… und wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

In den meisten Kommunikationsabteilungen ist längst die Erkenntnis gereift, dass jeder und jede CEO „Social“ sein sollte, um zeitgemäß zu kommunizieren. Also auch der- oder diejenige im eigenen Unternehmen. Beispiele gibt es genug: Eine wachsende Zahl von Vorständen und Führungskräften geht mit gutem Beispiel voran. Doch in vielen Geschäftsleitungen, selbst an der Spitze großer Konzerne, haben die Betreffenden die Relevanz für sich noch nicht erkannt. Einige von ihnen zeigen sogar großen Widerstand gegen eine persönliche Präsenz in digitalen Medien. Dieser Beitrag richtet sich an Kommunikations-, HR- und andere Verantwortliche, die ihre Executives überzeugen und für eine aktive Rolle als Social CEO gewinnen wollen. Und natürlich direkt an Führungskräfte.

Die Gründe für eine solche Ablehnung sind meistens individuell, und sie sollten entsprechend behandelt werden. Jede Führungskraft ist einzigartig. Eine Haltungsänderung und damit eine Offenheit für das Thema wird man erst bewirken können, wenn die Beteiligten ihren eigenen Nutzen erkennen und wenn dieser höher bewertet wird als befürchtete negative Auswirkungen. Doch bestimmte idealtypische Einwände und Hinderungsgründe lassen sich gleichwohl benennen und können dann in der Anwendung unterstützen.

Es nützt dabei selten, fortwährend die Notwendigkeit zu betonen oder mit eigenen Überzeugungen zu argumentieren. Vielmehr geht es zunächst darum, Bedenken ernst zu nehmen, also nicht zu versuchen, sie direkt zu negieren und dagegen zu argumentieren. Dann gilt es herauszufinden, welche Bedürfnisse, Ängste oder Befürchtungen hinter der ablehnenden Haltung stehen, und auf diese einzugehen.

In vielen Fällen fehlen jedoch einfach nur Informationen, äußern sich Vermutungen oder haben sich Mythen und Hörensagen durchgesetzt. Im Folgenden elf Hauptgründe, warum Führungskräfte keine Social CEOs sein wollen. Mit Vorschlägen, wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen.

Grund 1: Kein erkennbarer persönlicher Nutzen

Es ist wie in jedem Change, und Führungskräfte sind da nicht anders als Corporate Influencer aus allen Unternehmensebenen: Wenn der eigene Nutzen nicht klar erkennbar ist, reicht es nicht aus zu argumentieren. Selbst eine objektive strategische Einsicht greift zu kurz. Solange jemand nicht versteht, was eine sichtbare Präsenz in digitalen Medien für sie oder ihn bedeutet – für die eigene Reputation, für die Wahrnehmung als Thought Leader, für den direkten Zugang zu Stakeholdern –, wird es kaum gelingen, sie oder ihn zu überzeugen.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Allgemeine Argumente wie Reichweite, Employer Branding oder Markenstärkung sind meistens zu abstrakt. Gefragt sind greifbare, auf die Person zugeschnittene Vorteile. Was beschäftigt diese Führungskraft gerade? Welche Ziele verfolgt sie? Möchte sie sich als Branchenexperte profilieren? Sucht sie Zugang zu neuen Netzwerken? Geht es um Talentgewinnung, um Kundennähe, um politischen Einfluss? Kennt man die Motivationslage, kann man genau da ansetzen, um den Nutzen erfahrbar zu machen. Zahlen und Studien sind hilfreich dabei. Die überzeugendsten Argumente speisen sich oft aus Beobachtungen, die die Führungskraft selbst gemacht hat – oder machen könnte.

Dazu gehören Aspekte wie direktes Feedback von den wichtigsten Stakeholdern oder gesteigerte Markenreputation. Man könnte auch darstellen, wie sich interne Informationsflüsse und die positive Wahrnehmung in der Belegschaft verändern.

Grund 2: „Never change a running system!“

„Wenn es funktioniert, warum ändern?” Tatsächlich hat es ja viel für sich, ein erfolgreich laufendes System nicht einfach zu ändern. Das gilt auch für Executives, zumal die Aussicht, sich jetzt direkt engagieren zu müssen, je nach Naturell sehr unkomfortabel sein kann.

Wer jahre- oder sogar jahrzehntelang über offizielle Unternehmenskanäle, Pressemitteilungen und ausgewählte Medienauftritte kommuniziert hat und damit erfolgreich war, sieht keinen Handlungsdruck. Das Unternehmen läuft, die Außendarstellung ist professionell, die Medien berichten. Die Hauptarbeit erledigt die Unternehmenskommunikation. Warum sollte man da plötzlich auf LinkedIn präsent sein?

Das gilt gerade dann, wenn die bisherige Karriere ohne nennenswerte Social-Media-Präsenz gut funktioniert hat. Die Schlussfolgerung liegt dann nahe: Es braucht sie auch weiterhin nicht.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Die Zeiten haben sich eben geändert, und das gilt es auch zu verdeutlichen. Zunächst ist es aber oft sinnvoll, die bisherigen Erfolge in der Kommunikation anzuerkennen. Das zu bestreiten wäre wenig überzeugend und wenig glaubwürdig, aber hier kann man aufsetzen:

Wieso sollte ein Wandel stattfinden? Hier steht ein Rundum-Blick an: Was hat sich in der Kommunikationslandschaft verändert? Wie kommunizieren vergleichbare Führungskräfte heute, und wie werden sie öffentlich wahrgenommen? Wo ist die Schere zwischen denen, die digital sichtbar sind, und denen, die es nicht sind, bereits spürbar? Beispiele aus der eigenen Branche wirken hier mehr als jede abstrakte Trendanalyse. Manchmal reicht ein einziger gut gewählter Vergleich, um deutlich zu machen: Was gestern funktioniert hat, wird morgen nicht mehr reichen.

Grund 3: Kein Bewusstsein für die Risiken der Nicht-Präsenz

Das Risiko sich zu exponieren und die unbequeme Vorstellung, nun ständig selbst agieren zu müssen, versperren womöglich die Nachteile, die eine Nicht-Präsenz mit sich bringt. Viele Führungskräfte wissen schlicht nicht, was sie verpassen. Wer nicht selbst in digitalen Netzwerken agiert, bekommt nur in Ausschnitten mit, was dort über die eigene Person, das eigene Unternehmen und die eigene Branche diskutiert wird. Die Dynamik dieser Kommunikationsräume bleibt abstrakt. Aber wer die Chancen nicht sieht, spürt logischerweise auch keine Dringlichkeit.

Dabei ist die Passivität keine neutrale Position. Führungskräfte finden in sozialen Medien statt, ob sie es wollen oder nicht. Andere berichten über sie, zitieren sie, interpretieren ihre Aussagen. Wer selbst nicht mitredet, überlässt die Deutungshoheit über den eigenen Namen, die eigenen Themen und die eigene Marke anderen. Das gilt nicht erst, aber erst recht im Krisenfall.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Es gilt auch hier zu zeigen, wie sich die Medien, die digitale Welt und das Publikum verändert haben. Daraus ergibt sich, warum es riskant ist, auf eine eigene Online-Präsenz zu verzichten. An dieser Stelle können auch Negativbeispiele die Sache verdeutlichen. Also an Beispielen von CEOs zu demonstrieren, was passieren kann, wenn diese durch ihre Abwesenheit in den sozialen Medien Chancen verpasst haben oder nicht rechtzeitig auf Krisen reagieren konnten.
Ein einfacher, aber wirkungsvoller Einstieg: Zeigen, was bereits existiert. Wie wird die Führungskraft in sozialen Netzwerken erwähnt? Was sagen Mitarbeitende, Kunden, Journalisten? Was kommunizieren Mitbewerber? Dieser direkte Einblick in die Realität ist oft aufschlussreicher als jede Strategie-Präsentation. Hier kann übrigens eine umfassende Analyse mittels KI sehr helfen. 

Grund 4: Zeitmangel, real und gefühlt

„Ich habe keine Zeit dafür” lautet wahrscheinlich der mit Abstand häufigste Einwand. Er ist selten der ganze Grund, aber auch kein vorgeschobener. Führungskräfte sind tatsächlich bereits sehr stark ausgelastet. Bleibt dennoch keine Zeit, regelmäßig in sozialen Netzwerken zu kommunizieren, dann besteht womöglich ein grundsätzlicheres Problem. Denn andere schaffen es ja auch.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Es lohnt sich also zu schauen: Wo kommt die Zeit her, um sich in zeitgemäßen Medien zu engagieren?

Genau wie alle Menschen, die ihre Kommunikation verändern, verfügen auch Executives nicht plötzlich über mehr Zeit. Daher brauchen sie Unterstützung dabei, ihr Konzept zu überdenken und die bestehenden Ressourcen neu zu verteilen.

Dazu gehört es, realistisch zu betrachten, wie viel Aufwand eine wirksame Präsenz tatsächlich bedeutet und auch, wer welche Aufgaben übernehmen kann. Schließlich muss ein Social CEO nicht alles allein erledigen. Ein gut strukturierter Plan, unterstützt durch ein Team, das Monitoring übernimmt, Themen vorbereitet und redaktionell begleitet, senkt den Aufwand auf Dauer.

Digitale Kommunikation kann ja umgekehrt viel Zeit sparen. Der direkte Zugang zu Stakeholdern, schnelleres Feedback, weniger Umwege über traditionelle Medien: Das sind Effizienzgewinne, die im Alltag einer Führungskraft relevant sind. Lautet der Einwand Zeitmangel, gibt es oft noch kein Bild davon, wie eine Social-CEO-Strategie in der Praxis tatsächlich aussieht. Dieses Bild zu zeichnen, ist Aufgabe derer, die überzeugen wollen.

Denn klar ist: Ist bisher noch gar kein Bewusstsein vorhanden, dann steht hier ein ziemlich radikaler Change an. Aber ohne diesen notwendigen Wandel im Denken und Handeln wird dieser Executive womöglich schneller als gedacht zum Auslaufmodell.

Grund 5: Angst vor öffentlicher Kritik und Shitstorms

Die Sorge, in sozialen Medien angegriffen zu werden, ist weit verbreitet. Fehltritte, aus dem Kontext gerissene Aussagen, unerwartete Reaktionen auf vermeintlich harmlose Postings: Oft befürchten Führungskräfte, dass sie sich angreifbar machen.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Führungskräfte sind qua Funktion exponiert und stehen ohnehin unter Beobachtung. Kritik ist eine Begleiterscheinung von Sichtbarkeit, und die ist hier immer gegeben, mit eigenem Profil oder ohne. Doch jemand, der selbst mitredet, erfährt frühzeitig von Entwicklungen, kann direkt reagieren, das Narrativ mitgestalten und Krisen begegnen. Wichtig ist zudem: Nicht jede Diskussion, die kurz aufflackert, ist eine Kommunikationskrise.

Mithin ist die Shitstorm-Gefahr, wenn sie überhaupt besteht, auch ohne eigene Aktivitäten vorhanden. Mit eigenem Engagement sinkt das Risiko aber sogar.

Führt der oder die Executive Beispiele an, in denen exponierte Personen eine negative Dynamik tatsächlich mit Äußerungen in sozialen Netzwerken ausgelöst haben? Auf solche Argumente können sich Kommunikationsverantwortliche vorbereiten: Hier kann man beschreiben, wie eine sorgfältig erarbeitete Vorgehensweise mit erfahrenen Sparringspartnern dieses Risiko zuätzlich minimiert. Zudem ist ja die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Menschen, die in Social Media sichtlich anecken, ohnehin auch anderweitig Kontroversen auslösen. Auch hier geht es also wieder darum, den ganz konkreten Fall zu betrachten und Risiken einzuschätzen.

Grund 6: Vorbehalte gegenüber ungewohnten Kommunikationswegen

Es gibt sie noch, auch heute. Führungskräfte, die digitale Kommunikation als etwas empfinden, das „die anderen” machen: Jüngere, Kommunikationsabteilungen, Social-Media-Beauftragte. Für sich selbst sehen sie darin keine natürliche Rolle.

Das hat verschiedene Dimensionen, und es lohnt sich, sie auseinanderzuhalten. Manche dieser Führungskräfte lehnen digitale Kommunikation grundsätzlich ab. Sie haben wenig Erfahrung mit sozialen Netzwerken, vielleicht keinerlei privaten Bezug dazu, und empfinden den Schritt dorthin als fremd. Solche Personen gibt es bis heute, auch auf Vorstandsebene.

Andere hingegen nutzen digitale Kanäle durchaus im Privaten, wollen sie aber von ihrer beruflichen Rolle strikt trennen. Hier ist Erfahrung vorhanden, aber Befürchtungen und Vorbehalte gilt es dennoch ernstzunehmen und entsprechend zu behandeln.

