Corporate-Influencer-Programm: Start, Jahresstart oder nächstes Level

In den Corporate-Influencer-Programmen, die ich begleite, geht es wieder los. Einige Kick-offs haben bereits stattgefunden. In anderen Projekten sind wir noch mitten in der Planung, und die ersten Veranstaltungen für die Teilnehmenden finden im zweiten Quartal statt. Während die einen Unternehmen komplett neue Programme starten, setzen andere das erfolgreich Begonnene fort und planen das Corporate-Influencer-Jahr, oft gemeinsam mit den direkt Beteiligten. Dabei steht jedes Unternehmen an einem ganz individuellen Punkt. Jedes Programm ist so einzigartig wie die Organisation und die Menschen darin. Doch aus der Erfahrung heraus lassen sich drei idealtypische Szenarien beschreiben. Ein Ratgeber für den (Neu-)Start zum Jahresbeginn. 

Corporate-Influencer-Programme sind kein einheitliches Vorhaben, das sich bei allen Organisationen in gleicher Weise verwirklicht. Aber sie sind heute unverzichtbar. Denn Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter aus der Belegschaft stellen keinesfalls einfach weiter Marketing-Kanäle bereit. Denn ob ein Unternehmen es aktiv fördert oder nicht: Die Beschäftigten eines Unternehmens werden, sobald sie als solche erkennbar und zuzuordnen sind, als Gesichter der Marke wahrgenommen. Und das gilt eben nicht nur für diejenigen, die offiziell als Sprecherinnen und Sprecher fungieren. Das Verhalten und die Aussagen aller Unternehmensangehörigen beeinflussen die öffentliche Wahrnehmung erheblich. Diese Tatsache macht es für Unternehmen unerlässlich, ihre Mitarbeiter aktiv in die Kommunikationsstrategie einzubinden und ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um als authentische und glaubwürdige Persönlichkeiten zu agieren.

Dabei steht jedes Unternehmen vor anderen Herausforderungen. Und zum Jahresstart, sehen die Vorzeichen auch unterschiedlich aus, je nachdem, wie bereits mit dem Thema umgegangen wurde: Entsprechend unterscheiden sich auch die Ausgangslagen, aus denen heraus Organisationen mit Corporate Influencern arbeiten oder beginnen wollen.

Aus der Praxis lassen sich drei idealtypische Szenarien beschreiben, die diese unterschiedlichen Ausgangslagen abbilden: Gibt es bereits ein Corporate-Influencer-Programm, oder soll erstmals eines aufgebaut werden? Und falls es bereits ein Programm gibt, soll es fortgeführt, ausgebaut und weiterentwickelt werden? Oder steht eine grundlegende Neuorientierung an?

1. Neues Programm starten: Das steht als Erstes an

Im Unternehmen gibt es noch kein Corporate-Influencer-Programm. Es soll erstmals eines aufgesetzt werden. Zunächst geht es darum, grundlegende Fragen zu klären. Wie die ersten Schritte im Detail aussehen, hängt stark davon ab, von wem die Initiative ausgeht und wie die Startvoraussetzungen im Unternehmen sind. Auch die digitale Reife sowie die bereits vorhandene Kommunikationsstrategie spielen eine Rolle. Bevor das Projekt beginnt, ist beispielsweise auch zu klären, ob und wie die Unterstützung durch externe Sparringspartner aussehen soll.

Die folgenden Punkte sprechen in drei Schritten die Themen an, die es für so gut wie jedes Programm zu klären gilt. Alle diese Fragen lohnt es, näher zu beleuchten, um gute Startvoraussetzungen zu schaffen.

Vor dem Start

Verantwortliche und Beteiligte

Von wem geht die Initiative aus? Wer ist verantwortlich? Wer legt das Budget fest, wer holt Angebote ein, wer gibt sie frei? Wer muss noch gefragt werden, wen dürfen wir auf keinen Fall vergessen? Es sollte von Anfang an klar sein, wer im Unternehmen die Projektleitung übernimmt, wer daran mitarbeitet und wer sonst noch aktiv in das Projekt eingebunden werden soll. Sind die Rollen und Aufgaben aller Beteiligten klar definiert, wird die Koordination deutlich erleichtert und die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.

Unterstützung der Unternehmensleitung

Klar, ohne Zustimmung der Unternehmensleitung gibt es keine Projekte und Programme im Unternehmen. Zu einem erfolgreichen Corporate-Influencer-Programm gehört jedoch mehr als ein Abnicken von oben. Ohne die volle Unterstützung der Führungsebene kann das Programm nur schwer erfolgreich sein. Es ist daher unerlässlich, dass die Unternehmensleitung das Vorhaben nicht nur gutheißt, sondern aktiv fördert. Dies zeigt den Mitarbeitenden nicht zuletzt, dass sie in ihrer Rolle wertgeschätzt werden. Gibt es sichtbare Social CEOs, dann begünstigt das das Engagement und die Beteiligung aller.

