen und Konzernen.

Es versteht sich jedoch zugleich, dass gerade eine solche Flexibilität und Agilität ganz klare Absprachen sowie ein gemeinsames Werteverständnis in der Firma erfordern. Dies stellt natürlich auch erhöhte Anforderungen an die Integration von neuen Mitarbeitenden. Zudem bedarf es klarer interner Kommunikation darüber, welche Inhalte für die Öffentlichkeit oder für Teilöffentlichkeiten gedacht sind beziehungsweise welche ein Betriebsgeheimnis bleiben müssen.

8. Erkennbarer persönlicher Nutzen für die Einzelnen

Wer den Wert einer aktiven Strategie mit Mitarbeiter-Markenbotschaftern bereits verinnerlicht hat, vergisst schon einmal, dass dies nicht für alle anderen potenziellen Beteiligten automatisch ebenfalls gilt. Doch es gelingt nur dann, alle mitzunehmen, wenn auch jeder den Nutzen einer solchen Vorgehensweise erkennt. Denn die Bedürfnisse der Einzelnen sind oft ganz unterschiedlich. Daher sollte auch die Argumentation unterschiedlich aussehen. Der Nutzen eines Corporate-Influencer-Programms für das Unternehmen ist nicht zwangsläufig oder komplett identisch mit dem Nutzen für den Einzelnen – zumindest nicht unmittelbar.

Die Erkenntnis, dass es für alle Betriebsangehörigen besser ist, wenn das Unternehmen im Markt gut da steht, liegt, je nach Position und Identifikationsgrad des Betreffenden mit den Arbeitgeberzielen, schon auf einer relativ hohen Abstraktionsebene. Zumindest ist sie nicht direkt erfahrbar. Damit jemand sich engagiert und im Zweifel mit der gesteigerten Sichtbarkeit auch – zumindest nach eigener Wahrnehmung – gewisse Risiken eingeht, muss er oder sie schon einen unmittelbareren persönlichen Nutzen erkennen.

Dies kann beispielsweise ein Bewusstsein für den gesteigerten eigenen Personenmarkenwert sein, persönliche Anerkennung, mehr Freiraum in der medialen Nutzung aber auch die Empfindung einer Zugehörigkeit. Viele Corporate-Influencer-Programme sind deswegen so erfolgreich, weil die daran Teilnehmenden eine Community innerhalb des Unternehmens bilden, die ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit und auch der persönlichen Bedeutung vermittelt.

Natürlich muss auch die Führungsebene den Nutzen erkennen, und auch hier gilt es, zielgruppengerecht zu kommunizieren. Denn das Programm steht und fällt mit der Unterstützung aus der Geschäftsleitung sowie mit jeder erneuten Freigabe von Budgets.

9. Funktionierende interne Kommunikation

Der Erfolg jeder Kommunikationsmaßnahme steht und fällt damit, wie gut die Zielgruppen erreicht werden. In der internen Kommunikation wird dies manchmal vergessen (siehe auch voriger Punkt). Will man alle Beschäftigten mitnehmen, braucht man die genaue Kenntnis ihrer Bedürfnisse. Man muss auch ihre kommunikativen Vorlieben sowie ihren Zugang zu Medien und Informationen kennen. Eine Analyse der internen Zielgruppen, nicht nur der unmittelbar am Programm Mitwirkenden, ist also unverzichtbar.

Regelmäßiger Austausch auf einer dafür geeigneten Kollaborationsplattform gehört zu einer zielgruppengerechten Kommunikation. Content aus dem Unternehmen sollte gut auffindbar und leicht teilbar sein. Feedback-Mechanismen in das Unternehmen und in die Unternehmenskommunikation hinein müssen etabliert sein und möglichst wenig Aufwand bei denen erzeugen, die sie nutzen.

Allerdings stellt dieses Thema vor allem in Unternehmen, in denen die Belegschaft in ihren Aufgaben sehr heterogen ist, eine große Herausforderung dar. Nicht jeder hat Zugang zu einem Computerarbeitsplatz oder verfügt über ein Diensthandy. Hier müssen anhand der individuellen Gegebenheiten auch individuelle Lösungen gefunden werden. Deswegen ist es wichtig, Fachleute für die interne Kommunikation mit einzubinden.

10. Quick Wins für alle Beteiligten

Einmal den Nutzen für jeden und jede Einzelne herauszuarbeiten ist ein guter Anfang. Aber es reicht nicht aus und geht nicht weit genug. Wer schon einmal an der Erarbeitung und Umsetzung eines größeren Strategie- und Changeprojekts mitgearbeitet hat, weiß, wie groß die Gefahr ist, dass den Beteiligten zwischendurch das Durchhaltevermögen und damit auch die Lust ausgehen.

Es ist sehr schwierig, ein solches Projekt auf Dauer mit gleichbleibender Intensität durchzuziehen, wenn nicht der Nutzen zwischendurch auch immer wieder im Blick gehalten wird. Ansonsten kann es geschehen, dass die mittel- und langfristigen Ziele ihre Zugkraft verlieren.

Der Alltag im Unternehmen und kurzfristige Anforderungen gewinnen die Oberhand. Daher ist es Aufgabe der internen Kommunikation, an alle Mitwirkenden Zwischenerfolge zu kommunizieren.

11. Hinreichende Ressourcen

Jede Erweiterung in der Kommunikationsstrategie stellt heutzutage ohnehin häufig einen Kraftakt dar: Jede Marke sollte kontinuierlich überwacht werden. Communitybuilding und Interaktion binden Zeit und Arbeitskraft. Es sind immer neue Medien zu berücksichtigen und zu bespielen.

Zugleich aber wachsen die finanziellen und personellen Ressourcen nicht automatisch mit. Das bedeutet, dass die bestehenden Ressourcen neu verteilt werden müssen. Ein Corporate-Influencer-Programm allerdings erzeugt, je nach Umfang und Tragweite, zumindest zum Start erheblichen Aufwand und bindet weiterhin dauerhaft Mittel. Daher ist die solide Kalkulation zu Beginn entscheidend. Sie setzt den Rahmen für das Projekt. Das Programm kann nur so umfangreich werden, wie die Mittel es erlauben.

12. Mindestens ein (Haupt-)Verantwortlicher

Ein Corporate-Influencer-Programm kann man nicht nebenbei organisieren und leiten. Es braucht mindestens einen oder eine Hauptverantwortliche im Unternehmen. Auch wenn externe Beratung und Begleitung in Anspruch genommen werden, ist ein solcher interner Ansprechpartner erst recht essenziell.

Wer diese Verantwortung gegebenenfalls zusätzlich zu bisherigen Aufgaben übernimmt, sollte zumindest in der Anfangsphase einen Gutteil der Arbeitszeit für das Projekt zur Verfügung haben. Natürlich können sich auch mehrere Verantwortliche diese Aufgabe teilen. Ohnehin braucht es eine Vertretungsregel. Denn auch wenn der oder die Hauptverantwortliche einmal ausfällt oder Urlaub macht, muss jemand verfügbar sein, der das Projekt kennt und dessen Aufgaben übernimmt.

13. Engmaschige Unterstützung bei größtmöglicher Freiheit

Gerade zu Beginn einer umfangreicheren Strategie brauchen die Markenbotschafter entsprechend ihren persönlichen Bedürfnissen und Voraussetzungen individuelle Unterstützung sowie regelmäßige Informationen zum Fortgang des Projekts.

Dabei gilt es zum einen, diejenigen zu schulen und zu begleiten, für die das Thema noch neu ist. Zum anderen sollen aber auch diejenigen eng mit dem Projekt verbunden bleiben, die bereits vor dem offiziellen Start des Markenbotschafterprojekts als Unternehmensangehörige etwa in sozialen Netzwerken aktiv gewesen sind. Sie können wertvolle Erfahrungen beitragen oder sogar Mentor-Aufgaben für weniger Erfahrene übernehmen.

Dazu muss man die Gratwanderung schaffen, sie zwar engmaschig einzubinden, aber nicht zu sehr zu reglementieren. Deswegen ist es so wichtig, die gesamte Strategie und den jeweiligen Fortschritt für alle verfügbar zu dokumentieren. Sonst kann es passieren, dass sich die einen alleingelassen fühlen, während die anderen im Alleingang das realisieren, was sie für sich selbst als sinnvolle Strategie erachten.

14. Vertrauen, Vertrauen, Vertrauen

Mitarbeiter-Markenbotschafter als verlängerte Arme der PR- und Social-Media-Abteilungen zu verstehen, als willige Teiler von Unternehmensbotschaften in den eigenen Accounts und Profilen: So lässt sich wohl kaum jemand instrumentalisieren. Erst recht funktioniert es nicht vorzuschreiben, was und wie gesprochen wird.

Der Erfolg von Corporate-Influencer-Programmen basiert auf der Vielstimmigkeit und den persönlichen Eigenschaften von Individuen. Es ist weder gewünscht noch überhaupt möglich, dass sie PR-konform mit einer Stimme sprechen. Kontrolle in der PR ist in Zeiten sozialer Netzwerke ohnehin eine Illusion. Mehr noch: Mangelndes Vertrauen oder der Versuch einer zu starken Regelmentierung demotiviert selbst die willigsten Mitarbeitenden.

Nur wer den Mitarbeitenden zutraut, sich auf ihre ganz eigene Weise für den Arbeitgeber stark und sichtbar zu machen, wird auf positive Resonanz und wirkliches Engagement stoßen.

15. Ein guter Plan – inklusive geplanter Zerstörung

Mit der Konzeption und Planung steht und fällt der Erfolg. Ganz gleich wie umfangreich das Corporate-Influencer-Programm ist und welche Form es haben soll: Es gilt, eine ausgeschriebene Strategie und ein schlüssiges Konzept zu entwickeln, mit dem sich alle Beteiligten identifizieren können.

„Kill your Project“ – zerstöre dein Projekt: Dies ist vielleicht eine der wichtigsten Regeln für Corporate-Influencer-Programme. Denn was noch so gut läuft, wird auf Dauer nicht immer linear so weiterlaufen. Anfangsbegeisterung versickert. Wenn neue Anstöße fehlen, geht irgendwann auch das Empfinden für die eigenen Antriebe verloren. Nach einem gewissen Zeitraum – wie lange, hängt sehr stark von Form, Intensität und Intervallen ab –, muss ein deutlicher Schnitt erfolgen. Daher sollten Sie Ihr Programm in gewissen Abständen neu erfinden. „Mit“ ist wörtlich gemeint, also gemeinsam mit den Beteiligten. Klare Schnitte, neue Ziele, weitere Beteiligte: Der Neustart muss für alle im weitesten Sinne Mitwirkenden deutlich zu spüren sein.

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Der Beitrag Corporate-Influencer-Check: 15 entscheidende Erfolgsfaktoren für jedes Programm erschien zuerst auf PR-Doktor.

Was Führungskräfte fragen: „Wie können Sie sicherstellen, dass meine Social-CEO-Strategie erfolgreich wird?“ – Wer sich persönlich exponiert, möchte sich nicht blamieren. Zudem sind die eingesetzten Ressourcen kostbar, eigene Zeit ebenso wie Unterstützung aus dem Team oder mit externer Begleitung. Fehlinvestitionen sollen vermieden werden.

In diesem Leitfaden erhalten Sie alle wesentlichen Bestandteile für einen sehr kompakten Proof of Concept in fünf Phasen speziell für Persönlichkeiten – inklusive kurzen Checklisten. 

Warum ein Proof of Concept für Social CEOs?

Was, wenn die Strategie trotz sorgfältiger Vorbereitung nicht aufgeht? Nach meiner Erfahrung kann das eigentlich gar nicht passieren, wenn man gründlich und mit Fachwissen an die Sache herangeht.

Zu betrachten sind sowohl ganz persönliche Aspekte wie die eigenen Ziele und die ganz individuelle Tonalität des oder der Betreffenden als auch das Handwerkszeug für die jeweiligen Medien, Plattformen und Formate. „Einfach mal machen“: Dieser oft gehörte Tipp ist gerade für besonders exponierte Persönlichkeiten mit Vorsicht zu genießen – und nur dann eine gute Idee, wenn es auf einer soliden Basis geschieht.