Eine dritte Gruppe wiederum hat vielleicht keine prinzipiellen Einwände, kennt aber die jeweiligen Plattformen nicht gut genug, um sich vorzustellen, wie eine eigene Präsenz dort aussehen könnte.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Verschiedene Haltungen wie die hier beispielhaft beschriebenen drei verlangen unterschiedliche Herangehensweisen. Wer grundsätzlich skeptisch ist, braucht zunächst eine niedrigschwellige Begegnung mit der Realität digitaler Kommunikation. Echte Beispiele von Führungskräften, die damit ihre Ziele erreichen, wirken mehr als jede Theorie.

Wer Privates und Berufliches trennen möchte, muss verstehen, dass eine professionelle Social-CEO-Strategie das ermöglicht: Sie verlangt gezielte, fachlich fundierte Kommunikation, keine private Sichtbarkeit.

Wer noch keine Vorstellung davon hat, wie die eigene professionelle Präsenz aussehen könnte, braucht genau das: Vorschläge, Beispiele, erste Ideen. In allen Fällen sollte man Schulungen und Unterstützung durch ein Team anbieten, um sich mit den neuen Kommunikationswegen vertraut zu machen.

Grund 7: Furcht, sich zu blamieren, weil der Umgang mit dem Medium (noch) nicht beherrscht wird

Diese Befürchtung in Bezug auf noch nicht perfekt beherrschte Plattformen, deren Formate, auf Dos and Don’ts werden die wenigsten Führungskräfte offen aussprechen, sie könnte aber hinter vielen anderen Begründungen stehen. In diesem Fall treffen sachliche Argumente, die auf die geäußerten Einwände eingehen, nicht auf fruchtbaren Boden.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Was auf keinen Fall nützt: die Vorständin oder den CEO mit angenommenen Befürchtungen zu konfrontieren oder mit solchen, die diese nicht offen aussprechen. Es könnte aber für die Überzeugungsarbeit helfen, sich selbst bewusst zu machen, dass auch kommunikationserprobte Executives sich vor Blamagen fürchten können.

Diese unausgesprochene Furcht kann mächtig sein. Sie mit sachlichen Lösungsansätzen einzuordnen sowie sich auf die Realität zu beziehen, kann die Perspektive schon entscheidend ändern. Schließlich sind die Personen ja ohnehin exponiert. Sie bringen die meisten Skills bereits mit, die sich auf digitale Medien zum größten Teil übertragen lassen.

Meist braucht es nur wenige Schulungen und Übungszeiten, um die Plattformen kennenzulernen. Bei alldem ist aber immer die Person zu betrachten: Was braucht sie am meisten und in welcher Form?

Grund 8: Angst vor dauerhafter Erreichbarkeit und Überflutung

Die Vorstellung, künftig für jeden und jede direkt ansprechbar zu sein, schreckt viele Führungskräfte ab. Anfragen, Werbebotschaften, Kommentare, Nachrichten, alles neben einem ohnehin vollen Kalender. In Zukunft ständig online sein zu müssen, stellt für viele Menschen eine alles andere als verlockende Aussicht dar.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Hier ist Klarheit angezeigt, über das, was wirklich erwartet wird. Ein Social CEO muss nicht 24 Stunden erreichbar sein. Konsistenz zählt mehr als ständige Präsenz. Ein gut strukturierter Kommunikationsplan, eingebettet in die bestehenden Abläufe, legt fest, wann und wie interagiert wird und was das Team übernimmt.

Das Monitoring kann (und sollte in den meisten Fällen) in der Kommunikationsabteilung organisiert werden. Was bleibt, ist beispielsweise: Meinungsbeiträge, Antworten auf inhaltliche Fragen, persönliche Interaktionen. Das ist handhabbar, wenn es von Anfang an strukturiert aufgestellt wird, und wenn es die erforderliche redaktionelle sowie organisatorische Unterstützung gibt. Auch diese wird von Unternehmen zu Unternehmen, von Person zu Person sehr unterschiedlich ausfallen.

Grund 9: Sorge, zu persönlich oder zu privat zu werden

Manche Führungskräfte verbinden Social Media mit einer Form von Selbstoffenbarung, die sie ablehnen. Sie schützen ihr Privatleben konsequent und befürchten, dass eine eigene Präsenz in sozialen Netzwerken diesen Schutz untergräbt.

Das ist eine legitime Sorge. Tatsächlich gibt es Accounts von Führungskräften, die zu viel zeigen, zu wenige Grenzen setzen, zu sehr auf Privates setzen. Hat jemand solche Beispiele vor Augen, zieht sie oder er dann aber die scheinbar naheliegende Schlussfolgerung: sich lieber gar nicht zu exponieren.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Es ist möglich, eine professionelle, authentische Online-Präsenz zu pflegen, ohne dabei privat zu werden. Persönlichkeit zeigen heißt, die eigene Haltung, die eigene Expertise, die eigenen Werte erkennbar zu machen. Wie viel Privates dabei einfließt, entscheidet die Führungskraft selbst.

Ein Modell, das verschiedene Stufen der Offenheit beschreibt, kann hier die Lösung sein: Es veranschaulicht, dass dies eine Sache der eigenen Entscheidung bleibt. Auch hier unterstützt ein Sparringspartner dabei, das richtige Maß zu finden.

Grund 10: Widerstand aus dem eigenen Umfeld

Führungskräfte stehen nicht allein. Sie sind eingebettet in Geschäftsleitungen, Aufsichtsräte, Gesellschafterkreise. Veränderungen in der persönlichen Kommunikation werden von anderen genau beobachtet. Wenn sich jemand als Erste oder Erster aus einer Führungsriege in sozialen Netzwerken sichtbar macht, kann das als Alleingang bewertet werden, als unangemessene Selbstdarstellung, als Ego-Show.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Da will jemand die eigene Person in den Dienst der Marke stellen, überwindet dazu womöglich Widerstände. Und dann werfen ihm oder ihr andere Executives vor, eine Ego-Show zu betreiben: Das ist leider ein durchaus realistisches Szenario.

Ganz wird man dies wohl in manchen Organisationen selbst heute noch nicht vermeiden können. Doch erstens braucht es auch hier Aufklärung, und zwar in alle Richtungen. Social-CEO-Strategien, die von Anfang an im Kontext der Gesamtkommunikation entwickelt werden, eingebettet in die Unternehmenskommunikation und abgestimmt mit dem Corporate-Influencer-Programm, sind für alle plausibler. Sie wirken weniger wie ein Alleingang, weil sie keiner sind. Und sie lassen sich intern leichter vermitteln: als Teil einer integrierten Kommunikationsstrategie.

Andere Mitglieder der Führungsebene sollten eingebunden werden, Perspektiven abgefragt, ein gemeinsamer Rahmen geschaffen werden, der allen Führungskräften die gleichen Möglichkeiten eröffnet. Jeder Wandel in der Kommunikation stellt einen Change-Prozess dar, mit allen auch unerwünschten Begleiterscheinungen.

Und, ganz ehrlich: Das sollte eine Führungskraft aushalten können, wenn sie dabei begleitet wird.

Grund 11: Unsicherheit über ROI und Messbarkeit

Wenn ein CEO fragt „Was bringt das konkret?“, erwartet sie oder er eine Antwort, die sich rechnen lässt. Investitionen müssen begründet, Maßnahmen gemessen, Erfolge belegt.

Die Herausforderung liegt darin, dass sich der Nutzen einer Social-CEO-Strategie nicht vollständig monetär beziffern lässt. Reputationsaufbau, Thought Leadership, Vertrauen bei Stakeholdern: Das sind Kommunikationsziele, die sich aber nicht unmittelbar in Bilanzkennzahlen umrechnen lassen.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Tatsächlich üben die genannten Faktoren einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. Das Argument, dass sich Kommunikationswirkung nicht immer direkt messen lässt, ist kein Alleinstellungsmerkmal von Social Media. Markenbekanntheit, Vertrauen, Kundenbindung: All das entzieht sich einer einfachen ROI-Berechnung und wird trotzdem seit Jahrzehnten in Kommunikationsbudgets berücksichtigt. Ein realistisches Bild ist gefragt, welche Erfolgsindikatoren sinnvoll sind: Reichweite, Engagement, qualitative Rückmeldungen, Netzwerkentwicklung, Medienresonanz. Ergänzt werden sollte dies durch konkrete Studien und Beispiele, die zeigen, wie andere Führungskräfte in vergleichbaren Positionen und deren Organisationen von ihrer Sichtbarkeit profitiert haben.

Was hilft bei der Argumentation?

Empathie und die richtige Gesprächsführung entscheiden über den Erfolg. Wer überzeugen will, sollte sich zuvor nochmals bewusst machen, dass es nicht darum geht, eine Diskussion zu gewinnen. Sondern darum, im Interesse des Unternehmens und der Person eine dringend erforderliche Weiterentwicklung anzuregen. Selbst versierte Kommunikationsverantwortliche können in der Konfrontation mit einem argumentationsstarken CEO schon einmal die Grundsätze der wirkungsvollen Argumentation kurzzeitig vergessen.

Verständnis der Position: Erkennen, dass das Ansinnen womöglich nur als ein Interesse unter vielen betrachtet wird und der Vorstand oder CEO von allen Seiten ständig mit Anliegen und Informationen überschüttet wird. Die  Ansätze sollten sich daher auf den Nutzen fokussieren und dabei prägnant, klar und überzeugend sein.

Empathie: Die Bedenken oder Ängste verstehen und vorbereitet sein, darauf konkret einzugehen. Nicht versuchen zu manipulieren, verdeckte Vorhaben wird der oder die CEO sicher erkennen.

Gezielte Fragen und aktives Zuhören: Mit offenen Fragen herausfinden, was das Gegenüber wirklich denkt und fühlt. Wirklich zuhören und dabei nicht schon über die Erwiderung nachdenken. Das kann Hinweise liefern, welche Motivationen oder Bedenken die Person wirklich bewegen.

Flexibilität: Bereit sein, den eigenen Ansatz anzupassen. Wenn die Person beispielsweise nicht bereit für eine bestimmte Vorgehensweise ist, eine andere vorschlagen. Dabei jedoch nicht in Opportunismus zu verfallen, sondern klar zu dem stehen, was sinnvoll und zeitgemäß ist.

Positive Bestärkung: Anerkennen, wenn die Person bereits einige Schritte in Richtung einer stärkeren Online-Präsenz unternommen hat. Dies kann dazu beitragen, das Vertrauen in den Prozess zu stärken und den schrittweisen Auf- und Ausbau zu fördern.

Geduld: Manchmal ist es sinnvoll, das Thema zu vertagen und zu einem späteren Zeitpunkt erneut anzusprechen. Es kann sein, dass der Zeitpunkt gerade einfach nicht ideal gewählt war. In solchen Fällen kann Geduld angezeigt sein. Womöglich führen externe Faktoren oder Veränderungen im Unternehmensumfeld doch noch dazu, dass sich die Einstellung und Bereitschaft ändern.

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Ein ausführlicher Ratgeber für den gründlichen Jahres-Check in der Unternehmenskommunikation: Analyse und Ausrichtung für Kommunikationsstrategie, Newsroom, Contentstrategie, Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer, Social CEO. Mit den wichtigsten Bestandteilen und vielen Checklisten. So entsteht eine solide Basis für die erfolgreiche Kommunikation im kommenden Jahr. 

Kurz vor Jahresende wird es immer ein bisschen verrückt in vielen Kommunikationsabteilungen: Ein Termin jagt den nächsten, von Weihnachtsfeiern ganz zu schweigen. Selbst wenn mit dem 31.12. nicht das Geschäftsjahr endet, sind doch viele Projekte abzuschließen. Nicht selten muss noch schnell Budget verbraucht werden, damit im Folgejahr wieder die gleiche Summe zur Verfügung steht. Da bleiben kaum Luft und Aufmerksamkeit, um grundlegende, erfolgsentscheidende Aufgaben zu bearbeiten.

Dabei ist genau jetzt ein systematischer Jahresrückblick auf alles Erreichte (und auf das Nichterreichte!) entscheidend für den Erfolg im kommenden Kommunikationsjahr. Er schafft Klarheit über Wirkung, Strukturen und Prioritäten. Er zeigt, welche Maßnahmen getragen haben, wo Routinen funktionieren und an welchen Stellen Annahmen nicht mehr stimmen.

Eine gründliche Analyse der wichtigsten Bereiche bildet die Grundlage für die Ausrichtung und die weiteren Planungen im kommenden Jahr – bis hin zu ganz konkreten Aufgaben wie Kampagnen- und Redaktionsplanungen, Contenterstellung und Social-Media-Aktivitäten.

