11 Hauptgründe, warum Führungskräfte kein Social CEO sein wollen
… und wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
In den meisten Kommunikationsabteilungen ist längst die Erkenntnis gereift, dass jeder und jede CEO „Social“ sein sollte, um zeitgemäß zu kommunizieren. Also auch der- oder diejenige im eigenen Unternehmen. Beispiele gibt es genug: Eine wachsende Zahl von Vorständen und Führungskräften geht mit gutem Beispiel voran. Doch in vielen Geschäftsleitungen, selbst an der Spitze großer Konzerne, haben die Betreffenden die Relevanz für sich noch nicht erkannt. Einige von ihnen zeigen sogar großen Widerstand gegen eine persönliche Präsenz in digitalen Medien. Dieser Beitrag richtet sich an Kommunikations-, HR- und andere Verantwortliche, die ihre Executives überzeugen und für eine aktive Rolle als Social CEO gewinnen wollen. Und natürlich direkt an Führungskräfte.
Die Gründe für eine solche Ablehnung sind meistens individuell, und sie sollten entsprechend behandelt werden. Jede Führungskraft ist einzigartig. Eine Haltungsänderung und damit eine Offenheit für das Thema wird man erst bewirken können, wenn die Beteiligten ihren eigenen Nutzen erkennen und wenn dieser höher bewertet wird als befürchtete negative Auswirkungen. Doch bestimmte idealtypische Einwände und Hinderungsgründe lassen sich gleichwohl benennen und können dann in der Anwendung unterstützen.
Es nützt dabei selten, fortwährend die Notwendigkeit zu betonen oder mit eigenen Überzeugungen zu argumentieren. Vielmehr geht es zunächst darum, Bedenken ernst zu nehmen, also nicht zu versuchen, sie direkt zu negieren und dagegen zu argumentieren. Dann gilt es herauszufinden, welche Bedürfnisse, Ängste oder Befürchtungen hinter der ablehnenden Haltung stehen, und auf diese einzugehen.
In vielen Fällen fehlen jedoch einfach nur Informationen, äußern sich Vermutungen oder haben sich Mythen und Hörensagen durchgesetzt. Im Folgenden elf Hauptgründe, warum Führungskräfte keine Social CEOs sein wollen. Mit Vorschlägen, wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen.
Was bedeutet „Social CEO“?
Der Begriff „Social CEO” hat sich im deutschsprachigen Raum als übergreifende Bezeichnung für Führungskräfte etabliert, die sich in digitalen Medien sichtbar machen und engagieren. Er wird auf Geschäftsleitende unterschiedlicher Gesellschaftsformen angewendet, auf weitere Executives wie CFO oder COO sowie auf Inhaberinnen und Inhaber mittelständischer Unternehmen. Ein Social CEO baut eine eigene, authentische Stimme auf – in sozialen Netzwerken, in der öffentlichen Debatte, gegenüber internen wie externen Stakeholdern. Dabei ist der Social CEO zugleich oberster Corporate Influencer des Unternehmens.
Grund 1: Kein erkennbarer persönlicher Nutzen
Es ist wie in jedem Change, und Führungskräfte sind da nicht anders als Corporate Influencer aus allen Unternehmensebenen: Wenn der eigene Nutzen nicht klar erkennbar ist, reicht es nicht aus zu argumentieren. Selbst eine objektive strategische Einsicht greift zu kurz. Solange jemand nicht versteht, was eine sichtbare Präsenz in digitalen Medien für sie oder ihn bedeutet – für die eigene Reputation, für die Wahrnehmung als Thought Leader, für den direkten Zugang zu Stakeholdern –, wird es kaum gelingen, sie oder ihn zu überzeugen.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Allgemeine Argumente wie Reichweite, Employer Branding oder Markenstärkung sind meistens zu abstrakt. Gefragt sind greifbare, auf die Person zugeschnittene Vorteile. Was beschäftigt diese Führungskraft gerade? Welche Ziele verfolgt sie? Möchte sie sich als Branchenexperte profilieren? Sucht sie Zugang zu neuen Netzwerken? Geht es um Talentgewinnung, um Kundennähe, um politischen Einfluss? Kennt man die Motivationslage, kann man genau da ansetzen, um den Nutzen erfahrbar zu machen. Zahlen und Studien sind hilfreich dabei. Die überzeugendsten Argumente speisen sich oft aus Beobachtungen, die die Führungskraft selbst gemacht hat – oder machen könnte.