Ein Proof of Concept (PoC) hilft, die Erfolgsaussichten, Wirksamkeit und Machbarkeit einer Social-CEO-Strategie im Vorfeld systematisch zu prüfen. Jedoch liegt es nahe, dass für die persönliche Kommunikationsstrategie der Aufwand für einen ein solchen Check in einem realistischen Umfang stattfinden muss.

Daher habe ich mein sehr umfassendes, selbst entwickeltes Modell für große Kommunikationsprojekte in Unternehmen hier speziell für diesen Zweck maximal reduziert und kondensiert.

Was ein Proof of Concept leisten kann

• Klarheit über die Umsetzbarkeit gewinnen: Sind die geplanten Maßnahmen realistisch, also im gegebenen Rahmen auf Dauer umsetzbar?
• Reichweite und Resonanz realistisch einschätzen: Wie gut sind die geplanten Botschaften auf die relevanten Zielgruppen abgestimmt?
• Organisatorische Herausforderungen identifizieren: Gibt es interne Hürden oder unklare Prozesse, die den Erfolg behindern könnten?
• Chancen und Risiken abwägen: Wie sind die Erfolgsaussichten? Wo ist Vorbereitung notwendig und sinnvoll?

Dabei ist jede Social-CEO-Strategie so einzigartig wie der- oder diejenige, um die es geht. Entsprechend individuell muss auch ein Proof of Concept ausfallen. Der folgende Leitfaden beschreibt daher eine idealtypische Vorgehensweise und liefert Anregungen für zu betrachtende Punkte sowie zu stellende Fragen. Nutzen Sie diese bitte, um sie individuell für die Strategie auszuarbeiten, um die es bei Ihnen geht.

Ist ein ausdrücklicher Proof of Concept wirklich nötig?

Ja und nein. Als ausdrücklicher Prozess vermittelt er, wie sorgfältig das Erarbeitete geprüft wird. Er verleiht Sicherheit und Gewissheit. Er zeigt Schwachstellen auf und vermeidet womöglich auch die eine oder andere Enttäuschung. Andererseits darf er als zusätzlicher Prozess auch nicht lähmen. Denn bei allen strategischen Überlegungen geht es ja immer noch um die persönliche Kommunikation eines echten Menschen.

Daher sollten Sie sich, wenn Sie Ihren oder Ihre CEO dabei begleiten, gut überlegen, wie und in welcher Form Sie den Proof einführen. Es muss also nicht unbedingt ein eigenständiger, ausdrücklicher Projektabschnitt sein. Sie können die Schritte und Fragen auch einfach integriert in der Erarbeitung und Umsetzung nutzen. Denn überprüfen und weiterentwickeln sollten Sie die Strategie auf jeden Fall. Dabei kann dieser Leitfaden helfen.

Wie strategisch muss ein:e Social CEO überhaupt agieren?

Wenn es um persönliche Kommunikation geht, dann ist nichts schädlicher als der Eindruck, hier handele es sich um eine durchgeplante, komplett inszenierte Präsenz. Schließlich wollen und sollen die Betreffenden persönlich interagieren. Dennoch ist die Kommunikation von Vorstand, C-Level und Führungskräften keine Privatsache allein. Sie werden immer als Sprecherinnen und Sprecher des Unternehmens wahrgenommen. Ihre Kommunikation ist enger mit der Gesamtkommunikation des Unternehmens verknüpft als die der meisten anderen Corporate Influencer.

Deswegen brauchen sie mehr Unterstützung. Die meisten Social CEOs greifen auf ein Team zurück. Dies steht nicht im Widerspruch zu persönlichem und auch spontanem Handeln. Im Gegenteil: Es schafft überhaupt erst eine sichere Basis dafür. Aber dafür braucht es eine Strategie.

Und, übrigens: Eine persönliche Kommunikationsstrategie sollten auch alle anderen Markenbotschafter:innen haben, ebenso wie jeder Mensch, der sich (nicht nur) in digitalen Medien sichtbar macht.

Phase 1: Ziele und Praxistauglichkeit prüfen

Diese Phase dient dazu, die Basis der Social-CEO-Strategie auf ihre Praxistauglichkeit zu überprüfen. Ob eine Strategie in der Realität umsetzbar ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Hier werden alle definierten Ziele, Annahmen und Herangehensweisen kritisch geprüft. Dadurch kann es noch besser gelingen, sich in der Umsetzung an die internen Strukturen, die Zielgruppe oder die Plattformmechaniken anzupassen. Potenzielle Widersprüche oder auch unrealistische Erwartungen lassen sich hier frühzeitig erkennen, so dass Sie entsprechend nachregulieren können.

Bestandteile

• Definierte Ziele überprüfen: Sicherstellen, dass die Social-CEO-Strategie auf realistischen und messbaren Erfolgsindikatoren basiert.
• Zielgruppenansprache testen: Erste Reaktionen aus relevanten Netzwerken einholen, um zu prüfen, ob die gewählten Kommunikationsansätze funktionieren.
• Konsistenz der Botschaften prüfen: Überprüfung, ob die definierten Inhalte mit der Unternehmensstrategie und der Persönlichkeit des CEO übereinstimmen.

Checkliste für Phase 1

• ✔ Sind die strategischen Ziele klar formuliert und mit konkreten KPI belegt (z. B. Engagement-Rate, Follower-Wachstum, Share of Voice)?
• ✔ Besteht Klarheit über die Zielgruppen?
• ✔ Sind die Kernbotschaften, sowohl passend zur Persönlichkeit als auch zum Unternehmen, so klar formuliert, dass sie sich in Inhalte umsetzen lassen?
• ✔ Wurden potenzielle Risiken oder Herausforderungen der Positionierung identifiziert und bewertet?
• ✔ Gibt es Benchmarks oder Best Practices aus vergleichbaren Social-CEO-Strategien?

Phase 2: Ressourcen und Rahmenbedingungen klären

In dieser Phase prüfen Sie, ob die geplante Umsetzung organisatorisch realisierbar ist. Dabei werden verfügbare Ressourcen, interne Prozesse und mögliche Hindernisse analysiert. Eine realistische Einschätzung der verfügbaren Kapazitäten hilft, spätere Engpässe zu vermeiden.

Bestandteile

• Verfügbare Ressourcen bewerten: Zeitliche Kapazitäten des CEO sowie Unterstützung durch interne oder externe Teams klären.
• Freigabe- und Abstimmungsprozesse definieren: Sicherstellen, dass Content-Produktion, Abstimmung und Veröffentlichung reibungslos ablaufen.
• Reaktionsfähigkeit im Krisenfall gewährleisten: Planung eines Eskalationsprozesses für potenziell kritische Reaktionen sowie für die Kommunikation in Krisenfällen.

Checkliste für Phase 2

• ✔ Ist die verfügbare Zeit des CEO im Verhältnis zur Publikationsfrequenz realistisch eingeplant, so dass auch Freiraum für Interaktion und die Teilnahme an Diskussionen bleibt?
• ✔ Steht ein Redaktionsteam oder externe Unterstützung zur Verfügung, um den Social CEO operativ zu entlasten?
• ✔ Sind klare Freigabeprozesse und Eskalationsstufen für kritische Themen definiert?
• ✔ Steht allen Beteiligten eine interne Guideline zur Verfügung, die die Tonalität, Themen und Reaktionsrichtlinien beschreibt?
• ✔ Sind technische Tools für Monitoring, Redaktionsplanung und Erfolgsmessung implementiert?

Phase 3: Pilotphase

Die Pilotphase ist der erste Praxistest und damit der erste Belastungstest der Social-CEO-Strategie. In einem begrenzten Zeitraum und mit einer festgelegten Anzahl von Beiträgen wird überprüft, wie die geplanten Inhalte bei der Zielgruppe ankommen. Das Ziel ist es, erste Erfahrungswerte zu sammeln und datenbasierte Anpassungen vorzunehmen, bevor die Strategie vollständig ausgerollt wird. Dabei geht es nicht nur um quantitative Daten wie Reichweite und Engagement, sondern auch um qualitative Aspekte wie Tonalität, Glaubwürdigkeit und Übereinstimmung der Inhalte mit der persönlichen Positionierung und dem Kommunikationsstil des/der CEO. In dieser Phase geht es also nicht primär darum, Test-Inhalte zu veröffentlichen, sondern um die Beobachtung. Es wird also exemplarisch gründlicher gemessen und evaluiert als es auf Dauer realisierbar wäre.

Bestandteile

• Test-Content veröffentlichen: Eine kleine Auswahl an Postings in unterschiedlichen Formaten und gegebenenfalls auch Tonalitäten publizieren. (Vorsicht! Die Tonalität darf nur innerhalb dessen variiert werden, was zur Sprache des/der CEO passt.)
• Interaktionen und Engagement analysieren: Daten zu Likes, Shares und Kommentaren auswerten – auch in Relation zum Veröffentlichungszeitpunkt (short tail/long tail).
• Qualitatives Feedback einholen: Rückmeldungen aus internen und externen Netzwerken zur Wahrnehmung der Inhalte sammeln.

Checkliste für Phase 3

• ✔ Sind verschiedene Posting-Formate (Text, Video, Artikel) getestet worden?
• ✔ Gibt es signifikante Unterschiede in der Performance der Beiträge?
• ✔ Wurden qualitative Rückmeldungen von Stakeholdern eingeholt?
• ✔ Ist die Posting-Frequenz in der Praxis umsetzbar?
• ✔ Sind erste Muster oder Trends in den Reaktionen erkennbar?
• ✔ Wurden unterschiedliche Posting-Zeiten getestet, um die beste Reichweite zu ermitteln?
• ✔ Gibt es Unterschiede im Engagement je nach Tonalität oder Themenwahl?
• ✔ Wurde das Zusammenspiel zwischen CEO-Content und Corporate Content analysiert?

Phase 4: Evaluierung und Anpassungen vornehmen

Jetzt werden die Erkenntnisse aus der Pilotphase systematisch ausgewertet, um die Social-CEO-Strategie gegebenenfalls anzupassen. Diese Phase stellt sicher, dass aus der Pilotphase belastbare Daten gewonnen werden, um Schwachstellen zu beseitigen und die Strategie für eine Skalierung vorzubereiten.

Bestandteile

• Erfolgskennzahlen mit den Erwartungen abgleichen: Analyse, ob die definierten KPIs (Reichweite, Engagement, Conversion) erreicht wurden. Schlussfolgern, ob hier bereits über Anpassungen in die eine oder andere Richtung nachgedacht werden sollte. (Erwartungen an die Ergebnisse anzupassen oder Vorgehensweise verändern, um die Erwartungen besser zu erfüllen).
• Schwachstellen identifizieren: Untersuchen, welche Formate oder Botschaften weniger gut funktioniert haben.
• Feedback gezielt auswerten: Systematische Analyse der Kommentare, Nachrichten und interne Rückmeldungen, um wiederkehrende Themen oder kritische Punkte zu identifizieren.
• Änderungsbedarf ableiten: Anpassung der Content-Strategie (inhaltlich) oder Posting-Frequenz (quantitativ) basierend auf den Ergebnissen.

Checkliste für Phase 4

• ✔ Sind die definierten KPI erreicht oder übertroffen worden?
• ✔ Gibt es signifikante Abweichungen zwischen interner Erwartungshaltung und externer Resonanz?
• ✔ Gibt es erkennbares Verbesserungspotenzial in Tonalität oder Formaten?
• ✔ Sind wiederkehrende Muster im positiven oder negativen Engagement sichtbar?
• ✔ Gibt es eine detaillierte Auswertung der erfolgreichsten und weniger erfolgreichen Inhalte?
• ✔ Sind Anpassungen bei Posting-Zeiten, Content-Formaten oder Interaktionsstrategien notwendig?
• ✔ Wurden qualitative Rückmeldungen von relevanten Stakeholdern (z. B. Mitarbeitende, Kunden, Netzwerkpartner) systematisch erfasst und analysiert?
• ✔ Ist sichergestellt, dass Lessons Learned dokumentiert und für die weitere Umsetzung genutzt werden?
• ✔ Gibt es Übereinstimmung über die Vorgehensweise zwischen allen Beteiligten, vor allem aber: Kann sich der/die CEO damit identifizieren?