Wie ein solcher Jahres-Check aussieht, hängt natürlich sehr stark von den jeweiligen Gegebenheiten im Unternehmen ab. Deswegen gibt es keine Patentrezepte. Hier liefere ich daher für die verschiedenen Bereiche jeweils Vorschläge für die Punkte, die es lohnt systematisch zu prüfen. Dies ist also logischerweise keine individuelle Anleitung, sondern eine Anregung zum Weiterdenken und um zu prüfen, ob die zentralen Punkte berücksichtigt sind.

Einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebe ich nicht. Sie haben eine Ergänzung oder einen Verbesserungsvorschlag? Schreiben Sie mir, am einfachsten auf LinkedIn.

Jahres-Check: Kommunikationsstrategie

Womit sind wir gestartet, und wo stehen wir jetzt? Wann haben wir die Kommunikationsstrategie zuletzt überarbeitet, und ist sie noch auf dem neuesten Stand? Wie hat es in diesem Jahr geklappt, sie in miteinander vernetzte Teilstrategien und Kommunikationsmaßnahmen umzusetzen? Solche Fragen sollten Sie sich auf jeden Fall stellen, bevor Sie daran gehen, die Strategie für die Zukunft weiterentwickeln. Eine tragfähige, ebenso fundierte wie praxisorientierte Kommunikationsstrategie schafft Orientierung für alle Teilbereiche.

Die Analyse ergibt, wie belastbar strategische Annahmen waren und wie sie im Alltag getragen haben. Die Analyse deckt auf, wo Strukturen funktionieren und wo andererseits Teams sowie einzelne Beteiligte vielleicht ihre Entscheidungen ohne ausreichende Grundlage getroffen haben. Letzteres liefert Hinweise darauf, wie gut die Strategie tatsächlich anwendbar und von allen Mitwirkenden verinnerlicht ist. Dazu muss sie vor allem einfach und nachvollziehbar gestaltet sein.

Stimmen die Ziele noch, und sind die Prioritäten klar?

Viele Unternehmen formulieren Ziele so abstrakt, dass sie im Alltag keine Orientierung bieten. Daher braucht es Beispiele, konkrete Anwendungsfälle und dokumentierte praktische Erfahrungen. Waren die strategischen Ziele so formuliert, dass sich alle daran ausrichten konnten und in der Umsetzung tatsächlich auf diese Ziele eingezahlt haben?

Welche Ziele haben wir (nicht) erreicht?

Viele Kommunikationsteams formulieren sich für das Jahr ausführlich die zu erreichenden Ziele in den verschiedenen Bereichen. Erstaunlicherweise prüfen nicht alle von ihnen hinterher ebenso gründlich, ob und wie diese Ziele erreicht wurden. Gerade dies ist aber erfolgsentscheidend, bevor neue Ziele gesetzt werden. Der gründliche Check zeigt auf, was womöglich bei der erneuten Zielsetzung zukünftig besser gemacht werden kann. Denn um sie zu prüfen, müssen Ziele konkret sein. Zahlen, qualitative KPI, Kommunikations-KPI auf dem Weg dorthin: Zu jedem Ziel gehören eindeutige Messwerte, die überprüfbar machen, ob sie erreicht wurden.

Lange nicht jedes im Vorhinein formulierte, aber nicht erreichte Ziel markiert allerdings eine Niederlage. Ziele können sich im Jahresverlauf und mit sich verändernden Rahmenbedingungen wandeln.

Wie flexibel war unsere Strategie im Jahresverlauf?

Eine klare Strategie bildet die Basis für flexible Veränderungen. Gerade in diesen volatilen Zeiten sind starre Strategien von vorgestern. Der Check sollte ergeben, wie das Unternehmen interne Veränderungen, externe Impulse und neue Rahmenbedingungen berücksichtigt hat. Er erweist, ob die Strategie genügend Flexibilität bot, um neue Entwicklungen aufzugreifen, ohne die Grundausrichtung zu verlieren.

Haben wir unsere Zielgruppen erreicht?

Eine wirksame Strategie baut auf klarem Zielgruppenwissen auf. Hier wird geprüft, ob Zielgruppenbeschreibungen aktuell blieben beziehungsweise bei Bedarf aktualisiert wurden und ob das Team dazu eigene Beobachtung, Monitoring und Erkenntnisse konsequent genutzt hat. Welche Segmente wurden erreicht und wo weist die Kommunikation Lücken auf? Hier müssen unbedingt Erfahrungen und Messungen aus Teilstrategien, aus dem Monitoring und Listening (nicht nur) in Social Media zur Strategie zurückfließen.

Wie konsistent waren wir in Sachen Botschaften und Positionierung?

Botschaften wirken nur, wenn sie klar formuliert und über das Jahr erkennbar bleiben. Hier erweist sich, ob sie konsistent waren, ob sie die Positionierung stützten und ob Stakeholder diese Botschaften dem Unternehmen eindeutig zuordneten. Es wird sichtbar, ob operative Anforderungen die Linie verwässert haben. Hier spielen die Daten aus dem Monitoring ebenfalls eine große Rolle.

Daten, Monitoring und Entscheidungsgrundlagen: Passt alles?

Strategische Entscheidungen brauchen verlässliche Daten. Die Prüfung ergibt, ob KPI geeignet waren, ob das Team regelmäßig ausgewertet hat und ob qualitative Erkenntnisse ausreichend berücksichtigt wurden. Sie macht sichtbar, wo Daten fehlten und welche Auswirkungen dies auf Entscheidungen hatte: ganz elementar für die zukünftigen Planungen!

Wie haben Rollen und Strukturen funktioniert?

Eine Strategie wirkt nur, wenn alle Teams klare Rollen und Abläufe nutzen. Waren strategische und operative Aufgaben ausreichend getrennt? Haben Abstimmungswege funktioniert? Hatten alle Beteiligten Zugriff auf strategische Dokumente? Hat womöglich Überlastung die strategische Arbeit eingeschränkt? Musste operativer Aktionismus eine solide Planung ersetzen?

Wie waren die Teilstrategien verzahnt?

Strategie wirkt nur, wenn alle Teilbereiche in einem gemeinsamen Rahmen handeln. Die Analyse sollte Erkenntnisse dazu liefern, wie nahtlos Contentstrategie, Social-Media-, Corporate-Influencer- und Social-CEO-Strategie miteinander verbunden waren. Sie sollte erkennbar machen, wo Schnittstellen funktionierten und wo sie gestärkt werden müssen.

Es erweist sich, ob Inhalte, Botschaften und Aktivitäten miteinander verbunden waren oder ob sich im Jahr Brüche gebildet haben. Es ist zu erkennen, welche Elemente der Strategie stabil bleiben und wo Anpassungen nötig sind.

Was sagt die Bestandsaufnahme?

Die strukturierte Bestandsaufnahme berücksichtigt bestehende Inhalte, Maßnahmen, Resonanz, Abläufe und Sichtbarkeit. Ein Kommunikations-, Wissens- und Content-Audit liefert eine zentrale Grundlage für die Analyse. Es sollte klar werden, welche Aktivitäten Wirkung erzeugten und welche eher unnötig Ressourcen gebunden haben.

Jahres-Check: Newsroom

Für mich bildet der Newsroom beziehungsweise das Arbeiten nach dem Newsroom-Prinzip die Arbeitsgrundlage für jede zeitgemäße Unternehmenskommunikation. Der Newsroom verbindet strategische Ziele mit der täglichen Umsetzung. Er strukturiert Themen, Abläufe und Verantwortlichkeiten und schafft Klarheit für alle Beteiligten. Hier werden Inhalte zielgruppengerecht ausgespielt, Dialoge gesteuert. Hier findet das Controlling statt, und hier fließen alle Informationen wieder zurück.

Geprüft wird jetzt, wie stabil diese Strukturen getragen haben, wo Prozesse zuverlässig funktionierten und an welchen Stellen die verschiedenen Teams womöglich Reibungsverluste erlebten. So wird sichtbar, ob die Zusammenarbeit Orientierung bot oder ob fehlende Routinen die Wirkung geschwächt haben.

Dabei ist gerade das Newsroom-Thema so vielfältig und komplex, dass ich hier wiederum nur einige Eckpunkte anreißen kann.

Hat die Themensteuerung kontinuierlich funktioniert?

Eine verlässliche Themensteuerung sorgt dafür, dass relevante Inhalte frühzeitig sichtbar werden. Sie verbindet interne Entwicklungen, externe Impulse und strategische Ziele. Idealerweise wurden die Themen konsequent gepflegt und die Informationen kamen rechtzeitig im Newsroom an.

Wie stabil war die gemeinsame Planung?

Planung bildet den Kern einer funktionierenden Newsroom-Arbeit. Aus der fortlaufenden Dokumentation, die nun ausgewertet wird, sollte hervorgehen, wie effizient die Redaktionssitzungen waren, wie klar Entscheidungen dokumentiert wurden und wie verlässlich der Redaktionsplan im Alltag Orientierung bot.

Sind Rollen und Verantwortlichkeiten für alle eindeutig gewesen?

Klare Rollen erleichtern die Zusammenarbeit und reduzieren den Abstimmungsaufwand. Haben Themen- und Kanalverantwortliche ihre Aufgaben verstanden und daraus eigenverantwortliche zuverlässige Prozesse etabliert?

Wie stand es um die Produktion?

Eine funktionierende Produktion braucht klare Vorgaben und verlässliche, strukturierte Abläufe. Wir prüfen nun noch einmal, ob Inhalte im geplanten Umfang entstanden und ob Qualität, Ausrichtung und Freigaben stabil blieben. Passten die eingesetzten Ressourcen zum Output und zu dessen Wirkung? Was ist sehr gut gelaufen? Wo gab es Reibungsverluste? Welche Abläufe könnten effizienter gestaltet werden?

Wie wirkungsvoll haben wir die Inhalte distribuiert?

Distribution entscheidet darüber, ob Inhalte wirken. Dabei geht es eben nicht nur um das Aussenden von Informationen, sondern um die Steuerung von und vor allem die Teilnahme an Diskussionen. Auch hier spielen messbare KPI, quantitativ und qualitativ, eine entscheidende Rolle für die Prüfung.

Wie waren die Kanäle abgestimmt? Erfolgte das Controlling konsequent? Wissen wir, wie wir damit die Zielgruppen erreicht haben?

Wie passen Tools und Systeme zu uns?

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um noch einmal kritisch nachzufragen, ob Tools den Arbeitsfluss gestützt haben oder ob Teams Zeit durch unklare Ablagen oder unpassende Systeme verloren haben. Gibt es Innovationsbedarf? Passen alle Werkzeuge und Systeme zusammen, und gibt es keinen Wildwuchs? Haben alle Beteiligten Zugriff und nutzen Sie die Werkzeuge wirklich?

Transparenz und Zusammenarbeit sichern

Ein Newsroom lebt von verlässlichem Informationsfluss in alle Richtungen. Wie reibungslos hat dieser über das Jahr hinweg funktioniert?

Stabilität der Gesamtstruktur bewerten

Abschließend sollte der Fokus noch einmal darauf liegen, welche Routinen wirklich trugen, wo Engpässe entstanden und welche strukturellen Schwächen die operative Arbeit beeinflussten.

Jahres-Check: Content-Strategie

Die Content-Strategie ist eng mit einerseits der Kommunikationsstrategie und andererseits dem Content-Marketing, der Social-Media-Strategie sowie allen weiteren Bereichen verbunden, in denen Inhalte geplant, produziert und ausgespielt werden. Sie verbindet Unternehmensziele, Zielgruppen und Themen zu einem klaren Rahmen für alle Inhalte. Insofern ist es oft schwer, hier genau zu trennen. Hier schlage ich vor, sie in ihren zentralen Aspekten für sich zu betrachten und zu prüfen.

Die genaue Betrachtung sollte ergeben, wie tragfähig ihr Rahmen im Alltag war und ob Inhalte die strategische Linie unterstützt haben. Die Analyse macht sichtbar, inwiefern die Content-Strategie Orientierung bot, welche Themencluster trugen und ob die Zielgruppen tatsächlich erreicht wurden. Sie klärt auch, an welchen Stellen Strukturen fehlten oder Annahmen nicht mehr aktuell waren.

Wie trugen die thematischen Schwerpunkte uns durch das Jahr?

Eine Content-Strategie stützt sich auf klar definierte Themenfelder. Der Check bringt an den Tag, ob diese Themencluster Orientierung boten oder ob das Team im Alltag davon abwich. Er klärt, welche Themen die größte Aufmerksamkeit erzeugten, welche kaum Resonanz fanden und welche Inhalte die strategischen Ziele besonders stark stützten. Eine stabile Themenarchitektur erleichtert Planung und Priorisierung. Hier ist zu sehen, ob die Struktur ausreichend klar war oder ob fehlende Abgrenzungen zu Streuverlusten führten.