Mitarbeiterzufriedenheit

Die meisten Verantwortlichen für Corporate-Influencer-Programme haben schon vor dem Start ein realistisches Empfinden über die generelle Zufriedenheit der Beschäftigten. Vereinzelt wollen Führungspersönlichkeiten ein Programm initiieren, um Marketingwirkung zu erzeugen, obwohl das Betriebsklima eher frostig ist. Keine gute Idee! Hier gibt es wirklich erst einmal andere Baustellen. Denn auch unzufriedene Mitarbeitende sind Markenbotschafter, oft sogar diejenigen, die besonders gut gehört werden. Auf keinen Fall ist ein solches Programm als – womöglich einzige – Maßnahme geeignet, um Loyalität überhaupt erst herzustellen.

Selbst wenn die gefühlte Stimmung positiv ist: Hat es länger keine Mitarbeiterbefragung gegeben, dann bietet sich jetzt eine gute Gelegenheit dafür. Allein um zu Gewinnzielen beizutragen, engagiert sich niemand aus der Belegschaft als Markenbotschafter. Ein Engagement als Corporate Influencer hat sowohl etwas mit dem Werteverständnis der Beteiligten zu tun, als auch mit der Identifikation mit dem Unternehmen.

Interne Kommunikation

Für den Erfolg eines Corporate-Influencer-Programms ist es nicht entscheidend, dass die internen Kommunikationsstrukturen gut funktionieren. Dazu zählen klare Abläufe, geeignete Tools und Technologien, um den Austausch zwischen den Beteiligten zu erleichtern. Die interne Kommunikation ermöglicht den Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen allen Beteiligten.

Es sind aber nicht nur Formalien, Tools und Medien zu betrachten, sondern vor allem auch die Art des Austauschs und der Umgang miteinander. Wie sprechen die Menschen untereinander im Unternehmen? Wie tauscht sich die interne Community informell untereinander aus?Auch hier gilt: Gegenseitige Wertschätzung in alle Richtungen bildet die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Corporate-Influencer-Strategie. Diese ist also wiederum Prüfstein für die gesamte Unternehmenskultur.

Digitale Kommunikationsstrategie und Social-Media-Strategie

Wie kommuniziert das Unternehmen (nicht nur) im digitalen Raum? Eigene Medien, Markenpräsenzen im Web, Kommunikation mit allen Stakeholdern, Marketingstrategie: Corporate-Influencer-Programme, erst recht nicht die Profile der einzelnen Akteure, sollten nicht primär als direkte Marketinginstrumente verstanden werden. Aber es sollte Schnittstellen zur Kommunikations- und Social-Media-Strategie geben.

Nicht zuletzt unterstützen die Fachleute aus der Kommunikation mit Fachwissen und Schulungen. Meistens ist das Corporate-Influencer-Programm ohnehin bei ihnen mit aufgehängt. Auch die genutzten Werkzeuge, inklusive Listening- und Monitoring-Tools werden im Programm gebraucht.

Auch die digitale Reife insgesamt spielt eine Rolle. In diesem Beitrag lesen Sie, wie die Corporate-Influencer-Strategie zum Schlüssel für Digital Literacy und digitale Reife wird. 

Bisheriger Umgang mit dem Thema „Mitarbeitende in Social Media“

Oft ist der Start eines regelrechten Corporate-Influencer-Programms gar nicht der Anfang von allem. Nicht zuletzt hat jedes Unternehmen ja bereits Beschäftigte, die sich etwa in sozialen Netzwerken zeigen, Programm hin oder her. Wie ist damit bisher umgegangen worden. Wurden Mitarbeitende bereits aktiv ermutigt, sich in den sozialen Netzwerken zu präsentieren? Haben sie Unterstützung erfahren? Findet Austausch statt? Wird das Engagement anerkannt? Existieren Best Practices? Oder gibt es gar Restriktionen und Einschränkungen?

Aus der Betrachtung dieses Bereichs lassen sich einerseits oft bereits wertvolle Erfahrungen gewinnen. Andererseits zeigen sie auf, wo noch Klärungs- und Erarbeitungsbedarf besteht, damit das Programm funktionieren kann.