Dazu gehören Aspekte wie direktes Feedback von den wichtigsten Stakeholdern oder gesteigerte Markenreputation. Man könnte auch darstellen, wie sich interne Informationsflüsse und die positive Wahrnehmung in der Belegschaft verändern.
Grund 2: „Never change a running system!“
„Wenn es funktioniert, warum ändern?” Tatsächlich hat es ja viel für sich, ein erfolgreich laufendes System nicht einfach zu ändern. Das gilt auch für Executives, zumal die Aussicht, sich jetzt direkt engagieren zu müssen, je nach Naturell sehr unkomfortabel sein kann.
Wer jahre- oder sogar jahrzehntelang über offizielle Unternehmenskanäle, Pressemitteilungen und ausgewählte Medienauftritte kommuniziert hat und damit erfolgreich war, sieht keinen Handlungsdruck. Das Unternehmen läuft, die Außendarstellung ist professionell, die Medien berichten. Die Hauptarbeit erledigt die Unternehmenskommunikation. Warum sollte man da plötzlich auf LinkedIn präsent sein?
Das gilt gerade dann, wenn die bisherige Karriere ohne nennenswerte Social-Media-Präsenz gut funktioniert hat. Die Schlussfolgerung liegt dann nahe: Es braucht sie auch weiterhin nicht.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Die Zeiten haben sich eben geändert, und das gilt es auch zu verdeutlichen. Zunächst ist es aber oft sinnvoll, die bisherigen Erfolge in der Kommunikation anzuerkennen. Das zu bestreiten wäre wenig überzeugend und wenig glaubwürdig, aber hier kann man aufsetzen:
Wieso sollte ein Wandel stattfinden? Hier steht ein Rundum-Blick an: Was hat sich in der Kommunikationslandschaft verändert? Wie kommunizieren vergleichbare Führungskräfte heute, und wie werden sie öffentlich wahrgenommen? Wo ist die Schere zwischen denen, die digital sichtbar sind, und denen, die es nicht sind, bereits spürbar? Beispiele aus der eigenen Branche wirken hier mehr als jede abstrakte Trendanalyse. Manchmal reicht ein einziger gut gewählter Vergleich, um deutlich zu machen: Was gestern funktioniert hat, wird morgen nicht mehr reichen.
Grund 3: Kein Bewusstsein für die Risiken der Nicht-Präsenz
Das Risiko sich zu exponieren und die unbequeme Vorstellung, nun ständig selbst agieren zu müssen, versperren womöglich die Nachteile, die eine Nicht-Präsenz mit sich bringt. Viele Führungskräfte wissen schlicht nicht, was sie verpassen. Wer nicht selbst in digitalen Netzwerken agiert, bekommt nur in Ausschnitten mit, was dort über die eigene Person, das eigene Unternehmen und die eigene Branche diskutiert wird. Die Dynamik dieser Kommunikationsräume bleibt abstrakt. Aber wer die Chancen nicht sieht, spürt logischerweise auch keine Dringlichkeit.
Dabei ist die Passivität keine neutrale Position. Führungskräfte finden in sozialen Medien statt, ob sie es wollen oder nicht. Andere berichten über sie, zitieren sie, interpretieren ihre Aussagen. Wer selbst nicht mitredet, überlässt die Deutungshoheit über den eigenen Namen, die eigenen Themen und die eigene Marke anderen. Das gilt nicht erst, aber erst recht im Krisenfall.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Es gilt auch hier zu zeigen, wie sich die Medien, die digitale Welt und das Publikum verändert haben. Daraus ergibt sich, warum es riskant ist, auf eine eigene Online-Präsenz zu verzichten. An dieser Stelle können auch Negativbeispiele die Sache verdeutlichen. Also an Beispielen von CEOs zu demonstrieren, was passieren kann, wenn diese durch ihre Abwesenheit in den sozialen Medien Chancen verpasst haben oder nicht rechtzeitig auf Krisen reagieren konnten.
Ein einfacher, aber wirkungsvoller Einstieg: Zeigen, was bereits existiert. Wie wird die Führungskraft in sozialen Netzwerken erwähnt? Was sagen Mitarbeitende, Kunden, Journalisten? Was kommunizieren Mitbewerber? Dieser direkte Einblick in die Realität ist oft aufschlussreicher als jede Strategie-Präsentation. Hier kann übrigens eine umfassende Analyse mittels KI sehr helfen.