Waren unsere Inhalte nützlich und relevant?

Content wirkt nur, wenn er tatsächlichen Nutzen liefert. Aus der Betrachtung sollte hervorgehen, ob Inhalte für Zielgruppen relevant waren, ob sie echte Probleme adressierten und ob sie ausreichend Expertise, Tiefe und Nützlichkeit boten. Ebenso wichtig: wo die Inhalte klar strukturiert waren und wo sie an Zielgruppeninteressen vorbeigingen.

Haben wir die Zielgruppenbedürfnisse getroffen?

Eine wirksame Content-Strategie entsteht aus präzisem Zielgruppenwissen. Basierten unsere Inhalte auf klaren Erkenntnissen?  Oder hat das Team in Wirklichkeit auf Annahmen vertraut, die im Laufe des Jahres nicht aktualisiert wurden? Haben die Inhalte unterschiedliche Bedürfnisse, Informationsstände und Nutzungsgewohnheiten ausreichend berücksichtigt?

Wie stand es um die Qualitätsstandards?

Kontinuierlich hohe Qualität entsteht aus definierten Standards. Das funktioniert nur, wenn das Team einheitliche Kriterien nutzte, wenn die Qualität über das Jahr stabil blieb und wenn Inhalte sorgfältig recherchiert, klar strukturiert und zielgruppengerecht formuliert waren.

Die Analyse erweist, ob solche Routinen existierten und konsequent genutzt wurden oder ob Inhalte zu stark von individueller Handschrift abhingen. Letzteres ist immer ein Balanceakt: Individuelle Stärken sollen genutzt, aber dennoch unabhängig von einzelnen Personen Standards geschaffen werden, die auf Dauer einzuhalten sind. Dabei geht es immer um Machbarkeit und Ressourcenschonung: Qualitätsstandards zu setzen bedeutet zu entscheiden, wo Premium-Content erforderlich ist und wo sich mit vergleichsweise wenig Aufwand vertretbare Inhalte erzeugen lassen.

Wie waren die Content-Formate im Kontext zu bewerten?

Multimediale Formate müssen zur Plattform, zu den Botschaften und zu den Zielgruppen passen. Welche Formate haben funktioniert? Welche Ressourcen haben sie jeweils gebunden? Wie stand dies jeweils Relation zur erzielten Wirkung? Inhalte brauchen nicht immer aufwändig produzierte Premium-Formate. Die Analyse klärt, ob Blog- oder Magazinbeiträge, Artikel, Videos, Social Posts oder Newsletter jeweils sinnvoll eingesetzt wurden. Sie berechnet, in welchem Verhältnis der Aufwand und die Wirkung standen.

Wie funktionierten die Abläufe von Entwicklung über Veröffentlichung bis zum Controlling?

Content entsteht entlang klarer Schritte: Themenentwicklung, Planung, Recherche, Produktion, Review, Freigabe, Veröffentlichung. Der Jahres-Check listet auf, an welchen Stellen diese Schritte flüssig liefen oder wo Teams Zeit verloren. Er belegt an Beispielen, wo die interne Zusammenarbeit funktionierte, ob Verantwortliche ausreichend Informationen erhielten und ob Abstimmungen mit anderen Bereichen zuverlässig waren. – Eigentlich gehört diese Fragestellung natürlich zum vorigen Abschnitt über den Newsroom, an den die Contentstrategie angebunden ist. Aber es kann nicht schaden, sich dies alles hier noch einmal zu vergegenwärtigen.

War die Verknüpfung mit der Customer Journey sichergestellt?

Das Thema Customer Journey ist ebenfalls ein großes, das auf der strategischen Ebene startet, im Newseroom-Prinzip eine große Rolle spielt und sich natürlich weiter in die einzelnen Teilbereiche und Kampagnen fortsetzt. Innerhalb der Content-Strategie lässt sich prüfen, ob und wie die Inhalte verschiedene Phasen der Customer Journey abdecken. Haben die Inhalte Orientierung geboten, Wissen aufgebaut oder Entscheidungen unterstützt? Hat Content an bestimmten Punkten der Reise gefehlt oder waren Inhalte zu stark auf wenige Phasen fokussiert?

Wie lernen wir aus Resonanz und Wirkung?

Auch hier befinden wir uns eigentlich wieder im Newsroom, in dem die Umsetzung der Contentstrategie aufgehängt ist. Bezogen auf diese: Der Rückblick untersucht, welche Inhalte Resonanz erzeugten und welche kaum wahrgenommen wurden. Er umfasst quantitative Kennzahlen und qualitative Beobachtungen. Dabei geht es nicht um kurzfristige Erfolgsmessung, sondern darum zu verstehen, welche inhaltlichen Muster tragen und welche Zielgruppen wie reagieren. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für Anpassungen im kommenden Jahr.

Jahres-Check: Content-Marketing

Hier geht es um die Umsetzung der Content-Strategie für das Content-Marketing, selbstverständlich auch wieder gesteuert über den Newsroom. Erfolgreiches Content-Marketing bedeutet, dass Inhalte eindeutig auf eigene Ziele einzahlen, indem sie die Bedürfnisse der Zielgruppen treffen.

Wie nahtlos hat diese Verbindung in Planung, Produktion und Redaktionsalltag funktioniert? Hat das Team sich konsequent auf strategische Ziele ausgerichtet? Finden wir im publizierte Inhalte, bei denen wir keinen klaren Nutzen für unsere Zielgruppen beschreiben können oder nicht wissen, wie sie auf unsere Ziele einzahlten? Hier analysieren Sie, wie effektiv Ressourcen eingesetzt wurden und welche Formate oder Maßnahmen tatsächlich Wirkung erzeugten. Auch dies ist wiederum eng verknüpft mit dem in den vorigen Abschnitten Beschriebenen, kann also eigentlich nicht isoliert betrachtet werden.

Waren Ziele und KPI valide?

Eine systematische Auswertung beginnt mit der Frage, ob Ziele und KPI geeignet waren, Wirkung sichtbar zu machen. Der Check sollte Aussagen darüber ermöglichen, ob die gewählten KPI tatsächlich die Wirkung abbildeten oder ob sie lediglich Aktivität maßen. Er klärt auch, ob das Team KPI regelmäßig nutzte oder ob Kennzahlen zwar existierten, aber im Alltag keine Entscheidungen beeinflussten.

Waren die Inhalte wirkungsvoll?

Wirksames Content-Marketing erzeugt Muster. Identifizieren Sie diese Muster, indem Sie beurteilen, welche Inhalte Aufmerksamkeit, Resonanz und Weiterverbreitung erzeugten und wie das geschah. Die Analyse betrachtet nicht nur Reichweiten und Interaktionen, sondern zudem inhaltliche Merkmale: Tiefe, Struktur, Klarheit, Bezug zu Zielgruppenbedürfnissen und Anschlussfähigkeit.

Welche Kanäle waren die stärksten?

Content-Marketing umfasst verschiedene Kanäle, die unterschiedliche Rollen übernehmen. Aber welche Kanäle haben im Jahresverlauf tatsächlich Wirkung erzeugt? Wo stimmten Aufwand und Nutzen? Wo verpufften Ressourcen? Haben die Kanäle miteinander verzahnt gearbeitet? Oder wurden zu viele Inhalte isoliert veröffentlicht, ohne strategische Verbindung zwischen Website, Social Media, Newsletter oder externen Plattformen?

Wie stand es um die Sichtbarkeit?

Die richtige Distribution entscheidet darüber, ob und wie die Inhalte ihre Zielgruppen erreichen. Wie haben unsere Distributionsroutinen funktioniert? Haben wir es durchgehend geschafft, Inhalte systematisch über geeignete Kanäle auszuspielenund ob das Team aktive Maßnahmen genutzt hat, um die Sichtbarkeit zu steigern.

Waren die Ressourcen effizient eingesetzt?

Content-Marketing verlangt Zeit, Expertise und Abstimmung. Werten Sie aus, ob Ressourcen angemessen eingesetzt wurden oder ob Prozesse unnötig viel Zeit und Aufwand verbraucht haben. Sie klärt auch, ob Aufgaben im Team sinnvoll verteilt waren und wie die interne und externe Unterstützung funktionierte. Hier betrachten wir also nicht nur den Output, sondern auch die eingesetzten Mittel. Die Ergebnisse dieser Betrachtung sollten sich auf die Ressourcenverteilung im Folgejahr auswirken.

Wie nutzen wir die qualitative Resonanz?

Kennzahlen liefern nur einen Teil der Wahrheit, meistens sogar einen relativ kleinen. Entscheidend ist die inhaltliche, qualitative Auswertung: Welche Fragen stellten unsere Zielgruppen? Welche Erwartungen äußerten sie? Welche unserer Themen lösen längere Diskussionen oder fachliche Gespräche aus? Qualitativen Signale sind erforderlich um zu verstehen, wie Zielgruppen Inhalte nutzen und welche Themen für sie relevant bleiben.

Was fehlte?

Eine systematische Auswertung benennt nicht nur erfolgreiche Inhalte, sondern ebenso die Lücken. Welche Themen blieben womöglich unterrepräsentiert blieben, obwohl Zielgruppen Interesse signalisierten? Finden wir rückblickend Inhalte, die  zu oberflächlich waren oder zu viel Kontext voraussetzten, um verstanden zu werden? Ein differenziertes Verständnis dieser Lücken hilft, Themenplanung und Formate im kommenden Jahr gezielt weiterzuentwickeln.

Jahres-Check: Social-Media-Strategie

Im Grunde kann man die Social-Media-Strategie und ihre Umsetzung gar nicht isoliert betrachten, sondern immer nur in enger Anbindung an alle hier bereits genannten und noch folgenden Teilbereiche. Vor allem ist sie eng mit der Content-Strategie und dem Content-Marketing verbunden. Wie gut sie funktioniert, hängt davon ab, wie eng das Social-Media-Team mit den anderen Kommunikationsbereichen zusammenarbeitet – einmal mehr: Stichwort: Newsroom. Mehrere der folgenden Punkte sind an anderer Stelle vielfach schon genannt, aber hier noch einmal im Speziellen anzuwenden.

Die unternehmensweite Social-Media-Strategie verbindet Ziele, Botschaften, Plattformen und Rollen zu einem klaren Handlungsrahmen. Es gilt zu ermitteln, wie tragfähig dieser Rahmen im Alltag war, wie die Teams aufeinander abgestimmt arbeiteten und ob Social Media ihre strategische Funktion erfüllten. Die Analyse macht sichtbar, ob Inhalte Zielgruppen erreicht haben, ob Dialoge sinnvoll geführt wurden und ob Strukturen die Zusammenarbeit unterstützten oder behinderten. Wie hat das Unternehmen auf Entwicklungen in der digitalen Öffentlichkeit reagiert?

Wie steht es um die spezifischen Ziele?

Heruntergebrochen auf die Social-Media-Aktivitäten: Hier steht eine Überprüfung der gesetzten Ziele an, und wie erfolgreich sie erreicht wurden. An dieser Stelle ist zu klären, ob Social Media als integraler Bestandteil der Gesamtkommunikation agierten und auf deren Ziele eingezahlt haben. Oder ob womöglich Plattformaktivitäten isoliert blieben.

Wie gründlich haben wir die Plattformen verstanden und genutzt?

Plattformen unterscheiden sich hinsichtlich Zielgruppen, Tonalität, Formaten und Funktionen. Ist es wirklich so, dass wir die Plattformen mit klaren Rollen genutzt haben? Oder entdecken wir, dass wir viele Inhalte über alle Kanäle hinweg beliebig publiziert haben? In der Analyse sollte sichbar werden, welche Plattformen verlässlich Reichweite erzeugten, wo relevante Zielgruppen aktiv waren und welche Kanäle Ressourcen gebunden haben, ohne ausreichende Wirkung zu erzielen.

Haben wir gesendet oder mitgeredet?

Social-Media-Kommunikation funktioniert nur, wenn Inhalte Dialoge ermöglichen; wenn das Unternehmen dort präsent ist und mitdiskutiert, wo die Zielgruppen sich aufhalten. Der Jahres-Check sollte erweisen, ob Inhalte nützlich, verständlich und anschlussfähig waren oder ob sie lediglich formal präsent waren. Er klärt, ob das Unternehmen im Jahresverlauf echte Dialoge führte oder ob Kommunikation überwiegend einseitig nach dem Sender-Empfänger-Prinzip blieb. Wo sind Dialoge entstanden? Wo sind vielleicht Nachfragen oder Reaktionen unbeantwortet geblieben?  Womöglich gilt es hier, die Ressourcen neu zu verteilen, damit mehr Zeit für Gespräche bleibt.