Phase 5: Skalierung und Weiterentwicklung planen

Nachdem die Social-CEO-Strategie getestet, analysiert und optimiert wurde, geht es nun um die strukturierte Umsetzung und nachhaltige Qualitätssicherung. Diese Phase sorgt dafür, dass die Strategie nicht nur erfolgreich startet, sondern langfristig umsetzbar bleibt. Dabei werden regelmäßige Überprüfungen eingeplant, Prozesse für eine kontinuierliche Optimierung etabliert und Strategien für eine flexible Anpassung an neue Entwicklungen definiert. Ziel ist es, langfristig eine konsistente, wirksame und authentische CEO-Kommunikation sicherzustellen.

Bestandteile

• Redaktions- und Veröffentlichungsprozesse festlegen: Sicherstellen, dass regelmäßige Inhalte erstellt, abgestimmt und veröffentlicht werden sowie Raum für Interaktion bleibt, ohne die/den CEO operativ zu überlasten.
• Monitoring und Erfolgskontrolle implementieren: KPI-Tracking-Mechanismen definieren, um die Wirksamkeit kontinuierlich zu messen und datenbasierte Entscheidungen zu ermöglichen.
• Kontinuierliche Evaluationsprozesse definieren: Regelmäßige Strategie-Reviews einplanen, um Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren.
• Skalierungsoptionen prüfen: Falls sinnvoll, bereits die Grundlagen dafür anlegen, die Social-CEO-Aktivitäten auf neue Plattformen oder zusätzliche Formate ausweiten.
• Flexibilität für künftige Anpassungen sicherstellen: Mechanismen implementieren, um die Strategie bei veränderten Rahmenbedingungen schnell und effizient weiterzuentwickeln.

Checkliste für Phase 5

• ✔ Ist eine Entscheidung getroffen, ob und wie die Strategie skaliert oder angepasst werden soll?
• ✔ Gibt es eine Roadmap für die nächsten sechs bis zwölf Monate mit festgelegten Meilensteinen und Evaluationspunkten?
• ✔ Sind die erfolgreichsten Inhalte aus der Testphase in eine langfristige Content-Strategie überführt worden?
• ✔ Ist ein nachhaltiger Workflow etabliert, der sicherstellt, dass die/der CEO kontinuierlich präsent bleibt, ohne operative Überlastung?
• ✔ Gibt es ein regelmäßiges Monitoring- und Reporting-System, um die Strategie laufend zu optimieren?
• ✔ Sind Maßnahmen definiert, um die Strategie bei Bedarf flexibel an neue Trends oder Plattformentwicklungen anzupassen?

Fazit: Basis für persönliche Inspiration – auf Dauer

Mit diesem strukturierten Proof of Concept – ob nun als eigener Prozess durchgeführt oder sehr lean, mit möglichst wenig Aufwand in die Umsetzung integriert – stellen Führungskraft und Team sicher, dass die Social-CEO-Strategie von Anfang an auf einer stabilen, strategischen Grundlage steht. Potenzielle Schwachstellen lassen sich frühzeitig erkennen und Risiken minimieren.

Vor allem aber sorgen Sie auf diese Weise dafür, dass das Vorhaben tatsächlich dauerhaft umsetzbar bleibt. So formalistisch und technisch einzelne Schritte wirken mögen: Mit dieser guten Vorbereitung schaffen Sie eine solide Basis für die inspirierte Kommunikation der betreffenden Persönlichkeit, so dass diese auf Dauer motiviert bei der Stange bleibt, Nutzen im Netzwerk generiert und sich an echten Dialogen beteiligt

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„Kommunikation und Marketing sind keine Motivationsfrage. ABER … “ – Das habe ich in den vergangenen Wochen gleich in mehreren Beratungen gesagt, in denen es um die persönliche Kommunikation von Führungskräften und anderen Corporate Influencern in Social Media ging. Denn: Wer sich einmal dafür entschieden hat, sollte auch weitermachen, wenn einmal die spontane Lust dazu fehlt. Mehr noch: Es ist ziemlich unrealistisch zu hoffen, dass selbst die größte Anfangsbegeisterung auf Dauer bestehen bliebe. Ansonsten gehen womöglich große Werte verloren, die ich mit viel Aufwand aufgebaut habe. … aber jetzt kommt das große ABER: Das stimmt natürlich nur bedingt. Richtig ist: Man kann persönliche Kommunikation nicht wie das professionelle Marketing im Unternehmen aufziehen. Fehlende Motivation oder gar Lustlosigkeit sind keine gute Basis, um einfach weiterzumachen. Wie kann es also gelingen, die Motivation wiederzufinden?

In dem Moment, in dem sich Menschen persönlich einbringen – auch wenn es um Berufliches, Unternehmerisches, Professionelles geht – stehen die Zeichen anders als im professionellen Kommunikationsmix eines Unternehmens. Allein schon deswegen, weil die Kommunikation ja nicht ihr Hauptjob ist. Das gilt übrigens ebenso für diejenigen, deren Hauptberuf in diesem Bereich liegt. Denn in ihren persönlichen Profilen geht es um viel mehr als darum, sich selbst oder gar irgendwelche Produkte und Leistungen zu verkaufen.

Es geht um sie als ganze Person, um ihre Sichtweisen und Erlebnisse. Das macht es besonders interessant für andere Menschen. Aber wer sich zeigt, macht sich eben nicht nur verletzlicher. Er oder sie interagiert mit anderen Menschen. Das kann und sollte man nicht rein sachlich oder gar technisch planen.

Andererseits wäre es blauäugig zu behaupten, hier ginge es ausschließlich um zweckfreies Zwischenmenschliches. Schließlich sind die Betreffenden ja mit konkreten Zielen gestartet: von dem Wunsch, sich fachlich zu profilieren über das Employer Branding für den Arbeitgeber bis hin zu konkreten Umsatzzielen. Was davon zutrifft, hängt auch von der Position im Unternehmen ab. Gerade Führungskräfte aber sollten nicht vergessen, wie groß ihre Vorbildfunktion auch in die Belegschaft hinein ist.

Es bleibt aber persönlich. Daher sind Motivationstiefs normal. Deswegen sind auch gelegentliche Pausen völlig okay. Niemand muss eine Produktionsmaschinerie wie eine Sendeanstalt betreiben.

Doch wenn es Ziele gibt, wenn Werte entstanden sind, gefestigt und weiter ausgebaut werden sollen, dann lautet die zentrale Frage: Wie finde ich meine Motivation wieder?

Die Motivation wiederfinden: So kann es gelingen

Die Gründe für ein Motivationstief sind einerseits sehr individuell, so einzigartig, wie ja die jeweilige Person ist. Aber es gibt auch viele typische Hindernisse, die ich in der Beratung häufig beobachte. –

Macht sich Mutlosigkeit breit – vielleicht wegen der aktuellen politischen Lage?

Sie fragen sich angesichts dessen, was Sie täglich in den Nachrichten und den sozialen Netzwerken sehen, hören, lesen, ob es überhaupt Sinn ergibt, mit den Inhalten so weiterzumachen? Das ist wohl derzeit einer der häufigsten Gründe, warum Menschen zögern, ihre Stimme zu erheben: Die aktuelle Lage macht sie ratlos, oft mutlos, und sie fragen sich, ob es überhaupt noch Sinn ergibt weiterzumachen wie bisher. Ehrlich gesagt: Ich denke zwischendurch manchmal selbst darüber nach. Wenn globale Krisen zu dominieren scheinen, politische Entwicklungen besorgniserregend sind oder wirtschaftliche Unsicherheiten spürbar werden, stellen sich Fragen wie: Passt mein Thema überhaupt noch in diese Zeit? Ist es richtig, Business- oder Unternehmensthemen weiter zu bespielen, wenn so viele andere Probleme im Raum stehen? Soll ich so tun, als wäre rundherum nichts?

Aber was wäre die Alternative? Man hört ja auch ansonsten nicht auf zu leben und zu arbeiten, und hoffentlich macht das auch weiterhin Freude und gibt Sinn. Es ist völlig okay, Pausen einzulegen und tief durchzuatmen. Aber dann hilft es oft, sich bewusst zu machen, dass Sichtbarkeit und Kommunikation ja kein Selbstzweck sind. Gerade in schwierigen Zeiten hilft der Austausch im Netzwerk allen Beteiligten, und genau um diesen geht es doch vor allem.

Führungskräfte ebenso wie andere sichtbare Persönlichkeiten prägen mit ihren Inhalten nicht nur ihr eigenes Profil, sondern setzen Impulse für ihr Umfeld. Besonders in schwierigen Zeiten braucht es klare Stimmen, Orientierung und konstruktiven Austausch.

Statt sich zurückzuziehen, kann es helfen, den eigenen Fokus anzupassen. Vielleicht braucht es mehr inhaltliche Tiefenschärfe, mehr Authentizität oder eine neue Art der Ansprache. Kommunikation bedeutet nicht, Probleme auszublenden, sondern sie bewusst einzuordnen und Wege nach vorne aufzuzeigen. Gerade wer eine öffentliche Stimme besitzt hat, kann diese nutzen, um sinnvolle Akzente zu setzen – und das gibt der eigenen Präsenz oft einen neuen, tieferen Sinn.

Wichtig ist es sich klarzumachen, dass niemand sich politisch äußern oder zu aktuellen Geschehnissen in der Welt Stellung nehmen muss. Welche Themen ich in meiner persönlichen Kommunikation aufgreife – oder weglasse! – entscheide ich selbst.

Ist irgendwie der Schwung abhanden gekommen?

Manchmal sind es äußere Faktoren, die den Schwung herausnehmen: Ein besonders fordernder Jahresstart, strategische Umbrüche im Unternehmen, persönliche Herausforderungen oder schlicht eine Fülle anderer Prioritäten. Doch oft steckt etwas anderes dahinter: Die persönliche Motivation ist ins Wanken geraten.

Es hilft, innezuhalten und sich die ursprünglichen Ziele noch einmal bewusst zu machen. Warum habe ich überhaupt damit begonnen, regelmäßig Inhalte zu veröffentlichen? Ging es darum, als Vordenker:in wahrgenommen zu werden? Die Branche mitzugestalten? Neue Talente für das Unternehmen zu begeistern? Wenn diese Ziele weiterhin bestehen, kann es sinnvoll sein, sie konkret auf die Zukunft zu übertragen: Was wäre ein greifbarer Meilenstein für die kommenden Monate?

Vielleicht braucht es keine komplett neue Strategie, sondern nur eine Anpassung der Schwerpunkte.

Ein Perspektivwechsel kann ebenfalls helfen. Statt auf Zahlen wie Reichweite oder Interaktionen zu schauen, lohnt es sich, qualitative Erfolge zu betrachten: Welche Gespräche sind durch frühere Beiträge entstanden? Welche Menschen wurden inspiriert oder erreicht? Solche Rückmeldungen sind oft der stärkste Antrieb. Wer wenig Resonanz bekommt, kann gezielt nachfragen – beispielsweise im direkten Austausch mit der Community oder über eine Umfrage im eigenen Netzwerk.

Ist die Anfangsbegeisterung verlorengegangen?

Gerade zu Beginn ist alles neu und aufregend. Das gilt auch für viele Corporate Influencer, die einander in einem neuen Programm gegenseitig beflügeln und mitreißen. Die ersten Erfolge stellen sich oft schnell ein: Sichtbarkeit steigt, es gibt positive Rückmeldungen, vielleicht entstehen spannende Kontakte. Doch Anfangsbegeisterung ist keine Ressource, mit der man dauerhaft kalkulieren kann. Die Herausforderung besteht darin, diesen Punkt nicht als Endstation, sondern als Übergang in eine dauerhafte Strategie zu begreifen.

Doch was nützt die beste Strategie, wenn man keinen Spaß mehr daran hat. Dann könnte es zum Beispiel helfen, neue Formate oder Erzählweisen auszuprobieren. Vielleicht funktioniert ein anderer Stil besser? Vielleicht bietet es sich an, häufiger auf aktuelle Themen zu reagieren oder stärker auf persönliche Erfahrungen einzugehen? Auch Kooperationen mit anderen Corporate Influencern können neue Impulse geben.