Social-Media-Guidelines

Kaum zu glauben, aber es gibt bis heute Unternehmen, die über keine aktuellen Socioal-Media-Guidelines verfügen, die praktikabel und zudem allen Beschäftigten bekannt sind. Daher sollten sie auch dann vorliegen, wenn es (noch) kein Corporate-Influencer-Programm gibt. Daher bietet sich jetzt der Anlass, sie zu erstellen, zu überarbeiten und allen Mitarbeitenden zugänglich zu machen – gegebenenfalls auch denen, die (noch) nicht Teil des Programms sind.

Hier finden Sie einen ausführlichen Beitrag dazu, warum solche Guidelines unverzichtbar sind und was sie bringen. 

Art und Umfang der externen Begleitung und Beratung

Ein Corporate-Influencer-Programm kann man nicht nebenbei organisieren und leiten. Es braucht mindestens eine Person im Unternehmen, die hauptverantwortlich ist. Meistens gibt es ein ganzes Team. Vieles hat sich in den vergangenen zwei oder drei Jahren verändert, so dass vielfach bereits im Unternehmen Fachleute mit fundiertem Wissen in Sachen Corporate Influencer vorhanden sind. Doch auch dann kann der Blick von außen dabei helfen, den Prozess methodisch sauber aufzusetzen, zu planen, zu strukturieren und den fachlichen Input zu sichern.

Dabei können sowohl der Blick von außen als auch die Erfahrung über viele verschiedene Programme und Unternehmen hilfreich sein. Auch für Impulsvorträge, Schulung und Workshops werden oft, allein schon aus Kapazitätsgründen, externe Dienstleister engagiert. Sie können das Projektteam nicht nur in der Konzeptionsphase unterstützen, sondern auch bei der praktischen Umsetzung und Weiterentwicklung des Programms unterstützen.

Ob und wie eine solche Beratung und Begleitung in Anspruch genommen wird, sollte bereits vor dem Start feststehen, weil dies großen Einfluss auf die weitere Gestaltung hat. Dazu muss auch klar sein, welches Budget dafür zu Verfügung steht.

Planung und Umsetzung

Projektziel festlegen

Jedes Projekt braucht ein definiertes Ziel. In diesem Schritt legen die Initiatoren fest, wie das Ziel aussieht. Ob darin auch ein zeitlicher Horizont enthalten ist, ob bereits bestimmte Ausprägungen und Rahmenbedingungen festgelegt werden: Das hängt von vielen Parametern ab, nicht zuletzt von den Startbedingungen sowie den individuellen Vorkenntnissen. Zu einem Ziel gehören immer auch Key Performance Indicator: Woran erkennen Sie – qualitativ und quantitativ –, dass das gesetzte Ziel erreicht ist?

Projektverantwortliche und Projektteam berufen

Spätestens jetzt sollte sich das Team zusammengefunden haben, das das Programm konzipiert, realisiert, führt, gestaltet. Nicht immer sind die Initiatoren eines Markenbotschafterprojekts identisch mit denjenigen, die das Projekt verantwortlich führen und begleiten. Daher sollte gleich zu Beginn feststehen, wer der oder die Hauptverantwortliche ist und wer weiter im Projektteam mitarbeitet. Auch eine Art Beirat kann bestimmt werden, der das Projekt beobachtend begleitet und, da nicht operativ beteiligt, immer wieder eine Außensicht liefert, Verständnisfragen stellt und somit zur Qualitätssicherung beiträgt. In einigen Programmen, an denen ich mitgearbeitet habe, waren bereits (zukünftige) Corporate Influencer ebenfalls Teil dieses Teams. Zum Projektteam gehören gegebenenfalls auch externe Berater und Begleiter.

Absichtserklärung der Verantwortlichen

Zum Projektziel und zu den Verantwortlichen gehört auch ein eindeutiges Bekenntnis zum Projekt, eine Selbstverpflichtung, eine gemeinsame Ausrichtung von Geschäftsleitung, Initiatoren und Projektverantwortlichen. Sie sichern auf diese Weise zu, dass sie hinter der Erarbeitung stehen, die erforderlichen Ressourcen bereitstellen und allen Beteiligten Rückendeckung geben – auch und gerade dann, wenn es einmal nicht so rund läuft oder Probleme auftauchen.