Wie steht es um Governance und (Krisen-)Sicherheit?

Eine Social-Media-Strategie braucht klare Richtlinien, Verantwortlichkeiten und Sicherheitskonzepte. Dass Leitlinien existieren, setze ich voraus. Aber es lohnt sich, regelmäßig zu prüfen, ob sie noch aktuell sind, ob Teams sie nutzten und ob sie in der konkreten Anwendung ausreichend Orientierung boten. Er klärt auch, ob Verantwortlichkeiten eindeutig verteilt waren, ob Moderation funktionierte und ob Risiken sichtbar wurden. Social Media konfrontieren Unternehmen auch mit kritischen Situationen. In der Rückschau sollte Klarheit darüber entstehen, wie das Unternehmen auf solche Momente reagierte. Er klärt, ob Moderation funktionierte, ob Verantwortliche schnell zugriffen und ob das Team angemessen kommunizierte. Die Analyse zeigt, ob das Unternehmen vorbereitet war oder ob einzelne Situationen unkoordiniert verliefen.

Wie hat die unternehmensweite Zusammenarbeit geklappt?

Social-Media-Kommunikation gelingt nur, wenn Teams gemeinsam handeln. Rückblickend über einen längeren Zeitraum kann man oft besser sehen, wie die Kommunikationsbereiche und weitere Abteilungen, etwa HR, Kundenservice und Fachbereiche, zusammenarbeiteten. Er klärt, ob Informationen rechtzeitig flossen, ob Prozesse klar definiert waren und ob interne Erwartungen an die Arbeit im Social Web übereinstimmten.

Sind wir noch am Puls der Zeit?

Digitale Medien und Öffentlichkeiten verändern sich schnell. Prüfen Sie, wie zielsicher das Unternehmen Entwicklungen beobachtete und einschätzte. Er klärt, ob Teams relevante Trends frühzeitig erkannten, ob Entscheidungen auf fundierten Einschätzungen beruhten und ob das Unternehmen Plattformveränderungen oder gesellschaftliche Debatten angemessen einordnete.

Wo liegen die strategischen Hebel für die Gesamtkommunikation?

Insgesamt sollte sich zeigen, wie Social Media die Gesamtkommunikation beeinflussten. Sie macht sichtbar, welche Aktivitäten strategische Wirkung erzeugten, wo Dialoge Vertrauen stützten und welche Inhalte Reputation aufbauten. Sie klärt auch, wo Social Media vielleicht Potenziale boten, die das Team im Jahr nicht genutzt hat.

Jahres-Check: Corporate-Influencer-Programm

Keine Reichweite ohne sichtbare Köpfe aus dem Unternehmen: Ein Corporate-Influencer-Programm wirkt an der Schnittstelle zwischen Menschen, Organisation und öffentlicher Wahrnehmung. In der Rückschau über ein Jahr hinweg und mit etwas Abstand lässt sich beobachten, wie dieses Zusammenspiel funktioniert hat und welche Rollen die Beteiligten im digitalen Raum eingenommen haben. Er klärt, wie sichtbar und relevant die Inhalte waren, wie stark die internen Strukturen trugen und wie sicher sich die beteiligten Personen bewegten. Dazu gehört zu prüfen, ob sie genügend unterstützt worden sind. Haben wir ausreichend Orientierung geboten? Wurde das Programm als strategischer Bestandteil der Gesamtkommunikation wertgeschätzt?

An dieser Stelle gehe ich auf einige Eckpunkte ein, die ich für den Jahrescheck für besonders relevant halte. Viele weitere ausführliche Beiträge zum Thema finden Sie in dieser Übersicht. 

Mehr zum Thema Corporate-Influencer-Strategie

Liegt es an der Bezeichnung? An der internen Argumentation in manchen Firmen? An der Außendarstellung einiger besonders exponierter Köpfe, etwa auf LinkedIn? Fakt ist: In vielen Unternehmen werden Corporate-Influencer-Programme nach wie vor als optional betrachtet. Manchmal gar als eine Art nettes Incentive für die Mitarbeitenden, das aber für den Markenerfolg eher nachrangig sei. Oder allenfalls im Marketing eine Rolle spielt. Und das gilt sowohl für Organisationen, die bereits ein Programm haben, als auch für solche, in denen man noch darüber nachdenkt – oder das Vorhaben auf die lange Bank schiebt, weil zunächst alles andere wichtig ist. Ein Irrtum, der schwere Folgen haben kann. Jedes Unternehmen muss sich heute mit dem Thema auseinandersetzen, weil es ein zutiefst strategisches ist. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum ein Corporate-Influencer-Programm eine unverzichtbare Säule der Kommunikations- und der Unternehmensstrategie bildet – und wie es dazu beiträgt, das Potential der Marke zu entfalten sowie die Organisation zukunftsfähiger zu machen.
Aus Strategie geboren: Warum Corporate-Influencer-Programme kein Luxus sind.

Wie waren die Corporate Influencer strategisch eingebettet?

Ein Corporate-Influencer-Programm entfaltet Wirkung, wenn es einerseits klar in die Kommunikationsstrategie eingebettet ist, aber andererseits den Beteiligten größtmögliche Freiheit und Selbstwirksamkeit zutraut. Ich kann es nur immer wieder betonen: Ein Corporate-Influencer-Programm ist keine Marketing-Maßnahme. Aber gerade wenn es nicht als solche verstanden wird, kann es größtmögliche Wirkung erzielen, und zwar weit über das Marketing hinaus. Dazu brauchen die Beteiligten Informationen und Anbindung. War dies über das Jahr hinweg gewährleistet? Haben wir die Ziele des Programms wirklich so eindeutig formuliert, das alle Mitwirkenden die diese Ziele verstanden haben? Haben alle Bestandteile des Programms darauf eingezahlt?

Waren Rollen und Erwartungen klar?

Corporate Influencer brauchen klare Leitplanken, innerhalb derer sie ihre eigene Kommunikationsstrategie verfolgen. Wer glaubt, die Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter aus der Belegschaft seien Sprachrohre für Unternehmensbotschaften, hat Grundlegendes nicht verstanden. Daher ist an dieser Stelle sinnvollerweise nochmals zu klären, ob das Prinzip von allen im Unternehmen verstanden ist, insbesondere von der Unternehmensleitung.

Haben Befähigung und Unterstützung gestimmt?

Programme entwickeln sich nur weiter, wenn Unternehmen ihre Corporate Influencer konsequent unterstützen. Haben in diesem Jahr die Schulungen, Briefings, Guidelines und redaktionelle Unterstützung ausgereicht? Erhielten die Corporate Influencer im Jahresverlauf genug Orientierung erhielten, so dass sie passende Inhalte entwickeln konnten? Sind die Programmverantwortlichen im Rahmen der verfügbaren Mittel und Möglichkeiten auf individuelle Bedürfnisse eingegangen? Stimmte die rechtliche Schulung und Unterstützung? Gab es zeitnah Hilfe bei Problemen (siehe der folgende Absatz)?

Risiken und Belastungen identifizieren

Corporate Influencer bewegen sich in öffentlich sichtbaren Räumen. Dazu sollte das Programm die Risiken angemessen adressieren, etwa für den Umgang mit persönlichen Angriffen, kritischen Reaktionen, hohen Erwartungslasten oder Rollenkonflikten. Haben die Beteiligten ausreichende Rückendeckung erhalten? Gab es Abläufe und Mechanismen, um Risiken frühzeitig zu erkennen?

Der Personal-Branding-Canvas: Wertvolles Tool für Social CEOs, Corporate Influencer und Persönlichkeiten

Der Personal-Branding Canvas ist ein wertvolles Werkzeug aus meiner Beratungspraxis, das ich kostenlos zur Verfügung stelle. Es hilft Persönlichkeiten und speziell Corporate Influencern dabei, Ihre persönliche Kommunikationsstrategie fundiert, aber zugleich mit Leichtigkeit und Freude zu erarbeiten.
Hier geht es zur Tool-Seite mit Download und ausführlicher Anleitung.

Wie stand es um Sichtbarkeit und Reichweite?

Corporate Influencer wirken nicht allein durch Reichweite, sondern durch Vertrauen, Relevanz und persönliche Netzwerke. Daher kann es keine übergreifenden KPI geben, denn jeder und jede sollte eine eigene persönliche Kommunikationsstrategie entwickeln. Vorsicht ist daher bei der Analyse geboten: Wenn die Beteiligten ihre Kennzahlen freiwillig melden, lohnt sich natürlich eine Auswertung, über das gesamte Programm hinweg. Diese Analyse umfasst quantitative Signale und qualitative Rückmeldungen. Aber sie kann nicht mit demselben Maß gemessen werden wie die professionelle Unternehmenskommunikation.

Wie hat das Zusammenspiel mit der Gesamtkommunikation geklappt?

Obgleich wenn sie eigenständig und selbstverantwortlich handeln: Corporate Influencer brauchen Anschluss an die redaktionellen Strukturen. Hier bekommen sie einerseits Informationen und gegebenenfalls redaktionelle Unterstützung. Andererseits können sie, wenn die Abläufe entsprechend funktioniert, wertvolle Impulse und Erfahrungen zurück in das Unternehmen senden. Wo hat das Zusammenspiel reibungslos funktioniert? Entstanden an manchen Stellen Informationslücken? Waren Themen im Newsroom verankert und klar kommuniziert, so dass die Mitwirkenden sich dort Inspiration holen und auf das Unternehmen beziehen konnten? Waren also die Corporate Influencer in die Contentstrategie eingebunden, also hinreichend informiert und motiviert, strategische Botschaften auf ihre eigene Weise zu unterstützen?

Was sagt der Blick nach innen?

Corporate Influencer wirken auch und zuallererst nach innen. An dieser Stelle sollte eine ehrliche Reflexion darüber stehen, wie das Programm die interne Zusammenarbeit beeinflusste, welche kulturellen Impulse es setzte und ob andere Mitarbeitende das Programm unterstützten oder skeptisch betrachteten. Analysieren Sie, ob die interne Akzeptanz stabil war oder ob neue Spannungen entstanden. Wie diese Analyse aussieht, muss – wie bei vielen anderen Punkten – individuell erarbeitet werden.

Wie hat sich das Programm entwickelt?

Zusammenfassend sollte klar werden, wie sich das Programm im Jahr entwickelte: Welche Formate haben funktioniert? Welche Ansätze sollten weiterentwickelt werden? Hier wird sichtbar, welche Personen zusätzliche Unterstützung benötigen, wo das Programm wachsen kann und an welchen Stellen neue Prioritäten nötig sind.

Social-CEO-Strategie überprüfen

Eine Social-CEO-Strategie verbindet Sichtbarkeit, Haltung und strategische Orientierung. Viel enger als die meisten Corporate Influencer sind Vorstand und Führungskräfte eng mit den Unternehmenszielen verbunden und unterstützen diese. Wie hat diese Verbindung über das Jahr hinweg getragen? Welche Wirkung erzeugte die Präsenz der Führungskraft? Die Analyse klärt, ob Positionierung und Themen stimmig blieben, ob Inhalte Zielgruppen erreichten und ob interne Strukturen die Führungskraft ausreichend unterstützten. Das liefert Anhaltspunkte darüber, wie das Unternehmen mit Chancen und Risiken umging und wie konsequent die Social-CEO-Aktivitäten in die Gesamtkommunikation eingebettet blieben.

Mehr zum Thema Social CEO

Große Sichtbarkeit bringt große Verantwortung mit sich. Top-Management, Vorstand und andere Führungskräfte müssen heute in den Medien und in den sozialen Netzwerken präsent sein. Was sie dort äußern, wirkt sich ebenso auf das Image der Marke und den Unternehmenserfolg wie auf ihre persönliche Position aus. Mein neuestes Buch befasst sich ausführlich mit diesem Thema.
Auf dieser Seite finden Sie viele weitere Inhalte und Informationen rund um das Thema Social CEO..

Stimmten Positionierung und Themenfokus?

Eine Social-CEO-Strategie beruht auf einer klaren Positionierung. Ist diese Positionierung über das Jahr hinweg konsistent geblieben? Wie können wir messen, ob die gewählten Themen tatsächliche Relevanz hatten? Ist es tatsächlich so, dass die Inhalte Orientierung vermittelten? Oder haben w womöglich operative Anforderungen den Themenfokus verwässert? Vor allem: Hat sich die öffentliche Wahrnehmung entsprechend dem Selbstbild und den eigenen Erwartungen entwickelt? Hat der oder die Social CEO die gewünschte Autorität und Thought Leadership erreicht?