Ein weiterer Punkt: Wer regelmäßig Inhalte erstellt, gewöhnt sich an die eigene Stimme – und verliert manchmal den Blick dafür, dass andere sie immer noch spannend finden. Es kann helfen, sich bewusst Feedback einzuholen oder sich inhaltlich an den Themen auszurichten, die in Meetings oder internen Gesprächen ohnehin oft zur Sprache kommen.

• Wenn Sie an einem Corporate-Influencer-Programm im Unternehmen teilnehmen: Melden Sie den Verantwortlichen zurück, wo Sie sich neue Impulse wünschen.
• Wenn Sie ein Corporate-Influencer-Programm im Unternehmen leiten oder betreuen: Finden Sie heraus, was die Teilnehmenden brauchen, um neue Begeisterung zu entwickeln.

Ist nach sehr großen Anfangserfolgen jetzt ein Plateau erreicht?

Sieht es seit einiger Zeit so aus, als wären weitere Erfolge allenfalls noch graduell? Dieser Eindruck ist verständlich – und kommt in fast jeder erfolgreichen persönlichen Kommunikationsstrategie irgendwann auf. Anfangs sind die Zuwächse oft enorm: Mehr Follower:innen, steigende Reichweite, neue Vernetzungen. Doch irgendwann normalisiert sich das Wachstum.

Hier hilft es, sich auf qualitative Ziele zu konzentrieren: Welche Art von Einfluss soll mit den Beiträgen ausgeübt werden? Statt immer mehr Menschen zu erreichen, kann es darum gehen, gezielt in die richtigen Kreise vorzudringen. Vielleicht ist es an der Zeit, mit anderen Vordenker:innen in den Dialog zu treten oder die eigenen Inhalte gezielt für bestimmte Stakeholder-Gruppen zu optimieren.

Manchmal hilft auch eine strategische Neujustierung: Soll die bisherige Themenauswahl beibehalten werden, oder gibt es ein neues Schwerpunktthema, das stärker in den Vordergrund rücken sollte? Gerade eine Phase, in der sich alles stabilisiert, bildet in Wirklichkeit eine solide Grundlage für alles Weitere. Dann kann eine bewusste Fokussierung aber helfen, neue Dynamik zu erzeugen.

Fehlt ein guter Plan?

Nicht jede:r braucht einen minutiös durchgetakteten Redaktionsplan – aber ein grober inhaltlicher Rahmen hilft, am Ball zu bleiben. Wer sich von Beitrag zu Beitrag hangelt, gerät leicht in die Situation, dass kurzfristig keine Ideen parat sind oder dass strategisch wichtige Themen untergehen.

Eine Lösung kann sein, feste Content-Schwerpunkte für bestimmte Zeiträume festzulegen. Beispielsweise könnte es für einen Monat einen Fokus auf Nachhaltigkeitsthemen geben, im nächsten Monat stehen Innovationen im Mittelpunkt. Auch wiederkehrende Formate – etwa monatliche Rückblicke oder regelmäßig erscheinende Q&A-Posts – können Struktur geben.

Es kann sehr hilfreich sein, sich am eigenen Kalender zu orientieren: Wann stehen besondere Ereignisse in meinem Arbeitsjahr an, etwa Veranstaltungen, von mir begleitete Produktlaunches oder Unternehmenstermine? Was ist mit Meilensteinen aus meinem persönlichen Leben, die mein berufliches Profil anreichern, etwa Zertifikate, Ehrenamtliches, Werteorientiertes?

Ein gut durchdachter Plan nimmt zudem Druck heraus: Statt jeden Beitrag spontan entwickeln zu müssen, gibt es eine Basis, auf die jederzeit zurückgegriffen werden kann. Wer Unterstützung durch ein Team hat, kann auch klare Verantwortlichkeiten festlegen: Wer sammelt Ideen? Wer bereitet Inhalte auf? Wer gibt Feedback?

Übrigens: Wenn es zu Jahresbeginn keine solche Planung gab, dann können – und sollten! – Sie diese unbedingt nachholen. Das kann jederzeit geschehen. Der beste Zeitpunkt, um durchzustarten ist immer jetzt!

Fehlen zündende Ideen?

Ideen lassen sich gezielt generieren. Oft hilft es, sich einmal bewusst aus der eigenen Blase herauszubewegen: Was diskutieren andere Fachleute? Welche Themen tauchen in Branchenmedien oder auf Konferenzen auf? Welche Fragen werden von Kolleg:innen oder Kund:innen immer wieder gestellt?

Auch eine Bestandsaufnahme bisheriger Inhalte kann inspirierend wirken: Welche Beiträge haben besonders viel Resonanz erhalten? Gibt es Themen, die aktualisiert oder aus einer neuen Perspektive betrachtet werden können? Ein klassischer Ansatz ist die „Content Repurposing“-Methode: Ein älterer, erfolgreicher Beitrag kann in einem neuen Format wieder aufgegriffen werden – etwa als kurzes Video, als Storytelling-Post oder als Diskussionsanstoß mit einer gezielten Frage an die Community.

Ein weiterer Ansatz ist der Austausch mit anderen: Sparringspartner:innen aus dem Unternehmen können helfen, neue Blickwinkel zu entdecken. Ein Brainstorming im kleinen Kreis kann oft mehr bewirken als stundenlanges Grübeln allein.

Demotiviert die gesunkene Reichweite auf LinkedIn?

Ja, das kann frustrierend sein. Es betrifft aber momentan alle, daher braucht es Sie nicht zu bekümmern. Gerade jetzt ist aber eine gute Gelegenheit umzudenken und, wenn bisher so gesehen, die Reichweite nicht als zentrales Erfolgskriterium zu sehen. LinkedIn hat seinen Algorithmus in den vergangenen Monaten mehrfach angepasst – und das bedeutet, dass alte Erfolgsmuster nicht unbedingt weiterhin greifen.

Eine niedrigere Reichweite bedeutet aber eben nicht automatisch weniger Wirkung. Viel entscheidender ist, ob die richtigen Menschen erreicht werden. Statt sich auf hohe Impressionen zu fokussieren, kann es sinnvoller sein, auf tiefere Interaktionen zu achten: Kommen spannende Diskussionen zustande? Entstehen wertvolle Kontakte?

Außerdem gibt es Möglichkeiten, die Sichtbarkeit wieder zu steigern: Regelmäßige Interaktion mit anderen Beiträgen sorgt für mehr Präsenz im eigenen Netzwerk. Kommentare mit Substanz – nicht nur einfache Likes – stärken die eigene Positionierung. Und schließlich hilft es, mit den eigenen Posts gezielt zur Interaktion einzuladen, etwa durch Fragen oder klare Call-to-Actions.

Letztlich hilft immer die langfristige Sicht. Wer kontinuierlich relevante Inhalte teilt, bleibt sichtbar – auch wenn einzelne Posts einmal weniger Reichweite haben als gewohnt.

Fehlt eine klare Verbindung zwischen Content und strategischen Zielen?

Manchmal fehlt es an einem inhaltlichen roten Faden. Die Inhalte wirken dann beliebig oder sind nicht eng genug mit den eigenen Kernbotschaften verknüpft, und vor allem mit den Zielen, die ich mir einmal gesetzt habe.

Eine wirksame Strategie entsteht, wenn Beiträge gezielt mit strategischen Zielen ebenso wie mit aktuellen Entwicklungen verbunden werden. Sie könnten sich regelmäßig fragen:

• Welche Themen sind für meine Strategie, bezogen auf meine persönlichen (beruflichen) Kommunikationsziele aktuell zentral?
• Welche Fragen begegnen mir in internen Diskussionen oder Kundengesprächen?
• Welche meiner bisherigen Inhalte könnten vertieft oder aktualisiert werden?

Ein strategischer Content-Ansatz bedeutet nicht, dass jeder Beitrag verkaufsorientiert sein muss. Vielmehr geht es darum, gezielt relevante Schwerpunkte zu setzen und damit die eigene Positionierung zu stärken.

Ist alles bisher Angestrebte verwirklicht – und jetzt fehlt ein neues Ziel?

Viele Corporate Influencer starten mit einer klaren Motivation: Sie wollen Sichtbarkeit aufbauen, ihren Bereich beim Arbeitgeber oder das Unternehmen generell positionieren, ein bestimmtes Thema voranbringen. Wenn diese Ziele erreicht scheinen, kann es passieren, dass die Energie nachlässt – einfach, weil kein neues Ziel definiert wurde.

Das ist ein guter Zeitpunkt, um innezuhalten und bewusst eine neue Perspektive einzunehmen. Statt nur auf bisherige Kennzahlen wie Reichweite oder Follower-Wachstum zu schauen, könnte die Frage lauten: „Was kann ich jetzt mit meiner Reichweite bewirken?“

Mögliche neue Ziele könnten sein:

• Eine gezieltere Positionierung zu einem spezifischen Zukunftsthema entwickeln
• Mehr Austausch mit relevanten Stakeholdern oder Entscheidungsträger:innen pflegen und fördern
• Eine Community stärker einbinden und aus passiven Followern aktive Mitgestalter:innen machen
• Eigene Erfahrungen als Mentor:in oder Thought Leader weitergeben

Kommunikation ist nie statisch. Es gibt kein Ziel, das einmal erreicht, so bleibt. Wenn die bisherige Strategie erfolgreich war, ist das also kein Grund, sich auszuruhen – sondern eine Chance, das eigene Wirken noch bewusster zu gestalten.

Fehlt ein aktuelles Fremdbild?

Ist Ihnen vielleicht einfach nicht mehr bewusst, welche Wirkung Sie mit ihren Inhalten erzielen – sowohl nach außen als auch in das Unternehmen hinein?

Viele Corporate Influencer posten regelmäßig, haben eine solide Reichweite und erhalten positive Reaktionen – und doch verlieren sie mit der Zeit das Gespür dafür, welche Wirkung sie tatsächlich entfalten. Besonders, wenn Kommentare und direktes Feedback nachlassen, entsteht leicht der Eindruck, dass die eigene Präsenz an Relevanz verloren hat.

Ein häufig übersehener Aspekt ist die interne Wirkung: Nicht nur CEOs und Top-Führungskräfte, sondern auch alle anderen sichtbaren Beschäftigten, haben eine Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter:innen. Wenn sie selbst aktiv kommunizieren, senden sie ein starkes Signal an ihr Team. Sie zeigen, dass Personal Branding und Unternehmenskommunikation zusammengehören – und dass es gewünscht ist, sich sichtbar zu machen.

Es kann helfen, gezielt nach externer Rückmeldung zu fragen. Das kann über ein strukturiertes Feedback-Gespräch mit Kommunikationsverantwortlichen, eine Umfrage im eigenen Netzwerk oder durch direkte Nachfragen bei Mitarbeitenden geschehen. Oft ist die Resonanz größer als gedacht – und die eigene Wirkung geht weiter, als die Zahlen auf LinkedIn es vermuten lassen.

Ein hilfreicher Perspektivwechsel: Nicht nur die eigene Sichtbarkeit messen, sondern sich bewusst fragen, welche Impulse gesetzt wurden. Haben Posts intern Diskussionen angestoßen? Bin ich in Meetings oder Kundengesprächen darauf angesprochen worden? Gab es Reaktionen von unerwarteter Seite? Diese qualitativen Effekte sind oft wertvoller als reine Metriken – und sie zeigen, dass es sich lohnt, dranzubleiben.

Viele Ansatzpunkte – und vielleicht auch eine ganz einfache Lösung

Fazit: Wenn ein Corporate Influencer mit der persönlichen Kommunikation ins Stocken gerät, gibt es selten nur einen Grund – oft spielen mehrere Faktoren zusammen. Motivation, Zielsetzung, strategische Klarheit und externe Rahmenbedingungen beeinflussen, wie leicht oder schwer der Wiedereinstieg fällt.