Beteiligte Unternehmensbereiche definieren

Wenn sich dies nicht bereits aus den vorherigen Schritten sowie mittels der Auswahl des Projektteams von selbst versteht, sollte an dieser Stelle nochmals genau definiert werden, welche Unternehmensbereiche beteiligt und bereits zum Start eingebunden sind. Hieraus ergibt sich dann auch der Umfang des Projekts, zumindest in der ersten Phase. Es kann aber auch einen abgestuften Plan geben, je nachdem wie das Projekt angelegt ist. Beispiel: Es startet als Pilotprojekt, soll aber zügig ins gesamte Unternehmen ausgerollt werden. Anderes Beispiel: Nach Planung einer Minimalstrategie sollen sich zumindest vorerst nur Mitarbeitende aus einem bestimmten Unternehmensbereich oder Fachgebiet für ein detaillierteres Programm bewerben können.

Weitere Beteiligte benennen

Neben dem Projektteam und den teilnehmenden Corporate Influencern gibt es in jedem Unternehmen weitere Beteiligte, die unbedingt in dem Markenbotschafterprojekt zu berücksichtigen sind. Einige Beispiele: So braucht etwa ein von HR initiiertes Jobbotschafter-Programm immer auch Unterstützung aus Unternehmenskommunikation, PR und Social-Media-Team. Der Betriebsrat muss für bestimmte Entscheidungen hinzugezogen werden und ist daher sinnvollerweise von Anfang an beteiligt. Auch die Rechtsabteilung muss gehört werden.

Rechtliche Begleitung klären

Corporate-Influencer-Programme, in denen es häufig um Persönlichkeitsrechte, Datenschutz sowie betriebliche Vereinbarungen geht, berühren immer auch juristische Aspekte. Fast immer haben die Teilnehmenden vor allem zu Beginn selbst auch viele rechtliche Fragen. Deswegen ist eine erfahrene spezialisierte Juristin oder ein Jurist in einem solchen Projekt unverzichtbar. Gibt es niemanden im Unternehmen, der sich damit auskennt oder bereit ist, sich darin weiterzubilden, ist frühzeitig externe Beratung und Begleitung zu sichern.

Kick-off-Workshop mit dem erweiterten Projektteam

Sobald die grundlegenden Rahmenbedingungen geschaffen sind, braucht das erweiterte Projektteam einen starken Auftakt. In einem Workshop wird die gemeinsame Ausrichtung aller Beteiligten hergestellt. Das erweiterte Projektteam entscheidet über die Form und Ausprägung des Markenbotschafterprojekts, das in der Folge erarbeitet wird. Die Form des Workshops, die Art der Moderation und die dabei eingesetzten Techniken sind abhängig von der Zahl der Beteiligten sowie den bis hierher erarbeiteten Voraussetzungen. Wird das Projekt extern begleitet, so sind die betreffenden Personen natürlich ebenfalls anwesend. In vielen Fällen werden sie es sein, die den Workshop vorbereiten und moderieren. Gegebenenfalls fällt hier bereits die Entscheidung für eine bestimmte Form des Corporate-Influencer-Programms oder sogar schon für eine abgestufte Erarbeitung in mehreren Projektabschnitten.

Gemeinsame Ausrichtung mit dem Mission Statement

Im Kick-off-Workshop stellen alle daran Beteiligten ein gemeinsames Verständnis des Projekts und der weiteren Vorgehensweise her. Idealerweise formulieren sie zum Abschluss ein Mission Statement, dem alle zustimmen und zu dem sie sich verpflichten.

Ressourcen definieren – intern und extern

Mit diesem Schritt steht und fällt der Erfolg des Projekts. Er definiert aber auch den Umfang und hat Einfluss auf die Zeitplanung. Hier kann man fast keine allgemeinen Anhaltspunkte liefern, weil der Aufwand sehr stark vom Unternehmen und der Art des Projekts abhängt. Dennoch ist es wichtig festzulegen, welche finanziellen und personellen Ressourcen zur Verfügung stehen. Beispiele:

• Wie viele Wochenstunden kann der oder die Hauptverantwortliche für das Projekt verwenden?
• In welchem zeitlichen Umfang stehen die weiteren Angehörigen des Projektteams zur Verfügung?
• Wie viel Budget gibt es für externe Beratung und Begleitung?
• Welches Zeitkontingent stellen die verschiedenen Abteilungen, inklusive der Rechtsabteilung, bereit?
• Wie viele Kapazitäten aus der Unternehmenskommunikation können in Anspruch genommen werden?
• Welches Budget steht für Sachkosten, Materialien, Incentives und dergleichen zur Verfügung?

Eine differenzierte Ressourcenplanung kann an diesem Punkt wahrscheinlich noch nicht erfolgen, aber die Rahmenbedingungen müssen geklärt sein. Das Audit steht noch aus, das Konzept muss danach erst im Detail erstellt werden. Doch dafür muss das Projektteam wissen, womit es rechnen und planen kann. Die Ressourcen für die nächsten Projektschritte müssen auf jeden Fall freigegeben sein.