Haben die Aktivitäten die Erwartungen erfüllt?

Social CEOs brauchen Präsenz, die nicht von Aktionismus getrieben ist, sondern von inhaltlicher Klarheit. Die Betrachtung macht sichtbar, wie häufig und wie regelmäßig Beiträge entstanden und ob sie qualitativ den gesetzten Ansprüchen entsprachen. Er klärt, ob Inhalte Substanz boten, ob sie Fragen aufgriffen und ob sie strategisch relevante Impulse setzten. Boten die Beiträge Raum für Dialog? Oder erschienen etliche von ihnen nur punktuell, ohne erkennbare Linie?

Wie stand es um Dialogführung und Resonanz?

Social CEOs prägen Wahrnehmung maßgeblich durch Dialog. Hat tatsächlich genügend Interaktion mit relevanten Zielgruppen stattgefunden, oder gibt es hier noch Luft nach oben? Wurden Rückmeldungen zeitnah beantwortet? Hat die betreffende Führungskraft Gespräche angestoßen – oder doch überwiegend gesendet? Können wir nachweisen, dass die geführten Dialoge Vertrauen stärkten?

Haben Unterstützung und Zusammenarbeit geklappt?

Eine Social-CEO-Strategie gelingt nur, wenn sie unterstützt wird. Wie und in welchem Umfang dies geschieht, hängt von vielen organisatorischen ebenso wie persönlichen Gegebenheiten ab. Wie hat diese strukturelle Unterstützung entsprechend den Planungen funktioniert? Klären Sie, ob Briefings, Themenvorschläge, redaktionelle Unterstützung sowie Monitoring ausreichten und ob die zur Verfügung stehenden Ressourcen sinnvoll eingesetzt waren. An dieser Stelle können bereits Erwartungen an das Folgejahr formuliert werden, denn es müssen ja Budgets geplant werden.

Wie waren wir auf Risiken und Krisen vorbereitet?

Social CEOs bewegen sich in besonders sichtbaren Räumen. Wie hat das Unternehmen insgesamt auf kritische Situationen reagiert? War die Führungskraft entsprechend ausreichend vorbereitet und sichtbar beteiligt? Hat das Team Risiken früh erkannt und dem oder dr Social CEO e, ob klare Prozesse bestanden und ob das Unternehmen der Führungskraft verlässlich den Rücken gestärkt?

Wie war die Social-CEO-Strategie in die Gesamtkommunikation eingebettet?

Die Social-CEO-Strategie entfaltet Wirkung, wenn sie als integraler Teil der Gesamtkommunikation funktioniert. Hier gilt es noch einmal gründlich zu evaluieren, wie wirkungsvoll die Inhalte der Führungskraft mit Newsroom, Social Media, PR und Corporate-Influencer-Aktivitäten verbunden waren. Dabei lässt sich erkennen, ob Botschaften konsistent blieben und ob die Führungskraft strategische Schwerpunkte der Gesamtkommunikation sichtbar unterstützte.

Welche Potenziale gibt es?

Die Analyse sollte klar ausweisen, welche Wirkung die Social-CEO-Aktivitäten erzielten und damit aufzeigen, wo in Zukunft besondere Potenziale liegen. Sie macht sichtbar, welche Beiträge Vertrauen stärkten, welche Themen Resonanz entwickelten und wo die Kommunikation neue Impulse setzte. Daraus ergibt sich, welche Bereiche im kommenden Jahr stärker unterstützt, fokussiert oder professionalisiert werden sollten.

(Kein) Jahres-Check: KI in der Kommunikation

Hier kann und will ich das Thema KI nicht ausklammern, denn zeitgemäße Kommunikation kommt heute ohne ihren Einsatz nicht aus. Doch zugleich ist es meiner Ansicht nach der Bereich, in dem sich am wenigsten standardisiert vorgehen lässt.

Das hängt zum einen damit zusammen, dass sich die Technologien so schnell weiterentwickeln. Zum anderen ist der Einsatz so unterschiedlich, abhängig von der Art des Unternehmens, den Voraussetzungen, der Branche, den Anforderungen, um nur einige Beispiele zu nennen. Daher gibt es an dieser Stelle keine Checkliste, sondern einen Verweis: auf den StraeKI Breakfast Club, ein Format, das ich zusammen mit einer Kollegin und einem Kollegen ins Leben gerufen habe.

Hier befassen wir uns mit KI im Zusammenhang von Strategie und Kommunikation. Es gibt ganz aktuelle Informationen sowie spannenden Diskussionen. An den Veranstaltungen können Sie kostenlos teilnehmen. Dazu gibt es einen eigenen Newsletter. Er informiert über neue Termine. Hier gibt es Links zu unseren Publikationen zum Thema. Hier können Sie ihn abonnieren. 

Erkenntnisse für das kommende Jahr strukturieren und umsetzen

Die aufwändige Arbeit der Evaluation und Analyse lohnt sich nur dann, wenn sich darauf konkrete Anhaltspunkte für die Weiterentwicklung ergeben. Ergebnisse sollen messbar, verständlich und allen Beteiligten zugänglich sein. Dazu gilt es, eine klare Struktur zu entwickeln.

Ich hoffe, meine Denkanregungen und die von mir gewählte Struktur helfen Ihnen dabei. Zum Jahresbeginn und im weiteren Jahresverlauf gibt es dann hier Beiträge und Ratgeber zu den verschiedenen angesprochenen Kommunikationsbereichen. Wollen Sie als Erste davon erfahren? Abonnieren Sie meinen Newsletter!

Der Beitrag Der große Jahres-Check: Wie erfolgreich war unsere Kommunikation? erschien zuerst auf PR-Doktor.

Was Führungskräfte fragen: „Wie können Sie sicherstellen, dass meine Social-CEO-Strategie erfolgreich wird?“ – Wer sich persönlich exponiert, möchte sich nicht blamieren. Zudem sind die eingesetzten Ressourcen kostbar, eigene Zeit ebenso wie Unterstützung aus dem Team oder mit externer Begleitung. Fehlinvestitionen sollen vermieden werden.

In diesem Leitfaden erhalten Sie alle wesentlichen Bestandteile für einen sehr kompakten Proof of Concept in fünf Phasen speziell für Persönlichkeiten – inklusive kurzen Checklisten. 

Warum ein Proof of Concept für Social CEOs?

Was, wenn die Strategie trotz sorgfältiger Vorbereitung nicht aufgeht? Nach meiner Erfahrung kann das eigentlich gar nicht passieren, wenn man gründlich und mit Fachwissen an die Sache herangeht.

Zu betrachten sind sowohl ganz persönliche Aspekte wie die eigenen Ziele und die ganz individuelle Tonalität des oder der Betreffenden als auch das Handwerkszeug für die jeweiligen Medien, Plattformen und Formate. „Einfach mal machen“: Dieser oft gehörte Tipp ist gerade für besonders exponierte Persönlichkeiten mit Vorsicht zu genießen – und nur dann eine gute Idee, wenn es auf einer soliden Basis geschieht.

Ein Proof of Concept (PoC) hilft, die Erfolgsaussichten, Wirksamkeit und Machbarkeit einer Social-CEO-Strategie im Vorfeld systematisch zu prüfen. Jedoch liegt es nahe, dass für die persönliche Kommunikationsstrategie der Aufwand für einen ein solchen Check in einem realistischen Umfang stattfinden muss.

Daher habe ich mein sehr umfassendes, selbst entwickeltes Modell für große Kommunikationsprojekte in Unternehmen hier speziell für diesen Zweck maximal reduziert und kondensiert.

Was ein Proof of Concept leisten kann

• Klarheit über die Umsetzbarkeit gewinnen: Sind die geplanten Maßnahmen realistisch, also im gegebenen Rahmen auf Dauer umsetzbar?
• Reichweite und Resonanz realistisch einschätzen: Wie gut sind die geplanten Botschaften auf die relevanten Zielgruppen abgestimmt?
• Organisatorische Herausforderungen identifizieren: Gibt es interne Hürden oder unklare Prozesse, die den Erfolg behindern könnten?
• Chancen und Risiken abwägen: Wie sind die Erfolgsaussichten? Wo ist Vorbereitung notwendig und sinnvoll?

Dabei ist jede Social-CEO-Strategie so einzigartig wie der- oder diejenige, um die es geht. Entsprechend individuell muss auch ein Proof of Concept ausfallen. Der folgende Leitfaden beschreibt daher eine idealtypische Vorgehensweise und liefert Anregungen für zu betrachtende Punkte sowie zu stellende Fragen. Nutzen Sie diese bitte, um sie individuell für die Strategie auszuarbeiten, um die es bei Ihnen geht.

Ist ein ausdrücklicher Proof of Concept wirklich nötig?

Ja und nein. Als ausdrücklicher Prozess vermittelt er, wie sorgfältig das Erarbeitete geprüft wird. Er verleiht Sicherheit und Gewissheit. Er zeigt Schwachstellen auf und vermeidet womöglich auch die eine oder andere Enttäuschung. Andererseits darf er als zusätzlicher Prozess auch nicht lähmen. Denn bei allen strategischen Überlegungen geht es ja immer noch um die persönliche Kommunikation eines echten Menschen.

Daher sollten Sie sich, wenn Sie Ihren oder Ihre CEO dabei begleiten, gut überlegen, wie und in welcher Form Sie den Proof einführen. Es muss also nicht unbedingt ein eigenständiger, ausdrücklicher Projektabschnitt sein. Sie können die Schritte und Fragen auch einfach integriert in der Erarbeitung und Umsetzung nutzen. Denn überprüfen und weiterentwickeln sollten Sie die Strategie auf jeden Fall. Dabei kann dieser Leitfaden helfen.

Wie strategisch muss ein:e Social CEO überhaupt agieren?

Wenn es um persönliche Kommunikation geht, dann ist nichts schädlicher als der Eindruck, hier handele es sich um eine durchgeplante, komplett inszenierte Präsenz. Schließlich wollen und sollen die Betreffenden persönlich interagieren. Dennoch ist die Kommunikation von Vorstand, C-Level und Führungskräften keine Privatsache allein. Sie werden immer als Sprecherinnen und Sprecher des Unternehmens wahrgenommen. Ihre Kommunikation ist enger mit der Gesamtkommunikation des Unternehmens verknüpft als die der meisten anderen Corporate Influencer.

Deswegen brauchen sie mehr Unterstützung. Die meisten Social CEOs greifen auf ein Team zurück. Dies steht nicht im Widerspruch zu persönlichem und auch spontanem Handeln. Im Gegenteil: Es schafft überhaupt erst eine sichere Basis dafür. Aber dafür braucht es eine Strategie.

Und, übrigens: Eine persönliche Kommunikationsstrategie sollten auch alle anderen Markenbotschafter:innen haben, ebenso wie jeder Mensch, der sich (nicht nur) in digitalen Medien sichtbar macht.

Phase 1: Ziele und Praxistauglichkeit prüfen

Diese Phase dient dazu, die Basis der Social-CEO-Strategie auf ihre Praxistauglichkeit zu überprüfen. Ob eine Strategie in der Realität umsetzbar ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Hier werden alle definierten Ziele, Annahmen und Herangehensweisen kritisch geprüft. Dadurch kann es noch besser gelingen, sich in der Umsetzung an die internen Strukturen, die Zielgruppe oder die Plattformmechaniken anzupassen. Potenzielle Widersprüche oder auch unrealistische Erwartungen lassen sich hier frühzeitig erkennen, so dass Sie entsprechend nachregulieren können.

Bestandteile

• Definierte Ziele überprüfen: Sicherstellen, dass die Social-CEO-Strategie auf realistischen und messbaren Erfolgsindikatoren basiert.
• Zielgruppenansprache testen: Erste Reaktionen aus relevanten Netzwerken einholen, um zu prüfen, ob die gewählten Kommunikationsansätze funktionieren.
• Konsistenz der Botschaften prüfen: Überprüfung, ob die definierten Inhalte mit der Unternehmensstrategie und der Persönlichkeit des CEO übereinstimmen.

Checkliste für Phase 1

• ✔ Sind die strategischen Ziele klar formuliert und mit konkreten KPI belegt (z. B. Engagement-Rate, Follower-Wachstum, Share of Voice)?
• ✔ Besteht Klarheit über die Zielgruppen?
• ✔ Sind die Kernbotschaften, sowohl passend zur Persönlichkeit als auch zum Unternehmen, so klar formuliert, dass sie sich in Inhalte umsetzen lassen?
• ✔ Wurden potenzielle Risiken oder Herausforderungen der Positionierung identifiziert und bewertet?
• ✔ Gibt es Benchmarks oder Best Practices aus vergleichbaren Social-CEO-Strategien?