Der wichtigste Hebel ist meist nicht mehr Wissen oder ein neuer Plan, sondern ein Perspektivwechsel. Statt auf kurzfristige Reichweitenzahlen zu schauen, lohnt es sich, die langfristige Wirkung in den Blick zu nehmen: Welche Themen sind wirklich relevant? Was kann ich mit der eigenen Präsenz bewirken – intern wie extern? Und wie kann ich Kommunikation so gestalten, dass sie sich sinnvoll anfühlt, statt zur Pflicht zu werden?

Manchmal hilft es, gezielt Feedback einzuholen oder sich bewusst neue Herausforderungen zu setzen. Denn erfolgreiche Kommunikation ist kein statischer Prozess, sondern entwickelt sich weiter – genau wie die Person, die dahintersteht.

Und: Pausen sind immer okay. Persönliche Kommunikation kann und sollte nicht zur PR-Maschinerie verkommen. Vielleicht ist das Einzige, was Sie wirklich brauchen, um die eigene Motivation wiederzufinden, einfach eine Auszeit.

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Der Beitrag Aktiv als Corporate Influencer: Wie finde ich meine Motivation wieder? erschien zuerst auf PR-Doktor.

Von der Contentstrategie zur konkreten Jahresplanung für die persönliche Kommunikation von CEOs und anderen Führungskräften (nicht nur) in sozialen Netzwerken: In diesem ausführlichen Ratgeber-Beitrag mit Checklisten stelle ich eine Struktur für das gesamte Jahr vor und mache Vorschläge für die Umsetzung in einem Redaktionskalender. Dabei geht es sowohl um die eigene Ausrichtung als auch um die Zusammenarbeit mit dem Team und den Abgleich mit der Unternehmenskommunikation. Abschließend gibt es eine Variante für einzelne Personen, beispielsweise Corporate Influencer aus allen Unternehmensebenen. 

Inhalte strategisch vorbereiten und gleichzeitig Raum für Spontaneität lassen: Dazu braucht man eine durchdachte Redaktionsplanung. Für CEOs, Vorstände und Führungspersönlichkeiten liegt der Fokus auf einer Jahresplanung, die langfristige Ziele mit konkreten Maßnahmen verbindet. Dieser Beitrag zeigt, wie Sie von der strategischen Planung bis zur operativen Umsetzung im Redaktionskalender vorgehen können.

Jahresplanung

Zu Beginn steht der Jahres-Workshop. Gemeinsam mit Kommunikationsverantwortlichen, dem Management-Team und gegebenenfalls ausgewählten Wissensträgern überprüfen Sie einmal jährlich die Themen und anliegenden Schwerpunkte. Diese Session schafft Klarheit über das, was ansteht, und legt die Grundlagen für alle weiteren Schritte.

Typische Tagesordnungspunkte:

• Themengebiete festlegen bzw. bei Bedarf überprüfen.
• Ergebnisse und Meilensteine aus dem vergangenen Jahr analysieren.
• Neue Ziele und Meilensteine für das kommende Jahr definieren.
• Jahresplanung: Anlässe, Veranstaltungen, besondere Ereignisse und Produkteinführungen einbeziehen.
• Beteiligte festlegen und Ressourcen kalkulieren.

Dieser Workshop ist nicht nur ein strategischer Auftakt, sondern schafft auch die Grundlage für die Zusammenarbeit im Team. Vorstand und CEOs erarbeiten gemeinsam mit ihren Kommunikationsverantwortlichen die Schwerpunkte und steuern die Umsetzung im Verlauf des Jahres.

Abstimmung mit der Unternehmenskommunikation

Persönliche Kommunikation in sozialen Netzwerken, etwa auf LinkedIn, oder in anderen eigenen Medien wie einem CEO-Blog, sollte immer in enger Abstimmung mit der Unternehmenskommunikation erfolgen. Die Themen der persönlichen Kommunikation müssen mit den strategischen Zielen und Botschaften des Unternehmens harmonieren. Schnittstellen entstehen beispielsweise bei der Planung von Kampagnen, der Nutzung von Unternehmensressourcen oder der Einbindung gemeinsamer Inhalte. Eine gute Zusammenarbeit und klare Absprachen stellen sicher, dass die persönlichen Inhalte die Gesamtkommunikation unterstützen und gleichzeitig Raum für individuelle Perspektiven lassen.

Wie eng dabei die persönliche Kommunikationsstrategie mit der Unternehmenskommunikation verbunden ist und mit welchen Teams Sie sich abstimmen, hängt von der Position ab. Hier ist die folgende Anbindung eher typisch für Vorstand und C-Level. Idealerweise gibt es aber auch Strukturen und Abstimmungen für alle weiteren Führungskräfte. In welcher Form dies geschieht, etwa als gemeinsame Aktion mehrerer Personen oder jeweils mit dem eigenen engeren Team, hängt vom Unternehmen und dessen Struktur ab.

Themenkonferenzen

Ebenfalls sinnvoll sind halb- oder vierteljährliche Themenkonferenzen. Diese eignen sich, um operative Maßnahmen auf die strategischen Ziele abzustimmen, zu aktualisieren und detailliertere Schwerpunkte festzulegen.

Typische Tagesordnungspunkte:

• KPI-Benchmarking und Analyse der bisherigen Performance.
• Planung der Themenschwerpunkte und Verknüpfung mit Vertriebsaktionen oder Kampagnen.
• Vorausplanung des Redaktionskalenders für das kommende Halbjahr oder Jahr.
• Ressourcenverteilung auf die verschiedenen Kommunikationsbereiche.
• Aktionspläne für große Ereignisse oder Produkteinführungen.

Diese Konferenzen sichern die Abstimmung zwischen allen Beteiligten und sorgen dafür, dass die Inhalte aufeinander abgestimmt und konsistent sind.

Regelmäßige Redaktionssitzungen

Zwischen den großen Planungseinheiten finden regelmäßige Redaktionssitzungen statt. Diese legen den Fokus bereits auf die konkrete Vorbereitung und Umsetzung von Inhalten.

Typische Tagesordnungspunkte:

• Themenideen sammeln und priorisieren.
• Feedback und Resonanz aus Monitoring oder Unternehmensbereichen besprechen.
• Performance-Checks für bereits publizierte Inhalte durchführen.
• Inhalte für den Redaktionskalender vorbereiten und Aufgaben verteilen.

Die Frequenz dieser Sitzungen kann variieren, sollte aber so angesetzt werden, dass alle Inhalte rechtzeitig abgestimmt und umgesetzt werden können. Typisch wäre eine monatliche größere Sitzung, kombiniert mit wöchentlichen kurzen Jours fixes.

Kontinuierliche Kollaboration

Mithilfe von Projekttools oder Messengern bleiben alle Beteiligten auf dem neuesten Stand, koordinieren redaktionelle Prozesse und stimmen Freigaben ab. Auch kurzfristige Ideen oder Planänderungen lassen sich so gut umsetzen.

Typische Bereiche:

• Gemeinsames Sammeln und Entwickeln von Themenideen.
• Redaktionelle Prozesse steuern und Freigaben koordinieren.
• Inhalte erstellen, distribuieren und Monitoring durchführen.
• Dokumentation und Erfolgskontrolle.

Der Redaktionskalender: Von der Planung zur Umsetzung

Im Redaktionskalender sind die konkreten Inhalte und die dazugehörigen To-dos eingetragen. Ein guter Redaktionskalender bietet auch Flexibilität für spontane Inhalte und aktuelle Entwicklungen. Entscheidend ist, dass hier die einzelnen Inhalte für alle daran Mitarbeitenden nicht nur bestimmten Terminen zugeordnet sind, sondern dass auch der Status von der Themenidee über die Freigabe bis zur erfolgten Veröffentlichung sofort erkennbar ist – und dass jeder weiß, was er oder sie zu tun hat.

Ganz wichtig: Planen Sie nicht nur das Senden von Inhalten, sondern reservieren Sie im Redaktionskalender auch Zeit für Interaktion.

Typische Bestandteile eines Redaktionskalenders:

Zeitliche Struktur

• Zeiträume definieren: Ein Redaktionskalender kann auf Wochen-, Monats- oder Quartalsbasis geplant werden. Die Wahl hängt von Ihrer Content-Frequenz und den Zielen ab.
• Wiederkehrende Inhalte: Identifizieren Sie wiederkehrende Formate oder feste Themen, wie beispielsweise wöchentliche LinkedIn-Posts oder monatliche Blogartikel.
• Flexibilität: Lassen Sie Platz für spontane Inhalte oder aktuelle Themen, die kurzfristig relevant werden.

Medien und Plattformen

• Definieren Sie die Plattformen, auf denen die Inhalte veröffentlicht werden sollen und auf denen Sie interagieren.
• Denken Sie nicht nur an soziale Netzwerke, sondern schaffen Sie eine übergeordnete Struktur für alle Bereiche der persönlichen Kommunikation, inklusive eigenen Medien, Pressearbeit (…). Kennzeichnen Sie Schnittstellen zur übergeordneten Unternehmenskommunikation.

Content-Formate

• Fügen Sie eine Spalte hinzu, die das jeweilige Content-Format angibt: Text (z. B. Blogartikel, Social-Media-Post), Video, Infografik, Umfrage etc.
• Definieren Sie, welches Format sich für welche Zielgruppe eignet. Videos könnten für breite Aufmerksamkeit dienen, wohingegen Fachartikel tiefere Insights für Experten bieten.

Themen und Kernbotschaften

• Listen Sie alle relevanten Themen auf, die Sie über einen bestimmten Zeitraum hinweg abdecken möchten. Orientieren Sie sich dabei an Ihrer Contentstrategie und den Interessen Ihrer Zielgruppen.
• Ergänzen Sie jede Themenzeile mit einer klar formulierten Kernbotschaft, die Ihr Publikum mitnehmen soll.

Zielgruppen

• Persona-Zuordnung: Identifizieren Sie, für welche Zielgruppe ein Beitrag bestimmt ist (z. B. Fachkräfte, Kunden, Branchenexperten).
• Nutzen: Halten Sie fest, welchen Nutzen der Beitrag bietet. Dies kann von Inspiration über Informationen bis hin zu konkreten Handlungsanweisungen reichen.

Content-Ziele und KPI

• Notieren Sie, welches Ziel Sie mit einem Beitrag verfolgen (z. B. Reichweite steigern, Expertise unterstreichen, Diskussionen anstoßen).
• Messbare Indikatoren: Ergänzen Sie den Kalender mit KPIs, wie z. B. Impressions, Engagement-Rate oder Anzahl generierter Leads.

Veröffentlichungstermine

• Geben Sie das genaue Datum und die Uhrzeit der Veröffentlichung an, jeweils bezogen auf die betreffende Plattform.
• Feiertage und Events: Berücksichtigen Sie relevante Branchenveranstaltungen, Feiertage oder andere Termine, die Einfluss auf Ihre Kommunikation haben.

Verantwortlichkeiten

• Weisen Sie Verantwortlichkeiten zu. Wer erstellt den Inhalt? Wer prüft oder gibt ihn frei? Wer ist für die Veröffentlichung zuständig?
• Vermerken Sie, ob externe Dienstleister (z. B. Designer, Lektoren) eingebunden sind.

Status und Fortschritt

Versehen Sie den Kalender mit einer Status-Spalte (z. B. „in Planung“, „in Bearbeitung“, „final“, „veröffentlicht“).
Feedback und Revision: Halten Sie fest, welche Schritte noch notwendig sind, z. B. Feedbackschleifen oder redaktionelle Überarbeitungen.

Content-Recycling

• Tragen Sie ein, wann und wo in Beitrag, ggf. in anderer Form oder auf einem anderen Kanal, erneut genutzt werden kann.
• Langfristige Inhalte: Markieren Sie Evergreen-Content, der langfristig relevant bleibt.

Welche Tools eignen sich für den Redaktionskalender?