Erstkonzept und Roadmap

Das Erstkonzept umfasst die Ergebnisse des Briefings sowie alles bisher Erarbeitete, einschließlich der Rollen in Projektteam und gegebenenfalls Beirat. Es enthält das Mission Statement und beschreibt die weitere Erarbeitung. Sind bereits Ressourcen definiert, gehören sie ebenfalls hier hinein. In diesem Erstkonzept ist auch eine erste Roadmap enthalten, idealerweise bereits mit einem (vorläufigen) Zeitplan inklusive Meilensteinen. Auch enthält das Erstkonzept einen ersten Plan für die interne Kommunikation an die Belegschaft.

Erste Info in das Unternehmen hinein

Jedes Corporate-Influencer-Projekt ist ein Change-Projekt. Wird es hinter verschlossenen Türen zunächst geheim erarbeitet, so erzeugt dies Gerüchte. Daher sollte von Anfang an zumindest eine Basiskommunikation in die gesamte Belegschaft hinein erfolgen. Transparenz und Offenheit schaffen Sicherheit. Sie beugen Flurfunk und Ängsten vor. In jedem Projekt gibt es einen inneren Kreis, der über mehr Informationen als die anderen Unternehmensangehörigen verfügt. Es ist ganz wichtig, aus diesem Kreis heraus gemeinsam zu kommunizieren.

Jetzt kann es losgehen: Pilotphase

Pilotphase: Bestandteile und Schritte

Startzeitpunkt der Pilotphase

Oft ist es empfehlenswert, die Pilotphase zu einem frühen Zeitpunkt der Erarbeitung zu starten, also ist man unter Umständen noch nicht mit allem ganz fertig, oder die Konzeption ist noch nicht komplett. Dann geht es mit dem Projekt schneller voran, und es entstehen keine Wartezeiten. Zudem können erste Erfahrungen bereits in das Konzept und den Rahmenplan einfließen.

Gruppengröße festlegen

Die Größe einer solchen Gruppe kann variieren. Meiner Erfahrung nach sollten es aber nicht weniger als fünf Teilnehmende sein, und 20 ist eine gute Obergrenze. Schließlich muss das ganze Feedback auch dokumentiert und verarbeitet werden. Und man kann die Pilotgruppe ja nach dieser Phase nicht einfach sich selbst überlassen, sondern sie sollten weiter in ihrer Rolle nicht nur wertgeschätzt, sondern auch praktisch unterstützt werden.

Auswahl der Pilotgruppe

Wie die Pilotgruppe zusammengestellt ist, kann, wie beschrieben, je nach Unternehmen und Projekt sehr unterschiedlich aussehen. Sie könnte beispielsweise aus einer repräsentativen Auswahl von Unternehmensangehörigen bestehen.

Oft ist es sinnvoll, diejenigen im Unternehmen dafür auszuwählen, die bereits in sozialen Netzwerken als Unternehmensangehörige sichtbar und aktiv sind. Gibt es bereits sehr viele davon, oder weiß man dies umgekehrt gar nicht so genau (siehe: Einschränkungen beim Profiling) wird entweder eine Auswahl getroffen, oder interessierte Mitarbeitende können sich dafür bewerben.

Umgekehrt könnte man aber auch genau solche Personen auswählen, die im Gegenteil bisher nicht sehr medienaffin sind, um intensiv zu testen, welche Probleme und Widerstände entstehen, beziehungsweise wie man sie am besten unterstützt.

In manchen Unternehmen umfasst eine solches Pilotprogramm einen bestimmten Unternehmensbereich, beispielsweise Wissensträger in Forschung oder Entwicklung oder die Vertriebsabteilung. Entscheidendes Merkmal ist also: Mitarbeitende übernehmen eine Vorbildfunktion und erarbeiten etwas, das später ins ganze Unternehmen ausgerollt werden soll. Darüber hinaus sind Form und Ausprägung sehr unterschiedlich.

Gestaltung des Programms

Das Programm umfasst alle wesentlichen Bestandteile, die in der Konzeption beschrieben sind. Wie dies aussieht, richtet sich also danach, was Sie in den vorigen Schritten erarbeitet haben. Von der internen Kommunikation in der Community über Workshop-Formate bis hin zur internen und externen Wahrnehmung: Hier wird im Echtbetrieb erprobt, was hinterher mit einer größeren Gruppe oder im gesamten Unternehmen realisiert werden soll.