Phase 2: Ressourcen und Rahmenbedingungen klären

In dieser Phase prüfen Sie, ob die geplante Umsetzung organisatorisch realisierbar ist. Dabei werden verfügbare Ressourcen, interne Prozesse und mögliche Hindernisse analysiert. Eine realistische Einschätzung der verfügbaren Kapazitäten hilft, spätere Engpässe zu vermeiden.

Bestandteile

• Verfügbare Ressourcen bewerten: Zeitliche Kapazitäten des CEO sowie Unterstützung durch interne oder externe Teams klären.
• Freigabe- und Abstimmungsprozesse definieren: Sicherstellen, dass Content-Produktion, Abstimmung und Veröffentlichung reibungslos ablaufen.
• Reaktionsfähigkeit im Krisenfall gewährleisten: Planung eines Eskalationsprozesses für potenziell kritische Reaktionen sowie für die Kommunikation in Krisenfällen.

Checkliste für Phase 2

• ✔ Ist die verfügbare Zeit des CEO im Verhältnis zur Publikationsfrequenz realistisch eingeplant, so dass auch Freiraum für Interaktion und die Teilnahme an Diskussionen bleibt?
• ✔ Steht ein Redaktionsteam oder externe Unterstützung zur Verfügung, um den Social CEO operativ zu entlasten?
• ✔ Sind klare Freigabeprozesse und Eskalationsstufen für kritische Themen definiert?
• ✔ Steht allen Beteiligten eine interne Guideline zur Verfügung, die die Tonalität, Themen und Reaktionsrichtlinien beschreibt?
• ✔ Sind technische Tools für Monitoring, Redaktionsplanung und Erfolgsmessung implementiert?

Phase 3: Pilotphase

Die Pilotphase ist der erste Praxistest und damit der erste Belastungstest der Social-CEO-Strategie. In einem begrenzten Zeitraum und mit einer festgelegten Anzahl von Beiträgen wird überprüft, wie die geplanten Inhalte bei der Zielgruppe ankommen. Das Ziel ist es, erste Erfahrungswerte zu sammeln und datenbasierte Anpassungen vorzunehmen, bevor die Strategie vollständig ausgerollt wird. Dabei geht es nicht nur um quantitative Daten wie Reichweite und Engagement, sondern auch um qualitative Aspekte wie Tonalität, Glaubwürdigkeit und Übereinstimmung der Inhalte mit der persönlichen Positionierung und dem Kommunikationsstil des/der CEO. In dieser Phase geht es also nicht primär darum, Test-Inhalte zu veröffentlichen, sondern um die Beobachtung. Es wird also exemplarisch gründlicher gemessen und evaluiert als es auf Dauer realisierbar wäre.

Bestandteile

• Test-Content veröffentlichen: Eine kleine Auswahl an Postings in unterschiedlichen Formaten und gegebenenfalls auch Tonalitäten publizieren. (Vorsicht! Die Tonalität darf nur innerhalb dessen variiert werden, was zur Sprache des/der CEO passt.)
• Interaktionen und Engagement analysieren: Daten zu Likes, Shares und Kommentaren auswerten – auch in Relation zum Veröffentlichungszeitpunkt (short tail/long tail).
• Qualitatives Feedback einholen: Rückmeldungen aus internen und externen Netzwerken zur Wahrnehmung der Inhalte sammeln.

Checkliste für Phase 3

• ✔ Sind verschiedene Posting-Formate (Text, Video, Artikel) getestet worden?
• ✔ Gibt es signifikante Unterschiede in der Performance der Beiträge?
• ✔ Wurden qualitative Rückmeldungen von Stakeholdern eingeholt?
• ✔ Ist die Posting-Frequenz in der Praxis umsetzbar?
• ✔ Sind erste Muster oder Trends in den Reaktionen erkennbar?
• ✔ Wurden unterschiedliche Posting-Zeiten getestet, um die beste Reichweite zu ermitteln?
• ✔ Gibt es Unterschiede im Engagement je nach Tonalität oder Themenwahl?
• ✔ Wurde das Zusammenspiel zwischen CEO-Content und Corporate Content analysiert?

Phase 4: Evaluierung und Anpassungen vornehmen

Jetzt werden die Erkenntnisse aus der Pilotphase systematisch ausgewertet, um die Social-CEO-Strategie gegebenenfalls anzupassen. Diese Phase stellt sicher, dass aus der Pilotphase belastbare Daten gewonnen werden, um Schwachstellen zu beseitigen und die Strategie für eine Skalierung vorzubereiten.

Bestandteile

• Erfolgskennzahlen mit den Erwartungen abgleichen: Analyse, ob die definierten KPIs (Reichweite, Engagement, Conversion) erreicht wurden. Schlussfolgern, ob hier bereits über Anpassungen in die eine oder andere Richtung nachgedacht werden sollte. (Erwartungen an die Ergebnisse anzupassen oder Vorgehensweise verändern, um die Erwartungen besser zu erfüllen).
• Schwachstellen identifizieren: Untersuchen, welche Formate oder Botschaften weniger gut funktioniert haben.
• Feedback gezielt auswerten: Systematische Analyse der Kommentare, Nachrichten und interne Rückmeldungen, um wiederkehrende Themen oder kritische Punkte zu identifizieren.
• Änderungsbedarf ableiten: Anpassung der Content-Strategie (inhaltlich) oder Posting-Frequenz (quantitativ) basierend auf den Ergebnissen.

Checkliste für Phase 4

• ✔ Sind die definierten KPI erreicht oder übertroffen worden?
• ✔ Gibt es signifikante Abweichungen zwischen interner Erwartungshaltung und externer Resonanz?
• ✔ Gibt es erkennbares Verbesserungspotenzial in Tonalität oder Formaten?
• ✔ Sind wiederkehrende Muster im positiven oder negativen Engagement sichtbar?
• ✔ Gibt es eine detaillierte Auswertung der erfolgreichsten und weniger erfolgreichen Inhalte?
• ✔ Sind Anpassungen bei Posting-Zeiten, Content-Formaten oder Interaktionsstrategien notwendig?
• ✔ Wurden qualitative Rückmeldungen von relevanten Stakeholdern (z. B. Mitarbeitende, Kunden, Netzwerkpartner) systematisch erfasst und analysiert?
• ✔ Ist sichergestellt, dass Lessons Learned dokumentiert und für die weitere Umsetzung genutzt werden?
• ✔ Gibt es Übereinstimmung über die Vorgehensweise zwischen allen Beteiligten, vor allem aber: Kann sich der/die CEO damit identifizieren?

Phase 5: Skalierung und Weiterentwicklung planen

Nachdem die Social-CEO-Strategie getestet, analysiert und optimiert wurde, geht es nun um die strukturierte Umsetzung und nachhaltige Qualitätssicherung. Diese Phase sorgt dafür, dass die Strategie nicht nur erfolgreich startet, sondern langfristig umsetzbar bleibt. Dabei werden regelmäßige Überprüfungen eingeplant, Prozesse für eine kontinuierliche Optimierung etabliert und Strategien für eine flexible Anpassung an neue Entwicklungen definiert. Ziel ist es, langfristig eine konsistente, wirksame und authentische CEO-Kommunikation sicherzustellen.

Bestandteile

• Redaktions- und Veröffentlichungsprozesse festlegen: Sicherstellen, dass regelmäßige Inhalte erstellt, abgestimmt und veröffentlicht werden sowie Raum für Interaktion bleibt, ohne die/den CEO operativ zu überlasten.
• Monitoring und Erfolgskontrolle implementieren: KPI-Tracking-Mechanismen definieren, um die Wirksamkeit kontinuierlich zu messen und datenbasierte Entscheidungen zu ermöglichen.
• Kontinuierliche Evaluationsprozesse definieren: Regelmäßige Strategie-Reviews einplanen, um Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren.
• Skalierungsoptionen prüfen: Falls sinnvoll, bereits die Grundlagen dafür anlegen, die Social-CEO-Aktivitäten auf neue Plattformen oder zusätzliche Formate ausweiten.
• Flexibilität für künftige Anpassungen sicherstellen: Mechanismen implementieren, um die Strategie bei veränderten Rahmenbedingungen schnell und effizient weiterzuentwickeln.

Checkliste für Phase 5

• ✔ Ist eine Entscheidung getroffen, ob und wie die Strategie skaliert oder angepasst werden soll?
• ✔ Gibt es eine Roadmap für die nächsten sechs bis zwölf Monate mit festgelegten Meilensteinen und Evaluationspunkten?
• ✔ Sind die erfolgreichsten Inhalte aus der Testphase in eine langfristige Content-Strategie überführt worden?
• ✔ Ist ein nachhaltiger Workflow etabliert, der sicherstellt, dass die/der CEO kontinuierlich präsent bleibt, ohne operative Überlastung?
• ✔ Gibt es ein regelmäßiges Monitoring- und Reporting-System, um die Strategie laufend zu optimieren?
• ✔ Sind Maßnahmen definiert, um die Strategie bei Bedarf flexibel an neue Trends oder Plattformentwicklungen anzupassen?

Fazit: Basis für persönliche Inspiration – auf Dauer

Mit diesem strukturierten Proof of Concept – ob nun als eigener Prozess durchgeführt oder sehr lean, mit möglichst wenig Aufwand in die Umsetzung integriert – stellen Führungskraft und Team sicher, dass die Social-CEO-Strategie von Anfang an auf einer stabilen, strategischen Grundlage steht. Potenzielle Schwachstellen lassen sich frühzeitig erkennen und Risiken minimieren.

Vor allem aber sorgen Sie auf diese Weise dafür, dass das Vorhaben tatsächlich dauerhaft umsetzbar bleibt. So formalistisch und technisch einzelne Schritte wirken mögen: Mit dieser guten Vorbereitung schaffen Sie eine solide Basis für die inspirierte Kommunikation der betreffenden Persönlichkeit, so dass diese auf Dauer motiviert bei der Stange bleibt, Nutzen im Netzwerk generiert und sich an echten Dialogen beteiligt

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Artikelbild generiert mit Canva Dreamlab

Der Beitrag Proof of Concept: Was taugt meine Social-CEO-Strategie? erschien zuerst auf PR-Doktor.

Von der Contentstrategie zur konkreten Jahresplanung für die persönliche Kommunikation von CEOs und anderen Führungskräften (nicht nur) in sozialen Netzwerken: In diesem ausführlichen Ratgeber-Beitrag mit Checklisten stelle ich eine Struktur für das gesamte Jahr vor und mache Vorschläge für die Umsetzung in einem Redaktionskalender. Dabei geht es sowohl um die eigene Ausrichtung als auch um die Zusammenarbeit mit dem Team und den Abgleich mit der Unternehmenskommunikation. Abschließend gibt es eine Variante für einzelne Personen, beispielsweise Corporate Influencer aus allen Unternehmensebenen. 

Inhalte strategisch vorbereiten und gleichzeitig Raum für Spontaneität lassen: Dazu braucht man eine durchdachte Redaktionsplanung. Für CEOs, Vorstände und Führungspersönlichkeiten liegt der Fokus auf einer Jahresplanung, die langfristige Ziele mit konkreten Maßnahmen verbindet. Dieser Beitrag zeigt, wie Sie von der strategischen Planung bis zur operativen Umsetzung im Redaktionskalender vorgehen können.

Jahresplanung

Zu Beginn steht der Jahres-Workshop. Gemeinsam mit Kommunikationsverantwortlichen, dem Management-Team und gegebenenfalls ausgewählten Wissensträgern überprüfen Sie einmal jährlich die Themen und anliegenden Schwerpunkte. Diese Session schafft Klarheit über das, was ansteht, und legt die Grundlagen für alle weiteren Schritte.

Typische Tagesordnungspunkte:

• Themengebiete festlegen bzw. bei Bedarf überprüfen.
• Ergebnisse und Meilensteine aus dem vergangenen Jahr analysieren.
• Neue Ziele und Meilensteine für das kommende Jahr definieren.
• Jahresplanung: Anlässe, Veranstaltungen, besondere Ereignisse und Produkteinführungen einbeziehen.
• Beteiligte festlegen und Ressourcen kalkulieren.

Dieser Workshop ist nicht nur ein strategischer Auftakt, sondern schafft auch die Grundlage für die Zusammenarbeit im Team. Vorstand und CEOs erarbeiten gemeinsam mit ihren Kommunikationsverantwortlichen die Schwerpunkte und steuern die Umsetzung im Verlauf des Jahres.