Grund 4: Zeitmangel, real und gefühlt
„Ich habe keine Zeit dafür” lautet wahrscheinlich der mit Abstand häufigste Einwand. Er ist selten der ganze Grund, aber auch kein vorgeschobener. Führungskräfte sind tatsächlich bereits sehr stark ausgelastet. Bleibt dennoch keine Zeit, regelmäßig in sozialen Netzwerken zu kommunizieren, dann besteht womöglich ein grundsätzlicheres Problem. Denn andere schaffen es ja auch.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Es lohnt sich also zu schauen: Wo kommt die Zeit her, um sich in zeitgemäßen Medien zu engagieren?
Genau wie alle Menschen, die ihre Kommunikation verändern, verfügen auch Executives nicht plötzlich über mehr Zeit. Daher brauchen sie Unterstützung dabei, ihr Konzept zu überdenken und die bestehenden Ressourcen neu zu verteilen.
Dazu gehört es, realistisch zu betrachten, wie viel Aufwand eine wirksame Präsenz tatsächlich bedeutet und auch, wer welche Aufgaben übernehmen kann. Schließlich muss ein Social CEO nicht alles allein erledigen. Ein gut strukturierter Plan, unterstützt durch ein Team, das Monitoring übernimmt, Themen vorbereitet und redaktionell begleitet, senkt den Aufwand auf Dauer.
Digitale Kommunikation kann ja umgekehrt viel Zeit sparen. Der direkte Zugang zu Stakeholdern, schnelleres Feedback, weniger Umwege über traditionelle Medien: Das sind Effizienzgewinne, die im Alltag einer Führungskraft relevant sind. Lautet der Einwand Zeitmangel, gibt es oft noch kein Bild davon, wie eine Social-CEO-Strategie in der Praxis tatsächlich aussieht. Dieses Bild zu zeichnen, ist Aufgabe derer, die überzeugen wollen.
Denn klar ist: Ist bisher noch gar kein Bewusstsein vorhanden, dann steht hier ein ziemlich radikaler Change an. Aber ohne diesen notwendigen Wandel im Denken und Handeln wird dieser Executive womöglich schneller als gedacht zum Auslaufmodell.
Grund 5: Angst vor öffentlicher Kritik und Shitstorms
Die Sorge, in sozialen Medien angegriffen zu werden, ist weit verbreitet. Fehltritte, aus dem Kontext gerissene Aussagen, unerwartete Reaktionen auf vermeintlich harmlose Postings: Oft befürchten Führungskräfte, dass sie sich angreifbar machen.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Führungskräfte sind qua Funktion exponiert und stehen ohnehin unter Beobachtung. Kritik ist eine Begleiterscheinung von Sichtbarkeit, und die ist hier immer gegeben, mit eigenem Profil oder ohne. Doch jemand, der selbst mitredet, erfährt frühzeitig von Entwicklungen, kann direkt reagieren, das Narrativ mitgestalten und Krisen begegnen. Wichtig ist zudem: Nicht jede Diskussion, die kurz aufflackert, ist eine Kommunikationskrise.
Mithin ist die Shitstorm-Gefahr, wenn sie überhaupt besteht, auch ohne eigene Aktivitäten vorhanden. Mit eigenem Engagement sinkt das Risiko aber sogar.
Führt der oder die Executive Beispiele an, in denen exponierte Personen eine negative Dynamik tatsächlich mit Äußerungen in sozialen Netzwerken ausgelöst haben? Auf solche Argumente können sich Kommunikationsverantwortliche vorbereiten: Hier kann man beschreiben, wie eine sorgfältig erarbeitete Vorgehensweise mit erfahrenen Sparringspartnern dieses Risiko zuätzlich minimiert. Zudem ist ja die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Menschen, die in Social Media sichtlich anecken, ohnehin auch anderweitig Kontroversen auslösen. Auch hier geht es also wieder darum, den ganz konkreten Fall zu betrachten und Risiken einzuschätzen.
Grund 6: Vorbehalte gegenüber ungewohnten Kommunikationswegen
Es gibt sie noch, auch heute. Führungskräfte, die digitale Kommunikation als etwas empfinden, das „die anderen” machen: Jüngere, Kommunikationsabteilungen, Social-Media-Beauftragte. Für sich selbst sehen sie darin keine natürliche Rolle.