Begleitung und Feedback

Die Pilotgruppe wird besonders intensiv geschult und begleitet. Dafür liefert sie auch sehr detailliertes Feedback, es wird regelmäßig evaluiert und befragt. Dies fordert den Beteiligten natürlich im Zweifelsfall einen größeren Zeitaufwand ab, als es nachher für die anderen Corporate Influencer durchschnittlich der Fall sein wird. Projektleitung und Projektteam sind vielleicht anfangs etwas stärker gefordert als im laufenden Betrieb – vielleicht aber auch nicht, weil die Zahl der zu betreuenden Personen geringer ist.

Auswertung und weitere Ausarbeitung

Alle Erkenntnisse aus der Pilotphase werden ausgewertet und in die Konzeption eingearbeitet. Es wird also genau festgehalten, was gut funktioniert hat und wo es noch Änderungs- oder Entwicklungsbedarf gibt. Entsprechend sind so die Voraussetzungen für den größeren Rollout geschaffen.

Wie geht es weiter?

Dies waren nur einige wesentliche Punkte, die beim Start zu berücksichtigen sind. Sie sollen einen ersten Einblick geben und wichtige Eckdaten vermitteln, damit nichts vergessen wird. Mehr Ausführliches zu Start und Durchführung von Corporate Influencer-Programmen gibt es hier in vielen weiteren Beiträgen.

2. Jahresstart: So kann es im Programm weitergehen

Im zweiten Szenario existiert bereits ein Corporate-Influencer-Programm. Teilnehmende sind aktiv, Strukturen und Formate haben sich etabliert, erste oder sogar umfassende Erfahrungen liegen, je nach bsiheriger Dauer, vor. Jetzt geht es in die nächste Phase. Meist ist dies zum Jahresstart der Fall, kann aber auch jederzeit im Jahr stattfinden.

Für die weitere Planung steht die Frage im Mittelpunkt, wie das Programm sinnvoll fortgeführt und weiterentwickelt werden kann. Dabei geht es um Schärfung, Priorisierung und Qualität. Themen wie Begleitung, inhaltliche Fokussierung und klare Jahresziele gewinnen an Bedeutung. Dieses Szenario verlangt eine bewusste Auseinandersetzung mit dem Bestehenden. Ziel ist es, das Programm stabil weiterzuführen und zugleich gezielt organisch weiterzuentwickeln.

Oft kommen in dieser neuen Phase weitere oder andere Teilnehmende hinzu. Nicht selten hat sich das Teilnehmerfeld auch gelichtet, zum Beispiel wegen natürlicher Fluktuation in der Belegschaft oder weil Einzelne pausieren beziehungsweise nicht mehr aktiv teilnehmen wollen. Das sollte man respektieren und von Anfang an mit einplanen.

Grundsätzliches nochmals checken

Viele Punkte aus dem vorigen Szenario für den Start eines ganz neuen Programms eignen sich hervorragend auch für die Weiterführung: Checken Sie alle Punkte kurz oder bei Bedarf auch ausführlicher: Wo gibt es Nachholbedarf? Wo ist etwas zu klären? Was haben wir bisher nicht berücksichtigt und wollen es jetzt aufnehmen?

Gemeinsame Standortbestimmung und Ausrichtung

Die Planung eines Programms kann man nicht auf die Teilnehmenden selbst abwälzen. Es braucht immer Programmverantwortliche und Planende, die sich etwas überlegen. Dennoch sollten diejenigen der bisherigen Teilnehmenden, die weiter mitmachen wollen, aktiv eingebunden werden. Sie haben Mitsprache und Auswahlrecht zwischen verschiedenen Optionen. Mit den Erfahrungen, die sie bisher gesammelt haben, können sie meist gut beurteilen, was sie brauchen und wie sie sich am besten einbringen.

Ziele schärfen und priorisieren

Ein Jahresneustart bietet die Gelegenheit, Ziele neu zu formulieren oder zu präzisieren. Häufig verändern sich Schwerpunkte, weil sich Rahmenbedingungen oder strategische Prioritäten verschoben haben. Auch dies ist eine gemeinsame Aufgabe, die das Projektteam vorbereiten und mit den Beteiligten abstimmen sollte. Dazu gehören nicht nur die teilnehmenden Corporate Influencer, sondern Geschäftsleitung, Verantwortliche in den verschiedenen Bereichen und, je nach Art des Programms und Organisationsstruktur, auch die Vorgesetzten von teilnehmenden Personen.