Welches Tool Sie für den Redaktionskalender nutzen, hängt zunächst meist davon ab, was bereits im Unternehmen in der Redaktionsplanung verwendet wird. Idealerweise schaffen Sie hier keine Insellösung. Muss eine solche Struktur jedoch erst neu geschaffen werden, dann sollten Sie zuvor gut recherchieren, was sich eignet und für alle Mitarbeitenden praktikabel ist. Oft sind innerhalb eines Unternehmens bestimmte Tools, die sich gut eignen würden – etwa Trello, Asana oder ein Google-Kalender – nicht mit den internen Regeln vereinbar. Innerhalb der bereits im Unternehmen genutzten Software wird sich garantiert eine Lösung finden. Im Zweifel tut es, entsprechend eingerichtet, auch ein gemeinsamer Outlook-Kalender oder, wenn nicht anders machbar, eine Excel-Tabelle.

Alternativansatz für Einzelpersonen

Nicht jede Persönlichkeit verfügt über ein großes Team oder umfangreiche Ressourcen. Als einzelne Person sind Sie viel freier, dies nach Ihrem eigenen Geschmack und passend zu Ihrer Arbeitsweise zu gestalten. Auch in der Toolauswahl sind Sie flexibler. In diesem Fall können Sie dennoch eine Redaktionsplanung erstellen, indem Sie den Umfang anpassen und ansonsten der gleichen Vorgehensweise folgen.

• Nehmen Sie sich einmal im Jahr Zeit, um Ihre gesamte Redaktionsplanung auf den Weg zu bringen.
• Reservieren Sie sich regelmäßige Überprüfungstermine und Zeiten für die Feinplanung.
• Arbeiten Sie mit Tools, um Themenideen festzuhalten und Aufgaben übersichtlich zu organisieren.
• Redaktionskalender: Hier können Sie die vorgeschlagene Struktur eins zu eins auch für sich allein nutzen.

Fazit

Die Jahresplanung bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Redaktionsstrategie. CEOs und Führungskräfte können diese gemeinsam mit ihrem Team erarbeiten und durch Themenkonferenzen, Redaktionssitzungen und kontinuierliche Kollaboration umsetzen. Einzelpersonen können mit einer schlankeren Struktur ähnliche Erfolge erzielen. Wichtig ist, dass die Struktur stimmt. Eine gute Vorbereitung und Planung sparen viel Zeit und schaffen zugleich Freiraum für Flexibilität und Spontaneität.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Der Beitrag Persönliche Redaktionsplanung für CEOs, Führungskräfte, Corporate Influencer erschien zuerst auf PR-Doktor.

Wie steht es um Ihre persönliche Contentstrategie? Wo wollen Sie in Ihrer persönlichen Kommunikation und damit mit Ihren Inhalten hin – in Sachen Sichtbarkeit, Einfluss, Vernetzung,  Thought Leadership? Was brauchen Sie dazu? Und woran messen Sie, ob Sie Ihre Ziele erreicht haben? Hier liefere ich Impulse und ganz praktische Tipps für Führungskräfte, Social CEOs und alle anderen Persönlichkeiten, die sich auf ein erfolgreiches Jahr in (nicht nur) digitalen Medien ausrichten wollen.

Vorbemerkung: Plattform-übergreifend und vernetzt denken

In diesem Beitrag lege ich in einigen Abschnitten und Aspekten den Fokus auf die Plattform LinkedIn. Denn diese stellt derzeit den Goldstandard dar, was die persönliche Business-Kommunikation in Deutschland betrifft. Das soll Sie aber nicht davon abhalten, das Erarbeitete auch auf andere Plattformen zu übertragen. Dies gilt sowohl insgesamt als für jeden einzelnen Punkt.

Zudem verwirklicht sich eine persönliche Contentstrategie nie auf nur einer Plattform. Sie sollte immer innerhalb eines vernetzten Medienmixes geplant sein. Gerade bei Führungspersonen ist die enge Anbindung an die unternehmenseigenen Medien besonders wichtig. Aber auch Einzelpersonen sollten nie alles auf ein soziales Netzwerk setzen. Eigene Medien wie etwa die Website, ein Blog oder Online-Magazin und ein Newsletter sorgen dafür, dass ein zentraler Hub in eigenen Händen liegt.

Ausrichtung: Warum mache ich das eigentlich?

Bevor Sie in die Planung gehen, nehmen Sie sich einen Moment, um innezuhalten. Was ist Ihre Motivation, sich öffentlich zu zeigen und Inhalte zu teilen? Vielleicht möchten Sie Ihre Fachkompetenz betonen, ein bestimmtes Anliegen vorantreiben oder einfach die Arbeitgebermarke Ihres Unternehmens stärken. Je klarer Sie Ihren Antrieb benennen können, desto besser können Sie Ihre Strategie darauf ausrichten. Es geht darum, den positiven Attraktor zu finden, der immer wieder aufs Neue motiviert dranzubleiben.

Status-Check: Wo stehe ich?

Wo stehen Sie heute? Wie sind Sie dort hingekommen? Wenn Sie sich auf Ziele ausrichten wollen, brauchen Sie zunächst einen aktuellen Status. Eine ehrliche Bestandsaufnahme ist entscheidend. Welche Inhalte haben im vergangenen Jahr gut funktioniert? Welche Plattformen nutzen Sie bereits, und wie erfolgreich sind Sie dort? Falls Sie neu starten: Welche Erfahrungen haben Sie mit anderen Kommunikationskanälen gesammelt? Nehmen Sie sich die Zeit, Ihre bisherigen Erfolge und Herausforderungen zu reflektieren, um auf einer soliden Grundlage aufzubauen.

Sie können das alles gar nicht so richtig benennen? Dann bietet sich genau jetzt die Gelegenheit, es zukünftig besser zu machen. Überlegen Sie sich ein System, um Ihre Erfolge zu dokumentieren. Mehr dazu unter dem Punkt KPI.

Wettbewerbs-Check: In welchem Umfeld trete ich an?

Keine Zielsetzung ohne Verortung im Markt, in der Branche, im eigenen Umfeld und natürlich im Bezug zum Wettbewerb. Das gilt auch für Persönlichkeiten. Sie könnten dazu beispielsweise folgende Fragen heranziehen:

• Wer sind unsere Marktbegleiter, und welche Persönlichkeiten sind für diese Unternehmen sichtbar?
• Wo liegen die besonderen Stärken und Schwächen dieser Persönlichkeiten in ihrer Kommunikation? Was machen sie gut, was weniger gut?
• Wie sehen das Image und die öffentliche Wahrnehmung dieser Persönlichkeiten aus?
• Auf welchen Plattformen sind diese Personen präsent?
• Wie sind diese Präsenzen/Profile und deren Inhalte zu bewerten, etwa in Bezug auf …
  • formale Qualität: Gestaltung, Aufmachung, Usability,
  • Ausrichtung auf die Zielgruppen,
  • Frequenz der Veröffentlichungen,
  • inhaltliche Qualität,
  • Social-Media- und Kommunikations-KPI?
• Wo kann ich mir ein Beispiel nehmen?
• Wo kann ich mich positiv absetzen?

Jede Strategie beginnt mit Zielen

Jede Kommunikationsstrategie, jede persönliche Contentstrategie beginnt mit einer klaren Definition der Ziele. Und es lohnt sich, auch jedes Jahr erneut jeweils zu Jahresbeginn auf schon Erreichtes zu schauen, die bisher gesetzten Ziele zu überprüfen und sich auf neue Ziele auszurichten.

Die folgenden Überlegungen helfen Ihnen dabei, Ihre Ziele zu setzen, bestehende Ziele zu überprüfen, neue zu definieren und darauf basierend Ihre Contentstrategie zu entwickeln. Denn oft geht in den vielen Aktivitäten unter, worauf man sich einmal ausgerichtet hat – selbst bei sehr kommunikationserfahrenen Menschen. Dann kann es sehr hilfreich sein, sich die grundlegenden Fragen nochmals zu stellen.

Fragen Sie sich, was Sie mit Ihren Inhalten erreichen möchten. Dabei lohnt es sich, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen:

• Kurzfristige Ziele: Welche Projekte oder Initiativen möchten Sie sichtbar machen?
• Mittelfristige Ziele: Wie können Sie Ihre Reichweite und Interaktionsraten steigern?
• Langfristige Ziele: In welchem Fachgebiet oder Themenfeld möchten Sie als Autorität wahrgenommen werden?

Indem Sie Ihre Ziele spezifisch, messbar und erreichbar definieren, schaffen Sie die Grundlage für eine effektive Contentstrategie. Zu den Zielen gehören KPI, Key Performance Indicators.

Was will ich 2025 erreichen?

Was möchten Sie durch Ihre Präsenz und Ihre Aktivitäten bewirken? Möchten Sie das Markenbewusstsein stärken? Geht es darum, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen? Steht im Vordergrund, den Umsatz des Unternehmens zu steigern? Oder wollen Sie insbesondere Fachkräfte anziehen?

Führungskräfte, speziell Vorstand und C-Level, agieren vor allem im Interesse des Unternehmens, dem sie vorstehen. Die konkreten Ziele beziehen sich daher immer auf die aktuelle Position in der betreffenden Organisation.

Doch darüber hinausgehend sollten Social CEOs wie alle anderen Personen aus dem Unternehmen auch übergeordnete persönliche Ziele mit den Unternehmenszielen abgleichen, diese gegebenenfalls gegenüberstellen und verbinden. Diese Überlegungen reichen weit über den aktuellen Zeithorizont hinaus und betreffen auch grundlegende Lebensthemen. Aber nehmen wir als Perspektive dieses Jahr:

Was sind Ihre persönlichen Ziele? Wo wollen Sie Ende 2025 stehen? Wie wollen Sie mit Ihren und durch Ihre Inhalte wahrgenommen werden?

• Wollen Sie beispielsweise Autorität in einem Fachgebiet erlangen, sowohl als Person als auch stellvertretend für die Gesamtexpertise des Unternehmens – oder diese Autorität ausbauen?
• Wollen Sie Werte-Autorität erlangen oder ausbauen, also die Werte des Unternehmens oder eigene Werte in den Vordergrund stellen?
• Wollen Sie erfolgreiches Agendasetting betreiben, um ein Anliegen nach vorne zu bringen?
• Wollen Sie sich als Person des öffentlichen Lebens eine Stimme im Diskurs über wichtige politische beziehungsweise gesellschaftspolitische Themen haben?
• Wie steht es eigentlich mit Ihrer Informationshoheit, sowohl über den eigenen Namen als auch über den Firmennamen sowie über relevante Begriffe?
• Wollen Sie Aufmerksamkeit für das Unternehmen und dessen Angebot schaffen, aber auch für die eigene öffentliche Person?
• Wollen Sie die Attraktivität der Arbeitgebermarke steigern? Dazu beitragen, mehr und qualifiziertere Fachkräfte zu gewinnen?

Ziele, KPI, Erfolge verwertbar festhalten

Halten Sie Ihre Ziele und die dazugehörigen KPI so fest, dass Sie sich darauf ausrichten und sie in der Umsetzung nutzen können. Und wenn Sie noch kein System für die Erfolgskontrolle etabliert haben, dann ist jetzt der richtige Zeitpunkt dazu. Nutzen Sie alles, was bereits vorhanden ist. Greifen Sie auf vorhandene Tools und Strukturen im Unternehmen zurück, insbesondere dann natürlich, wenn Sie Ihre Contentstrategie als Führungskraft oder Social CEO planen.

KPI-Check für die persönliche Contentstrategie

Woran misst man Vordenkertum, Sichtbarkeit, Einfluss, Erfolg? Welche Schlüsselindikatoren, welche Key Performance Indicators, können Sie heranziehen, um Ihren Erfolg zu messen?

KPI  in der persönlichen Kommunikation (Beispiele)

Quantitativ, z.B.:

• Eigene Zahlen (z.B. Zahl der Postings)
• Impressions/Views, Reactions, Kommentare
• Konversionen (Traffic, Feedback, Anfragen, Leads …)
• Zahl der Kontakte und Follower des eigenen Profils in sozialen Netzwerken

Qualitativ, z. B.:

• Qualität der eigenen Inhalte
• Sentiment der Reaktionen und der Erwähnungen/Berichterstattung
• Wer kommentiert und interagiert?
• Wer fragt an?
• Wie werde ich angesprochen und welche Rückmeldungen erhalte ich?
• Erwähnungen durch Meinungsführer der Branche und darüber hinaus
• Relevanz/Meinungsführerschaft derjenigen, die sich mit Ihnen in sozialen Netzwerken verbinden

Welche „Autorität“ strebe ich an?