Das hat verschiedene Dimensionen, und es lohnt sich, sie auseinanderzuhalten. Manche dieser Führungskräfte lehnen digitale Kommunikation grundsätzlich ab. Sie haben wenig Erfahrung mit sozialen Netzwerken, vielleicht keinerlei privaten Bezug dazu, und empfinden den Schritt dorthin als fremd. Solche Personen gibt es bis heute, auch auf Vorstandsebene.
Andere hingegen nutzen digitale Kanäle durchaus im Privaten, wollen sie aber von ihrer beruflichen Rolle strikt trennen. Hier ist Erfahrung vorhanden, aber Befürchtungen und Vorbehalte gilt es dennoch ernstzunehmen und entsprechend zu behandeln.
Eine dritte Gruppe wiederum hat vielleicht keine prinzipiellen Einwände, kennt aber die jeweiligen Plattformen nicht gut genug, um sich vorzustellen, wie eine eigene Präsenz dort aussehen könnte.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Verschiedene Haltungen wie die hier beispielhaft beschriebenen drei verlangen unterschiedliche Herangehensweisen. Wer grundsätzlich skeptisch ist, braucht zunächst eine niedrigschwellige Begegnung mit der Realität digitaler Kommunikation. Echte Beispiele von Führungskräften, die damit ihre Ziele erreichen, wirken mehr als jede Theorie.
Wer Privates und Berufliches trennen möchte, muss verstehen, dass eine professionelle Social-CEO-Strategie das ermöglicht: Sie verlangt gezielte, fachlich fundierte Kommunikation, keine private Sichtbarkeit.
Wer noch keine Vorstellung davon hat, wie die eigene professionelle Präsenz aussehen könnte, braucht genau das: Vorschläge, Beispiele, erste Ideen. In allen Fällen sollte man Schulungen und Unterstützung durch ein Team anbieten, um sich mit den neuen Kommunikationswegen vertraut zu machen.
Grund 7: Furcht, sich zu blamieren, weil der Umgang mit dem Medium (noch) nicht beherrscht wird
Diese Befürchtung in Bezug auf noch nicht perfekt beherrschte Plattformen, deren Formate, auf Dos and Don’ts werden die wenigsten Führungskräfte offen aussprechen, sie könnte aber hinter vielen anderen Begründungen stehen. In diesem Fall treffen sachliche Argumente, die auf die geäußerten Einwände eingehen, nicht auf fruchtbaren Boden.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Was auf keinen Fall nützt: die Vorständin oder den CEO mit angenommenen Befürchtungen zu konfrontieren oder mit solchen, die diese nicht offen aussprechen. Es könnte aber für die Überzeugungsarbeit helfen, sich selbst bewusst zu machen, dass auch kommunikationserprobte Executives sich vor Blamagen fürchten können.
Diese unausgesprochene Furcht kann mächtig sein. Sie mit sachlichen Lösungsansätzen einzuordnen sowie sich auf die Realität zu beziehen, kann die Perspektive schon entscheidend ändern. Schließlich sind die Personen ja ohnehin exponiert. Sie bringen die meisten Skills bereits mit, die sich auf digitale Medien zum größten Teil übertragen lassen.
Meist braucht es nur wenige Schulungen und Übungszeiten, um die Plattformen kennenzulernen. Bei alldem ist aber immer die Person zu betrachten: Was braucht sie am meisten und in welcher Form?
Grund 8: Angst vor dauerhafter Erreichbarkeit und Überflutung
Die Vorstellung, künftig für jeden und jede direkt ansprechbar zu sein, schreckt viele Führungskräfte ab. Anfragen, Werbebotschaften, Kommentare, Nachrichten, alles neben einem ohnehin vollen Kalender. In Zukunft ständig online sein zu müssen, stellt für viele Menschen eine alles andere als verlockende Aussicht dar.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Hier ist Klarheit angezeigt, über das, was wirklich erwartet wird. Ein Social CEO muss nicht 24 Stunden erreichbar sein. Konsistenz zählt mehr als ständige Präsenz. Ein gut strukturierter Kommunikationsplan, eingebettet in die bestehenden Abläufe, legt fest, wann und wie interagiert wird und was das Team übernimmt.