Formate überprüfen und weiterentwickeln

Bestehende Programme verfügen über etablierte Formate. Workshops, Austauschrunden, Redaktionstreffen oder Einzelcoachings gehören häufig dazu. Ein Neustart für das Jahr eignet sich, um diese Formate gezielt zu überprüfen. Das hat immer auch mit Budgets zu tun. Und mit der Zusammensetzung der Gruppe. Wächst die Zahl der Teilnehmenden, so sind womöglich keine oder nicht mehr so viele Einzelcoachings möglich. Hier könnte man dann beispielsweise über neue Formen, wie etwa Gruppencoachings, nachdenken.

Formate sollten die tatsächlichen Bedürfnisse der Beteiligten unterstützen. Anpassungen können Inhalte, Frequenzen oder Zusammensetzung betreffen. Gibt es viele neu Hinzugekommene, lohnt es sich womöglich, bereits gehaltene Workshops zu wiederholen. Woll man die „alten Hasen“ nochmals einladen, sollten sie trotzdem nicht 1:1 stattfinden. Ohnehin sind Wiederholungen ja meistens schon deswegen nicht so sinnvoll, weil sich Rahmenbedingungen und Plattformen verändern.

Onboarding-Plan für neue Corporate Influencer

Ist das Programm zum selbstverständlichen Teil der Unternehmensstrategie und -kultur geworden, gibt es wahrscheinlich bereits einen Plan, um neue Teilnehmende onzuboarden. Ansonsten ist dieser nun zügig zu erstellen. So können dann auch über das Jahr neue Beschäftigte hinzustoßen, wenn das gewünscht ist.

Begleitung und Unterstützung gezielt ausrichten

In jedem Programm verändert sich die Art der Begleitung, die die Programm-Teilnehmenden brauchen, mit dem Programm und den darin gewachsenen Erfahrungen. Erstens sammeln die internen Programmverantwortlichen, die vielleicht zum Start noch neu an das Thema herangegangen sind, Wissen und Expertise an. Hat vielleicht anfangs die Beraterin oder der Berater größtenteils (mit) konzipiert und geführt, so kann das mehr und mehr im Team im Unternehmen geschehen.

Erfahrene Corporate Influencer benötigen andere Impulse als Neueinsteiger. Je mehr erfahrene Teilnehmende es gibt, desto stärker können zudem Unterstützung und Feedback auch untereinander stattfinden.

Verantwortungsbewusste Externe werden meiner Ansicht nach immer aktiv darauf hinwirken, dass sich die Expertise in der Organisation anreichert und nicht bei der Beraterin oder dem Berater allein bleibt. So ist es auch in den von mir begleiteten Programmen. Wenn ich dennoch in jeder neuen Ausbaustufe weiterhin begleiten und beraten darf, so freue ich mich natürlich über diesen Vertrauensbeweis. Manche Programme betreue ich schon seit fünf oder sechs Jahren, zuweilen in wechselnder Intensität.

Planung und Verbindlichkeit

Meistens hat die Jahresplanung bereits zum Ende des Vorjahres zumindest begonnen. Aber sie ist so flexibel, dass sie den Input der Beteiligten mit einbezieht (siehe oben). Einen verbindlichen Rahmen sollte sie dennoch liefern. Spätestens wenn alle ongeboarded sind, werden die Termine und Meilensteine festgelegt. Der Rahmen wird präzisiert.

Regelmäßige Reviews sichern die Weiterentwicklung. Sie ermöglichen Anpassungen im laufenden Jahr und fördern eine gemeinsame Verantwortung für das Programm.

3. Neustart ins nächste Level: Disruption ist hier Programm

Das dritte Szenario beschreibt den bewussten Neustart oder die grundlegende Neuorientierung eines bestehenden Programms. Die Gründe dafür können vielfältig sein. Aber manchmal lohnt sich der Neustart auch ohne konkreten Anlass, also auch dann, wenn es keine größere Veränderungen im Unternehmen gibt, gänderte Voraussetzungen oder ein anderes Budget. Der Grad der Veränderung kann dabei durchaus unterschiedlich ausfallen: Von der deutlichen Weiterentwicklung, die nur gerade so eben nicht mehr im vorigen Szenario beschrieben ist, bis zum kompletten Neustart.