Arbeiten Sie für sich selbst heraus: In welchem Themenfeld, in welchem Spezialgebiet oder in welcher Nische will ich die führende Stimme sein?

Die Autorität in Bezug auf Metafähigkeiten bezieht sich auf Skills, Wissen und Erfahrungen der Persönlichkeit, die über die spezifische fachliche Ausrichtung hinausgehen. Das sind etwa Führungsstil, Unternehmensstrategie, Entscheidungsfindung, Risikomanagement oder Förderung von Mitarbeiterengagement. Ein Beispiel hierfür könnte eine Geschäftsführerin sein, die das von ihr geleitete Unternehmen durch eine schwierige wirtschaftliche Phase geführt hat. Sie teilt Erfahrungen und Erkenntnisse im Krisenmanagement und in der finanziellen Umstrukturierung. Ein anderes Beispiel wäre ein Vorstand, der erfolgreich eine inklusive Unternehmenskultur aufgebaut hat und darüber spricht, wie man Vielfalt und Inklusion in einem Unternehmen fördert. Die Personen bauen aus der eigenen Expertise und den eigenen Erfahrungen heraus die Autorität auf, die es ihnen erlaubt, als Meinungsführer wahrgenommen zu werden.

Themenautorität oder fachliche Autorität bezeichnet also zunächst einmal die Anerkennung und das Vertrauen, das eine Persönlichkeit in einem bestimmten Fachgebiet genießt. Es ist die Position, in der sie zu den renommiertesten Stimmen gehört und sich damit als herausragende Informationsquelle etabliert hat. Die Autorität eines Social CEO geht aber noch darüber hinaus: Sie bezeichnet eine Persönlichkeit, die in der Kombination von Wissen, Skills und Erfahrung in einem bestimmten Bereich oder sogar in der Öffentlichkeit die Trends bestimmt, die Meinungen prägt und eine führende Rolle in den Diskussionen übernimmt.

Was sind meine Themenbereiche?

In welche verschiedenen Teilgebiete lässt sich mein Spezialgebiet unterteilen? Damit legen Sie die Basis, um immer wieder neue Themen zu finden und daraus Inhalte zu entwickeln, die für Ihr Netzwerk nützlich sind. Dabei stehen jeweils wechselnde Aspekte im Vordergrund. Eine Liste der Themenbereiche, die Sie abdecken wollen, sollte später zum Bestandteil Ihrer Themenentwicklung und der Redaktionsplanung werden.

Dabei werden die relevanten Themengebiete identifiziert, beschrieben und priorisiert. Dies bezieht sich sowohl auf die eigenen strategischen Ziele als auch auf die Relevanz für verschiedene Stakeholder – welche ebenfalls nach Priorität geordnet sein sollten. Hier hilft einmal mehr der Abgleich mit der bestehenden Kommunikations- und Contentstrategie im Unternehmen und in der bisherigen CEO-Kommunikation.

Wer sind meine Zielgruppen?

Wen will ich erreichen? Mit wem will ich interagieren? – Greifen Sie auf Zielgruppenanalysen und auf Personas aus der Unternehmenskommunikation zurück. Arbeiten Sie aber auch noch einmal persönlich daran, wen Sie wirklich erreichen wollen. Spezifizieren Sie dies für Ihre LinkedIn-Contentstrategie, also bezogen auf die Zielgruppen, die Sie über diese Plattform erreichen wollen. Konkrete Beispiele für tatsächlich existierende Personen können idealtypisch herangezogen werden.

Contentstrategie von Führungskräften und Unternehmen: Im Einklang agieren

Eine erfolgreiche Contentstrategie von Führungskräften und CEOs steht nicht isoliert, sondern ist mit der Unternehmenskommunikation abgestimmt. Es geht nicht darum, nur Firmen-Botschaften zu wiederholen. Die Persönlichkeit kann und sollte auch eigene Themengebiete eigenständig behandeln. Doch ist zugleich immer Teil eines größeren Ganzen. Ihre Kommunikation wirkt sich zwangsläufig auf die Marke aus – und umgekehrt.

Führungspersönlichkeiten können durch ihre Inhalte Werte und Visionen des Unternehmens verstärken, strategische Ziele unterstützen und die Employer Brand sichtbar machen. Gleichzeitig sollten sie jedoch darauf achten, authentisch zu bleiben und Themen aufzugreifen, die ihrer persönlichen Expertise und ihrem Stil entsprechen. Die Wechselwirkung zwischen persönlicher und unternehmerischer Kommunikation ist entscheidend: Inhalte, die über persönliche Kanäle geteilt werden, können Unternehmensbotschaften eine menschliche Komponente verleihen. Umgekehrt kann die Unternehmenskommunikation die Reichweite und Wirkung der persönlichen Inhalte verstärken.

Dafür ist eine enge Abstimmung mit dem Kommunikationsteam unabdingbar. Welche Themen sind aktuell für das Unternehmen zentral? Wie können persönliche Inhalte diese Themen ergänzen, ohne sie zu wiederholen? Klare Absprachen und ein regelmäßiger Austausch zwischen CEO und Kommunikationsabteilung sorgen dafür, dass beide Strategien voneinander profitieren.

Die wichtigste Frage: Wem nützt es – und wie?

Wenn alles andere geklärt ist, ist die Frage nach dem Nutzen die wichtigste überhaupt. Denn eine Contentstrategie, die nur der Selbstdarstellung und den eigenen Zielen dient, ist gar keine. Im Gegenteil: Erfolgreich mit Inhalten kann dauerhaft nur sein, wer zu etwas größerem Ganzen beiträgt.

Welche Probleme und Herausforderungen löse ich für meine Zielgruppen? Was bringt es denjenigen? Im Verlauf der Umsetzung Ihrer Contentstrategie werden Sie herausfinden, welche Inhalte am besten performen und welche Formate am erfolgreichsten sind. Das sind dann eben auch diejenigen, die bei Ihrer Zielgruppe am besten ankommen. Die kontinuierliche Beobachtung und Erfolgsmessung sind daher unverzichtbar.

Doch auf dem Jahrmarkt der Eitelkeiten, den es in sozialen Netzwerken immer auch gibt, ist die Versuchung groß, sich allzu sehr selbst darzustellen. Manch eine:r, der oder die sich zu einem Selfie durchringt, macht dies nicht einmal besonders gerne – sondern nur deswegen, weil ihnen irgendjemand in irgendeinem Webinar gesagt, dass müsse so sein.

Gerade in den vergangenen Monaten habe ich in Workshops, am Rande von Vorträgen, in Gesprächen besonders oft gehört, wie sehr die große Menge belanglosen Contents gerade in Social Media, und hier inbesondere auf LinkedIn, die Menschen müde und mürbe macht. Obgleich sie aus beruflichen Gründen eigentlich darauf angewiesen sind, sich sichtbar zu machen und informiert zu halten, können sie sich oft nur noch schwer dazu durchringen.

Doch wer sich selbst auf den Nutzen der eigenen Inhalte konzentriert, wird schnell feststellen, dass dies auch andere Menschen anzieht, die ähnlich unterwegs sind. Und dass es wieder Spaß machen kann, zwischen all dem „Buzz“ noch die Perlen zu finden, die zu lesen, zu hören und anzuschauen sich lohnt.

Contentstrategie heißt nicht: Senden, senden, senden

Auch heute noch herrscht bei vielen Menschen die Überzeugung vor, eine Contentstrategie beschränke sich darauf, möglichst viele Inhalte zu posten und zu publizieren. Tatsächlich liegt der Kern einer erfolgreichen Strategie jedoch in der Interaktion, im Dialog und in der Wechselwirkung. Ihre Inhalte sollten nicht nur Informationen liefern, sondern auch Diskussionen anstoßen und den Austausch mit Ihrem Netzwerk fördern. Es geht darum, an den Diskussionen anderer teilzunehmen, zuzuhören, wertvolle Einblicke zu gewinnen und echte Verbindungen aufzubauen.

Eine verbreitete Empfehlung lautet gerade für LinkedIn, viele Kommentare zu schreiben, um die eigene Sichtbarkeit im Algorithmus zu erhöhen. Doch Vorsicht: Generische Kommentare oder solche, die offensichtlich von KI-Tools generiert wurden, leisten kaum einen Beitrag zum Austausch und können das digitale Umfeld eher verschlechtern, als es zu bereichern. Viel wichtiger ist es, durchdachte Beiträge zu leisten. Diese sollten auf die Diskussion eingehen, Nutzen schaffen und zeigen, dass Sie sich ernsthaft mit dem jeweiligen Beitrag auseinandersetzen.

Erfolge dokumentieren und feiern

Für Sie selbst gilt wie für alle anderen im Unternehmen auch: Motivation bleibt dann erhalten, wenn Erfolge erkennbar sind. Nur so werden Sie den langen Atem haben, um Ihre persönliche Contentstrategie über das Jahr durchzuhalten. Auch mal mit Rückschlägen fertigzuwerden, oder wenn es nicht so läuft. Halten Sie Erreichtes fest. Feiern Sie Etappensiege. Belohnen Sie sich. Und, nicht vergessen: Melden Sie die Erfolge auch in Ihr Team zurück, an diejenigen, die Sie in Ihrer persönlichen Kommunikation unterstützen.

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Nutzwert statt Selbstbespiegelung. Wertvolles Wissen statt Click- und Rage-Baiting. Überlegte Informationen statt generischen KI-Contents. Wirklich Spannendes und Unterhaltsames statt Belanglosigkeiten: Lassen Sie uns das Jahr 2025 gemeinsam zu einem machen, in dem der Fokus vor allem in sozialen Netzwerken auf Inhalten liegt, die allen Beteiligten nützen.

Eitle Selfie-Postings, die nur dem eigenen Ego dienen. Belanglose Veranstaltungsmeldungen ohne weiteren Informationswert. KI-generierte Texte, mit denen sich die Absender erkennbar keine Mühe gegeben haben: Wo fruchtbarer Austausch herrschen sollte, wo es eigentlich gälte, gemeinsam zu etwas größerem Ganzen beizutragen: Man fragt sich manchmal, ob sich der Eine oder die Andere überhaupt Gedanken darüber macht, wie wertvoll die Zeit der Lesenden, Schauenden, Hörenden ist – und wie wenig sie oft für die eingesetzte Aufmerksamkeit zurückbekommen. Kein Wunder, dass viele Menschen kaum noch Lust haben, in ihre Social-Media-Feeds zu schauen.

Gerade in den vergangenen Monaten habe ich in Workshops, am Rande von Vorträgen, in Gesprächen besonders oft gehört, wie sehr die große Menge belanglosen Contents gerade in Social Media, und hier inbesondere auf LinkedIn, die Menschen müde und mürbe macht. Obgleich sie aus beruflichen Gründen eigentlich darauf angewiesen sind, sich sichtbar zu machen und informiert zu halten, können sie sich oft nur noch schwer dazu durchringen.

Deswegen muss sich etwas ändern, wenn Social Media noch nutzbar und sinnvoll bleiben sollen. Und daran müssen wir alle mitwirken. Denn momentan wird die Flut der Inhalte immer größer, wird es immer schwieriger, zwischen all dem „Buzz“ noch die Perlen zu finden, die zu lesen, zu hören und anzuschauen sich lohnt. Jeder Nutzer, der dem großen Haufen an Belanglosigkeiten eine weitere hinzufügt, sorgt dafür, dass diese Flut weiter anschwillt.

Der Sichtbarkeit um jeden Preis etwas entgegensetzen

Dem möchte ich etwas entgegensetzen: den Fokus auf nützliche, wertvolle, spannende Inhalte. Denn es gibt sie ja auch, die Anderen, die nach wie vor Werthaltiges publizieren – unverdrossen vom Algorithmus, der oft Effekthascherei, Click- und Rage-Baiting bevorzugt und daher sachliche Informationen, leise Töne oder bescheiden daherkommenden Wissenstransfer abwertet.