Das Monitoring kann (und sollte in den meisten Fällen) in der Kommunikationsabteilung organisiert werden. Was bleibt, ist beispielsweise: Meinungsbeiträge, Antworten auf inhaltliche Fragen, persönliche Interaktionen. Das ist handhabbar, wenn es von Anfang an strukturiert aufgestellt wird, und wenn es die erforderliche redaktionelle sowie organisatorische Unterstützung gibt. Auch diese wird von Unternehmen zu Unternehmen, von Person zu Person sehr unterschiedlich ausfallen.
Grund 9: Sorge, zu persönlich oder zu privat zu werden
Manche Führungskräfte verbinden Social Media mit einer Form von Selbstoffenbarung, die sie ablehnen. Sie schützen ihr Privatleben konsequent und befürchten, dass eine eigene Präsenz in sozialen Netzwerken diesen Schutz untergräbt.
Das ist eine legitime Sorge. Tatsächlich gibt es Accounts von Führungskräften, die zu viel zeigen, zu wenige Grenzen setzen, zu sehr auf Privates setzen. Hat jemand solche Beispiele vor Augen, zieht sie oder er dann aber die scheinbar naheliegende Schlussfolgerung: sich lieber gar nicht zu exponieren.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Es ist möglich, eine professionelle, authentische Online-Präsenz zu pflegen, ohne dabei privat zu werden. Persönlichkeit zeigen heißt, die eigene Haltung, die eigene Expertise, die eigenen Werte erkennbar zu machen. Wie viel Privates dabei einfließt, entscheidet die Führungskraft selbst.
Ein Modell, das verschiedene Stufen der Offenheit beschreibt, kann hier die Lösung sein: Es veranschaulicht, dass dies eine Sache der eigenen Entscheidung bleibt. Auch hier unterstützt ein Sparringspartner dabei, das richtige Maß zu finden.
Grund 10: Widerstand aus dem eigenen Umfeld
Führungskräfte stehen nicht allein. Sie sind eingebettet in Geschäftsleitungen, Aufsichtsräte, Gesellschafterkreise. Veränderungen in der persönlichen Kommunikation werden von anderen genau beobachtet. Wenn sich jemand als Erste oder Erster aus einer Führungsriege in sozialen Netzwerken sichtbar macht, kann das als Alleingang bewertet werden, als unangemessene Selbstdarstellung, als Ego-Show.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Da will jemand die eigene Person in den Dienst der Marke stellen, überwindet dazu womöglich Widerstände. Und dann werfen ihm oder ihr andere Executives vor, eine Ego-Show zu betreiben: Das ist leider ein durchaus realistisches Szenario.
Ganz wird man dies wohl in manchen Organisationen selbst heute noch nicht vermeiden können. Doch erstens braucht es auch hier Aufklärung, und zwar in alle Richtungen. Social-CEO-Strategien, die von Anfang an im Kontext der Gesamtkommunikation entwickelt werden, eingebettet in die Unternehmenskommunikation und abgestimmt mit dem Corporate-Influencer-Programm, sind für alle plausibler. Sie wirken weniger wie ein Alleingang, weil sie keiner sind. Und sie lassen sich intern leichter vermitteln: als Teil einer integrierten Kommunikationsstrategie.
Andere Mitglieder der Führungsebene sollten eingebunden werden, Perspektiven abgefragt, ein gemeinsamer Rahmen geschaffen werden, der allen Führungskräften die gleichen Möglichkeiten eröffnet. Jeder Wandel in der Kommunikation stellt einen Change-Prozess dar, mit allen auch unerwünschten Begleiterscheinungen.
Und, ganz ehrlich: Das sollte eine Führungskraft aushalten können, wenn sie dabei begleitet wird.
Grund 11: Unsicherheit über ROI und Messbarkeit
Wenn ein CEO fragt „Was bringt das konkret?“, erwartet sie oder er eine Antwort, die sich rechnen lässt. Investitionen müssen begründet, Maßnahmen gemessen, Erfolge belegt.
Die Herausforderung liegt darin, dass sich der Nutzen einer Social-CEO-Strategie nicht vollständig monetär beziffern lässt. Reputationsaufbau, Thought Leadership, Vertrauen bei Stakeholdern: Das sind Kommunikationsziele, die sich aber nicht unmittelbar in Bilanzkennzahlen umrechnen lassen.
Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen
Tatsächlich üben die genannten Faktoren einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. Das Argument, dass sich Kommunikationswirkung nicht immer direkt messen lässt, ist kein Alleinstellungsmerkmal von Social Media. Markenbekanntheit, Vertrauen, Kundenbindung: All das entzieht sich einer einfachen ROI-Berechnung und wird trotzdem seit Jahrzehnten in Kommunikationsbudgets berücksichtigt. Ein realistisches Bild ist gefragt, welche Erfolgsindikatoren sinnvoll sind: Reichweite, Engagement, qualitative Rückmeldungen, Netzwerkentwicklung, Medienresonanz. Ergänzt werden sollte dies durch konkrete Studien und Beispiele, die zeigen, wie andere Führungskräfte in vergleichbaren Positionen und deren Organisationen von ihrer Sichtbarkeit profitiert haben.
Was hilft bei der Argumentation?
Empathie und die richtige Gesprächsführung entscheiden über den Erfolg. Wer überzeugen will, sollte sich zuvor nochmals bewusst machen, dass es nicht darum geht, eine Diskussion zu gewinnen. Sondern darum, im Interesse des Unternehmens und der Person eine dringend erforderliche Weiterentwicklung anzuregen. Selbst versierte Kommunikationsverantwortliche können in der Konfrontation mit einem argumentationsstarken CEO schon einmal die Grundsätze der wirkungsvollen Argumentation kurzzeitig vergessen.
Verständnis der Position: Erkennen, dass das Ansinnen womöglich nur als ein Interesse unter vielen betrachtet wird und der Vorstand oder CEO von allen Seiten ständig mit Anliegen und Informationen überschüttet wird. Die Ansätze sollten sich daher auf den Nutzen fokussieren und dabei prägnant, klar und überzeugend sein.
Empathie: Die Bedenken oder Ängste verstehen und vorbereitet sein, darauf konkret einzugehen. Nicht versuchen zu manipulieren, verdeckte Vorhaben wird der oder die CEO sicher erkennen.
Gezielte Fragen und aktives Zuhören: Mit offenen Fragen herausfinden, was das Gegenüber wirklich denkt und fühlt. Wirklich zuhören und dabei nicht schon über die Erwiderung nachdenken. Das kann Hinweise liefern, welche Motivationen oder Bedenken die Person wirklich bewegen.
Flexibilität: Bereit sein, den eigenen Ansatz anzupassen. Wenn die Person beispielsweise nicht bereit für eine bestimmte Vorgehensweise ist, eine andere vorschlagen. Dabei jedoch nicht in Opportunismus zu verfallen, sondern klar zu dem stehen, was sinnvoll und zeitgemäß ist.
Positive Bestärkung: Anerkennen, wenn die Person bereits einige Schritte in Richtung einer stärkeren Online-Präsenz unternommen hat. Dies kann dazu beitragen, das Vertrauen in den Prozess zu stärken und den schrittweisen Auf- und Ausbau zu fördern.
Geduld: Manchmal ist es sinnvoll, das Thema zu vertagen und zu einem späteren Zeitpunkt erneut anzusprechen. Es kann sein, dass der Zeitpunkt gerade einfach nicht ideal gewählt war. In solchen Fällen kann Geduld angezeigt sein. Womöglich führen externe Faktoren oder Veränderungen im Unternehmensumfeld doch noch dazu, dass sich die Einstellung und Bereitschaft ändern.
Dieser Beitrag ist Teil einer kleinen Serie. Hier sind die weiteren Beiträge:
→ 5 Hauptgründe, warum Unternehmen kein Corporate-Influencer-Programm starten
→ 7 Hauptgründe, warum Beschäftigte keine Corporate Influencer sein wollen
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Dieser Beitrag enthält Material aus mehreren Kapiteln meines Buchs „Social CEO“. Ich habe die Aussagen daraus umfassend ergänzt und auf den neuesten Stand gebracht. Hier sind insbesondere Erkenntnisse aus aktuellen Beratungsprojekten eingeflossen.
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Schön, dass Sie hier mitlesen. Ich bin Kerstin Hoffmann. Seit vielen Jahren berate und begleite ich Unternehmen in ihrer Kommunikationsstrategie und im Content-Marketing. Besonders spezialisiert bin ich zudem auf Corporate-Influencer-Strategien. Ich halte Vorträge und schreibe Bücher. Lange habe ich an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf gelehrt, bis heute gebe ich Gastvorlesungen an verschiedenen Hochschulen.
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