Anlässe für den Neustart

Typische Beispiele, warum sich das Corporate-Influencer-Programm jetzt neu erfinden sollte, sind:

• Dauer des Programms: Das Programm läuft schon sehr lange, und die Beteiligten brauche neuen Schwung und neue Motivation.
• Veränderungen im Unternehmen: Im Unternehmen hat sich etwas verändert, es sind etwa Unternehmensbereiche hinzugekommen oder weggefallen.
• Veränderungen im Team: Die Programm-Verantwortlichen wechseln.
• Neue und andere Teilnehmende: Das Unternehmen ist in einer Branche mit hoher natürlicher Fluktuation tätig, und viele der anfangs Beteiligten sind nicht mehr dabei – dafür kommen viele Neue hinzu.
• Ausweitung auf neue Unternehmensbereiche: Ich habe schon etliche Programme betreut, die beispielsweise in der deutschen Unternehmenszentrale gestartet waren und dann international ausgerollt wurden.
• Geändertes Budget: Das habe ich auch schon in beide Richtungen erlebt. Budgets wurden manchmal für Folgejahre gekürzt, aus unterschiedlichen Gründen. Oder das Budget, auch für die externe Begleitung, wurde deutlich aufgestockt, weil das Programm so positiv eingeschlagen hatte.
• Neuanfang nach einer Pause: Aus welchen Gründen auch immer ruhen manche bereits erfolgreich gelaufenen Programme für einige Zeit und sollen dann wieder aufgenommen werden. Viele Rahmenbedingungen und Parameter haben sich dann verändert, so dass man nicht dort ansetzen kann und will, wo man einmal aufgehört hat.

Den Schnitt sichtbar machen

Ein klarer Neustart schafft Orientierung und setzt einen neuen Rahmen. In der Praxis kann dieser Schnitt sehr unterschiedlich aussehen. Manche Organisationen beenden das bestehende Programm formal und setzen es mit neuem Namen, neuer Zielsetzung und neuer Struktur wieder auf. Andere lösen zentrale Elemente auf, etwa die bisherige Community-Struktur oder etablierte Regeltermine, und ersetzen sie durch neue Arbeitsformen.

Entscheidend ist, dass der Schnitt erkennbar ist. Ein Neustart, der lediglich neue Inhalte hinter bestehende Routinen legt, erzeugt keine neue Dynamik. Wenn sich Rahmenbedingungen deutlich verändert haben, ist das Aufgreifen des Bestehenden ohnehin keine Option.

Neu planen, aber Erfahrungen nutzen

Viele Aspekte und Punkte aus dem ersten Szenario kommen hier erneut zum Einsatz. Doch der Neustart nach einem bereits bestehenden Programm ist dennoch etwas anderes. Denn es gibt bereits Erfahrungen. Und, nicht zuletzt: Es gibt bereits viele Persönlichkeiten, die in ihren Netzwerken schon länger sichtbar und aktiv sind. Selbst wenn alle teilnehmenden Personen wechseln, ist die Sichtbarkeit des Unternehmens über Corporate Influencer bereits vorhanden, oft in der gesamten Branche oder sogar darüber hinaus.

Deswegen gilt es nicht nur, die Erfahrung und Erkenntnisse aus dem bisherigen Programm zu nutzen. Sondern auch das bisher Erreichte nicht zu verlieren oder gar dahinter zurückzufallen.

Folgende Fragen könnten dabei helfen, den Neustart zu planen

• Was ist der Anlass für die Disruption, und was bedeutet das für das künftige Programm?
• Welche Erwartungen sind an den Neustart geknüpft?
• Mit welchen Zielen sind wir einmal gestartet, und welche neuen Ziele haben wir jetzt?
• Wo können wir auf Vorhandenem aufsetzen, was können wir davon nutzen?
• Wo wollen wir (allzu) Bewährtes über Bord werfen, um frisch anzusetzen?
• Welche neuen Rahmenbedingungen haben wir (Budget, Verantwortliche, Rechtliches, Umfang, Teilnehmende, vielleicht eine geänderte Arbeitssprache …)?
• Welche Entscheidungen brauchen wir?
• Wie kommunizieren wir das neue Programm intern: an die bereits vorhandenen Corporate Influencer und in das Unternehmen hinein?
• Wie sieht der Zeitrahmen aus?
• Welche Punkte aus der Erarbeitung eines neuen Programms sollten wir neu klären?

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An welchem Punkt stehen Sie in diesem Jahr mit Ihrem Corporate-Influencer-Programm? Haben Sie Fragen? Wünschen Sie sich mehr Informationen? Kontaktieren Sie mich direkt oder über LinkedIn. 

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Dr. Kerstin Hoffmann

Über die Autorin
Schön, dass Sie hier mitlesen. Ich bin Kerstin Hoffmann. Seit vielen Jahren berate und begleite ich Unternehmen in ihrer Kommunikationsstrategie und im Content-Marketing. Besonders spezialisiert bin ich zudem auf Corporate-Influencer-Strategien. Ich halte Vorträge und schreibe Bücher. Lange habe ich an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf gelehrt, bis heute gebe ich Gastvorlesungen an verschiedenen Hochschulen.

→ Erfahren Sie mehr über das Beratungs- und Vortragsangebot.

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