Dann gibt es diejenigen, die einfach falsch beraten sind oder nicht wissen, wie sie herausarbeiten, was sie Wertvolles beitragen könne. Manch eine:r, der oder die sich zu einem Selfie durchringt, macht dies nicht einmal besonders gerne – sondern nur deswegen, weil ihnen irgendjemand in irgendeinem Webinar gesagt, dass müsse so sein.

Unterstützen, beraten, beim Besser-Machen helfen

Mit ein bisschen Information und Unterstützung dagegen wären genau dieselben Menschen mühelos in der Lage, sich auf das zu fokussieren, was allseitigen Nutzen schafft: Content, der wertvoll für die Zielgruppe ist. Und der damit ganz automatisch auf die eigenen Ziele einzahlt. Denn nützliche Inhalte zu liefern ist keineswegs eine Einbahnstraße, keine rein altruistische Angelegenheit. Das soll es auch gar nicht sein. Sondern es ist im besten Falle ein fairer Tausch, der allen Beteiligten nützt.

Daher will ich mich in diesem Jahr in meinen Beiträgen darauf fokussieren, wie es gelingt, nützliche Inhalte zu konzipieren, zu planen und zu erstellen. Und das mit einem vertretbaren Maß an Aufwand. Ich will auf die konzeptionellen und strategischen Grundlagen eingehen. Ich werde meine Tools und Strukturen vorstellen, die systematisch und fast automatisch zu bessern Inhalten führen. Ich will ganz konkrete Tipps und Hilfen für die Umsetzung anbieten. Und ich will auch immer wieder Fragen stellen sowie bestimmte Aspekte näher beleuchten.

Spannend, wertvoll, fesselnd, berührend: „Nützlich“ kann viel bedeuten

Ich habe mich im Titel der Initiative für das Adjektiv „nützlich“ entschieden, weil es mir pragmatischer und lapidarer erscheint als etwa „wertvoll“. Gemeint ist damit aber kein purer Utilitarismus, wobei selbst mit diesem oft schon viel gewonnen wäre. Nützlich kann auch etwas sein, das fesselt. Das unterhält. Das sehr persönlich wird. Das berührt.

Das also viel mehr als beispielsweise einfach nur zweckmäßig ist. Was nützlich, spannend, interessant, wertvoll, fesselnd, berührend ist: Das entscheidet letztlich das Gegenüber, das aus der eingesetzten Aufmerksamkeit mindestens so viel herausbekommt, wie es eingesetzt hat:

Schwerpunkte: Strategie, Content-Marketing, Corporate Influencer

Dabei werde ich auf ganz verschiedene meiner eigenen Schwerpunkte setzen: Die strategische Kommunikation, die ja die Basis meiner gesamten Arbeit bildet. Das Content-Marketing nach dem von mir erfundenen „Prinzip kostenlos“. Die persönliche Kommunikation für Corporate Influencer und speziell Social CEOs.

Sie werden Beiträge dazu hier im „PR-Doktor“ finden, in meinem LinkedIn-Profil und anderen sozialen Netzwerken, in meinen Newslettern und im Podcast. Dabei wird es mir hoffentlich gelingen, mit vielen verschiedenen Formaten, Stilmitteln und multimedialen Herangehensweisen verschiedene Möglichkeiten beispielhaft und praktisch aufzuzeigen, wie man so etwas umsetzen kann.

Wer ist dabei?

Dabei hoffe ich auf viele Mitstreiterinnen und Mitstreiter. Wenn sich viele Menschen gemeinsam und gezielt auf den Nutzen fokussieren, den sie mit ihren Inhalten schaffen können, dann müsste es nämlich auch gelingen, dem Algorithmus etwa auf LinkedIn einen anderen Spin zu verpassen.

Also: Wer ist mit dabei? Ich freue mich, wenn Sie meinen Aufruf und diesen Beitrag (sowie die weiteren) teilen. Wenn Sie mir schreiben, beispielsweise via LinkedIn. Und wenn Sie beispielsweise meinen Newsletter abonnieren. So erfahren Sie immer als Allererste von neuen Beiträgen, die hoffentlich wertvoll und nützlich sind, für Sie selbst und für andere.

Ich freue mich auf viele nützliche, spannende, wertvolle Beiträge in diesem Jahr! 

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Podcast-Folge anhören

Rückblick 2024 und Ausblick 2025 – und danke!

2024 war für mich das Jahr der Social CEOs. Aber 2025 wird es erst recht! Dazu ist heute die letzte Podcastfolge des Jahres erschienen – und hier lesen Sie den gesamten Text, inklusive Links zu den einzelnen Episoden.

2024 war für mich das Jahr der Social CEOs. Und das keineswegs, weil in diesem Jahr auch mein gleichnamiges Buch herausgekommen ist. Andersherum wird ein Schuh daraus: Nie zuvor in den mittlerweile vielen Jahren, in denen ich mich mit dem Thema befasse, habe ich eine so große Resonanz darauf erfahren. Sichtbare Führungskräfte sind in aller Munde.

Was ist der aktuelle Stand?

Herrscht also ein allgemeines Bewusstsein, dass jede und jeder CEO in digitalen Medien nicht nur sichtbar, sondern selbst aktiv sein sollte? Das könnte man meinen. Zumindest, wenn man sich auf LinkedIn umschaut. Oder wenn man Studien liest, die sich mit der Sichtbarkeit von Vorständen, C-Level und anderen herausragenden Persönlichkeiten auf, ja, eben LinkedIn befassen. Und genau hier liegt auch der Knackpunkt. Es gibt derzeit in der professionellen Kommunikation wenige Plattformen außer LinkedIn – wenn überhaupt. Einzelne Social CEOs nutzen auch Instagram, Facebook oder sogar TikTok aktiv. Sie sind aber eher die Ausnahme.

Und selbst auf LinkedIn ist das Bild heterogen In gängigen Rankings und Aufzählungen werden oft immer dieselben genannt. Doch nicht jeder und jede, die hier registriert ist, beteiligt sich wirklich aktiv. Das gilt zunächst einmal für alle Mitglieder: Über 25 Millionen User hat Linkedin mittlerweile im DACH-Raum, aber schätzungsweise nur ein Prozent davon beteiligt sich aktiv mit eigenen Postings.

Wer ist denn wirklich selbst vertreten?

Darüber hinaus sieht man eben auf LinkedIn nicht die, die man nicht sieht. Sogar auf LinkedIn sind nicht einmal alle DAX-CEOs vertreten.

Und: Nicht jeder CEO, der oder die vermeintlich selbst postet, bespielt den eigenen Account auch wirklich persönlich oder beteiligt sich gar selbst mit Kommentaren. Manche antworten nicht einmal auf die Kommentare anderer unter ihren Postings. Ob sie gelegentlich oder regemäßig in ihre Timelines schauen oder beispielsweise ihre Privatnachrichten lesen, wissen nur sie und ihre Teams selbst. Man kann eben von außen nur einen Bruchteil dessen sehen, was tatsächlich geschieht.

Bei einigen Profilen kann man auch ohne Insiderwissen ziemlich eindeutig schließen, dass hier in Wirklichkeit ein Kommunikationsteam am Werk ist. Bei anderen Profilen kann man es nur vermuten. Und spekulieren sollte man meiner Meinung nach ohnehin nicht, schon gar nicht öffentlich.

Und: Klar, und das habe ich auch in vielen Folgen in diesem Jahr gesagt: Führungskräfte brauchen Unterstützung, und wenn es nur im Monitoring und Listening ist. Die meisten CEOs, die ich interviewt habe, lassen sich mit Themenvorschlägen, Bildrecherche und vielen weiteren redaktionellen Aufgaben unterstützen. Doch es gibt auch diejenigen, die einen großen Teil ihrer persönlichen digitalen Kommunikation selbst übernehmen. Und das hängt nicht immer nur von der Größe des Unternehmens ab.

Die Welt ist im Wandel

Doch die Welt ist im Wandel. Das haben Sie im Vorspann bereits von Dr. Iris Heilmann gehört: Dies alles wird sich vor allem in den nächsten Jahren noch mal sehr stark verändern, wenn die Gen Z in die Führungspositionen kommt.

Was will ich mit alldem sagen? Nie zuvor gab es so viel Aufmerksamkeit und so viel Entwicklung im Thema Social CEO. Das erlebe ich auch in meiner Beratungspraxis, ich höre es am Rande von Vorträgen. Ich lese es in Publikationen. Ich spreche darüber im direkten Austausch mit vielen Menschen. Und ich sehe es immer wieder am Beispiel. Aber es gibt noch viel zu tun.

Was ich in diesem Jahr versucht habe

In diesem Podcast habe ich in diesem Jahr versucht, das Thema von vielen verschiedenen Seiten zu beleuchten. Strategische Überlegungen ebenso einzubringen wie praktische Tipps zu geben. Für mich persönlich besonders spannend waren aber – immer abwechselnd mit den Solofolgen – die insgesamt zwölf Interviews in drei Staffeln.

Hier habe ich sowohl mit sehr sichtbaren Persönlichkeiten gesprochen, die man schon getrost als Influencer in einem größeren Rahmen bezeichnen kann. Ich habe mich aber vor allem auch darum bemüht, Menschen zu zeigen, die ihre Präsenz als Social CEO gerade erst aufbauen. Die noch nicht in den gängigen Listen und Rankings auftauchen.

→ Alle Folgen zum Nachhören auf Spotify.

Ausblick 2025

Was kommt 2025? Wenn schon 2024 das Jahr der Social CEOs wird, dann wird es das kommende Jahr erst recht. Die Entwicklung ist nicht mehr aufzuhalten. Wer sich als Führungskraft weiterhin aus den digitalen Medien heraushält, hat gar nicht vor allem ein Sichtbarkeitsproblem. Er oder sie bekommt vor allem nicht mit, was wirklich läuft, worüber gesprochen wird – und wie. Auch was sie selbst betrifft, übrigen.

Wir alle werden uns zudem mit Veränderungen und Herausforderungen auseinandersetzen müssen. Schon jetzt wird es vielen Menschen auf LinkedIn zu viel mit den zahlreichen KI-generierten Inhalten. Und mit dem massenhaften Teilen nahezu inhaltsfreier Selbstbespiegelungen. Das wird sich sicherlich weiter verstärken, und damit gilt es umzugehen, was das Bewältigen von Informationen angeht. Was die eigene Sichtbarkeit angeht: Die Reichweite nimmt ab, je mehr Inhalte es gibt. Views und Impressions bekommt niemand mehr geschenkt. Aber diese Entwicklung hat ja nicht erst in diesem Jahr begonnen. Das ist eigentlich sogar fast das einzig Lineare in einer sich immer schneller wandelnden digitalen Welt, in der die nächste KI-Disruption nicht nur nächste Woche sein, sondern schon übermorgen. Oder vielleicht in zwei Stunden.

Auch 2025 werde ich in meinen Kanälen und Profilen wieder meine Beobachtungen und Erkenntnisse teilen. Dazu gehört mein LinkedIn-Profil ebenso wie mein Online-Magazin PR-Doktor und mein Newsletter. Auch mit diesem Podcast geht es weiter. Es sind bereits fünf weitere CEO-Interviews in Planung, und dazwischen gibt es wie bewährt Solofolgen.

… und ein großes Danke!

Danke sage ich zum Abschluss eines sehr spannenden Jahres zu meinen Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern. Aber nicht nur zu ihnen. Sondern auch zu den Menschen im Hintergrund, die diese Interviews erst ermöglicht haben. Indem sie Termine organisiert, Technik-Checks gemacht, Fotos geliefert und Freigaben eingeholt beziehungsweise erteilt haben. Sie sind für mich die Heldinnen und Helden hinter den sichtbarsten Köpfen des Unternehmens. Danke an Sie und euch.

Danke aber auch an Sie und euch alle, die Zuhörenden, für viele Stunden Aufmerksamkeit, für wertvolles Feedback, für Bewertungen auf den Podcast-Plattformen – da freue ich mich natürlich besonders über weitere. Danke auch fürs Empfehlen und Teilen meines Podcasts.

Ich freue mich auf alles Weitere – im neuen Social-CEO-Jahr 2025.

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