Abstimmung mit der Unternehmenskommunikation

Persönliche Kommunikation in sozialen Netzwerken, etwa auf LinkedIn, oder in anderen eigenen Medien wie einem CEO-Blog, sollte immer in enger Abstimmung mit der Unternehmenskommunikation erfolgen. Die Themen der persönlichen Kommunikation müssen mit den strategischen Zielen und Botschaften des Unternehmens harmonieren. Schnittstellen entstehen beispielsweise bei der Planung von Kampagnen, der Nutzung von Unternehmensressourcen oder der Einbindung gemeinsamer Inhalte. Eine gute Zusammenarbeit und klare Absprachen stellen sicher, dass die persönlichen Inhalte die Gesamtkommunikation unterstützen und gleichzeitig Raum für individuelle Perspektiven lassen.

Wie eng dabei die persönliche Kommunikationsstrategie mit der Unternehmenskommunikation verbunden ist und mit welchen Teams Sie sich abstimmen, hängt von der Position ab. Hier ist die folgende Anbindung eher typisch für Vorstand und C-Level. Idealerweise gibt es aber auch Strukturen und Abstimmungen für alle weiteren Führungskräfte. In welcher Form dies geschieht, etwa als gemeinsame Aktion mehrerer Personen oder jeweils mit dem eigenen engeren Team, hängt vom Unternehmen und dessen Struktur ab.

Themenkonferenzen

Ebenfalls sinnvoll sind halb- oder vierteljährliche Themenkonferenzen. Diese eignen sich, um operative Maßnahmen auf die strategischen Ziele abzustimmen, zu aktualisieren und detailliertere Schwerpunkte festzulegen.

Typische Tagesordnungspunkte:

• KPI-Benchmarking und Analyse der bisherigen Performance.
• Planung der Themenschwerpunkte und Verknüpfung mit Vertriebsaktionen oder Kampagnen.
• Vorausplanung des Redaktionskalenders für das kommende Halbjahr oder Jahr.
• Ressourcenverteilung auf die verschiedenen Kommunikationsbereiche.
• Aktionspläne für große Ereignisse oder Produkteinführungen.

Diese Konferenzen sichern die Abstimmung zwischen allen Beteiligten und sorgen dafür, dass die Inhalte aufeinander abgestimmt und konsistent sind.

Regelmäßige Redaktionssitzungen

Zwischen den großen Planungseinheiten finden regelmäßige Redaktionssitzungen statt. Diese legen den Fokus bereits auf die konkrete Vorbereitung und Umsetzung von Inhalten.

Typische Tagesordnungspunkte:

• Themenideen sammeln und priorisieren.
• Feedback und Resonanz aus Monitoring oder Unternehmensbereichen besprechen.
• Performance-Checks für bereits publizierte Inhalte durchführen.
• Inhalte für den Redaktionskalender vorbereiten und Aufgaben verteilen.

Die Frequenz dieser Sitzungen kann variieren, sollte aber so angesetzt werden, dass alle Inhalte rechtzeitig abgestimmt und umgesetzt werden können. Typisch wäre eine monatliche größere Sitzung, kombiniert mit wöchentlichen kurzen Jours fixes.

Kontinuierliche Kollaboration

Mithilfe von Projekttools oder Messengern bleiben alle Beteiligten auf dem neuesten Stand, koordinieren redaktionelle Prozesse und stimmen Freigaben ab. Auch kurzfristige Ideen oder Planänderungen lassen sich so gut umsetzen.

Typische Bereiche:

• Gemeinsames Sammeln und Entwickeln von Themenideen.
• Redaktionelle Prozesse steuern und Freigaben koordinieren.
• Inhalte erstellen, distribuieren und Monitoring durchführen.
• Dokumentation und Erfolgskontrolle.

Der Redaktionskalender: Von der Planung zur Umsetzung

Im Redaktionskalender sind die konkreten Inhalte und die dazugehörigen To-dos eingetragen. Ein guter Redaktionskalender bietet auch Flexibilität für spontane Inhalte und aktuelle Entwicklungen. Entscheidend ist, dass hier die einzelnen Inhalte für alle daran Mitarbeitenden nicht nur bestimmten Terminen zugeordnet sind, sondern dass auch der Status von der Themenidee über die Freigabe bis zur erfolgten Veröffentlichung sofort erkennbar ist – und dass jeder weiß, was er oder sie zu tun hat.

Ganz wichtig: Planen Sie nicht nur das Senden von Inhalten, sondern reservieren Sie im Redaktionskalender auch Zeit für Interaktion.

Typische Bestandteile eines Redaktionskalenders:

Zeitliche Struktur

• Zeiträume definieren: Ein Redaktionskalender kann auf Wochen-, Monats- oder Quartalsbasis geplant werden. Die Wahl hängt von Ihrer Content-Frequenz und den Zielen ab.
• Wiederkehrende Inhalte: Identifizieren Sie wiederkehrende Formate oder feste Themen, wie beispielsweise wöchentliche LinkedIn-Posts oder monatliche Blogartikel.
• Flexibilität: Lassen Sie Platz für spontane Inhalte oder aktuelle Themen, die kurzfristig relevant werden.

Medien und Plattformen

• Definieren Sie die Plattformen, auf denen die Inhalte veröffentlicht werden sollen und auf denen Sie interagieren.
• Denken Sie nicht nur an soziale Netzwerke, sondern schaffen Sie eine übergeordnete Struktur für alle Bereiche der persönlichen Kommunikation, inklusive eigenen Medien, Pressearbeit (…). Kennzeichnen Sie Schnittstellen zur übergeordneten Unternehmenskommunikation.

Content-Formate

• Fügen Sie eine Spalte hinzu, die das jeweilige Content-Format angibt: Text (z. B. Blogartikel, Social-Media-Post), Video, Infografik, Umfrage etc.
• Definieren Sie, welches Format sich für welche Zielgruppe eignet. Videos könnten für breite Aufmerksamkeit dienen, wohingegen Fachartikel tiefere Insights für Experten bieten.

Themen und Kernbotschaften

• Listen Sie alle relevanten Themen auf, die Sie über einen bestimmten Zeitraum hinweg abdecken möchten. Orientieren Sie sich dabei an Ihrer Contentstrategie und den Interessen Ihrer Zielgruppen.
• Ergänzen Sie jede Themenzeile mit einer klar formulierten Kernbotschaft, die Ihr Publikum mitnehmen soll.

Zielgruppen

• Persona-Zuordnung: Identifizieren Sie, für welche Zielgruppe ein Beitrag bestimmt ist (z. B. Fachkräfte, Kunden, Branchenexperten).
• Nutzen: Halten Sie fest, welchen Nutzen der Beitrag bietet. Dies kann von Inspiration über Informationen bis hin zu konkreten Handlungsanweisungen reichen.

Content-Ziele und KPI

• Notieren Sie, welches Ziel Sie mit einem Beitrag verfolgen (z. B. Reichweite steigern, Expertise unterstreichen, Diskussionen anstoßen).
• Messbare Indikatoren: Ergänzen Sie den Kalender mit KPIs, wie z. B. Impressions, Engagement-Rate oder Anzahl generierter Leads.

Veröffentlichungstermine

• Geben Sie das genaue Datum und die Uhrzeit der Veröffentlichung an, jeweils bezogen auf die betreffende Plattform.
• Feiertage und Events: Berücksichtigen Sie relevante Branchenveranstaltungen, Feiertage oder andere Termine, die Einfluss auf Ihre Kommunikation haben.

Verantwortlichkeiten

• Weisen Sie Verantwortlichkeiten zu. Wer erstellt den Inhalt? Wer prüft oder gibt ihn frei? Wer ist für die Veröffentlichung zuständig?
• Vermerken Sie, ob externe Dienstleister (z. B. Designer, Lektoren) eingebunden sind.

Status und Fortschritt

Versehen Sie den Kalender mit einer Status-Spalte (z. B. „in Planung“, „in Bearbeitung“, „final“, „veröffentlicht“).
Feedback und Revision: Halten Sie fest, welche Schritte noch notwendig sind, z. B. Feedbackschleifen oder redaktionelle Überarbeitungen.

Content-Recycling

• Tragen Sie ein, wann und wo in Beitrag, ggf. in anderer Form oder auf einem anderen Kanal, erneut genutzt werden kann.
• Langfristige Inhalte: Markieren Sie Evergreen-Content, der langfristig relevant bleibt.

Welche Tools eignen sich für den Redaktionskalender?

Welches Tool Sie für den Redaktionskalender nutzen, hängt zunächst meist davon ab, was bereits im Unternehmen in der Redaktionsplanung verwendet wird. Idealerweise schaffen Sie hier keine Insellösung. Muss eine solche Struktur jedoch erst neu geschaffen werden, dann sollten Sie zuvor gut recherchieren, was sich eignet und für alle Mitarbeitenden praktikabel ist. Oft sind innerhalb eines Unternehmens bestimmte Tools, die sich gut eignen würden – etwa Trello, Asana oder ein Google-Kalender – nicht mit den internen Regeln vereinbar. Innerhalb der bereits im Unternehmen genutzten Software wird sich garantiert eine Lösung finden. Im Zweifel tut es, entsprechend eingerichtet, auch ein gemeinsamer Outlook-Kalender oder, wenn nicht anders machbar, eine Excel-Tabelle.

Alternativansatz für Einzelpersonen

Nicht jede Persönlichkeit verfügt über ein großes Team oder umfangreiche Ressourcen. Als einzelne Person sind Sie viel freier, dies nach Ihrem eigenen Geschmack und passend zu Ihrer Arbeitsweise zu gestalten. Auch in der Toolauswahl sind Sie flexibler. In diesem Fall können Sie dennoch eine Redaktionsplanung erstellen, indem Sie den Umfang anpassen und ansonsten der gleichen Vorgehensweise folgen.

• Nehmen Sie sich einmal im Jahr Zeit, um Ihre gesamte Redaktionsplanung auf den Weg zu bringen.
• Reservieren Sie sich regelmäßige Überprüfungstermine und Zeiten für die Feinplanung.
• Arbeiten Sie mit Tools, um Themenideen festzuhalten und Aufgaben übersichtlich zu organisieren.
• Redaktionskalender: Hier können Sie die vorgeschlagene Struktur eins zu eins auch für sich allein nutzen.

Fazit

Die Jahresplanung bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Redaktionsstrategie. CEOs und Führungskräfte können diese gemeinsam mit ihrem Team erarbeiten und durch Themenkonferenzen, Redaktionssitzungen und kontinuierliche Kollaboration umsetzen. Einzelpersonen können mit einer schlankeren Struktur ähnliche Erfolge erzielen. Wichtig ist, dass die Struktur stimmt. Eine gute Vorbereitung und Planung sparen viel Zeit und schaffen zugleich Freiraum für Flexibilität und Spontaneität.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Der Beitrag Persönliche Redaktionsplanung für CEOs, Führungskräfte, Corporate Influencer erschien zuerst auf PR-Doktor.

Wie steht es um Ihre persönliche Contentstrategie? Wo wollen Sie in Ihrer persönlichen Kommunikation und damit mit Ihren Inhalten hin – in Sachen Sichtbarkeit, Einfluss, Vernetzung,  Thought Leadership? Was brauchen Sie dazu? Und woran messen Sie, ob Sie Ihre Ziele erreicht haben? Hier liefere ich Impulse und ganz praktische Tipps für Führungskräfte, Social CEOs und alle anderen Persönlichkeiten, die sich auf ein erfolgreiches Jahr in (nicht nur) digitalen Medien ausrichten wollen.

Vorbemerkung: Plattform-übergreifend und vernetzt denken

In diesem Beitrag lege ich in einigen Abschnitten und Aspekten den Fokus auf die Plattform LinkedIn. Denn diese stellt derzeit den Goldstandard dar, was die persönliche Business-Kommunikation in Deutschland betrifft. Das soll Sie aber nicht davon abhalten, das Erarbeitete auch auf andere Plattformen zu übertragen. Dies gilt sowohl insgesamt als für jeden einzelnen Punkt.

Zudem verwirklicht sich eine persönliche Contentstrategie nie auf nur einer Plattform. Sie sollte immer innerhalb eines vernetzten Medienmixes geplant sein. Gerade bei Führungspersonen ist die enge Anbindung an die unternehmenseigenen Medien besonders wichtig. Aber auch Einzelpersonen sollten nie alles auf ein soziales Netzwerk setzen. Eigene Medien wie etwa die Website, ein Blog oder Online-Magazin und ein Newsletter sorgen dafür, dass ein zentraler Hub in eigenen Händen liegt.

Ausrichtung: Warum mache ich das eigentlich?

Bevor Sie in die Planung gehen, nehmen Sie sich einen Moment, um innezuhalten. Was ist Ihre Motivation, sich öffentlich zu zeigen und Inhalte zu teilen? Vielleicht möchten Sie Ihre Fachkompetenz betonen, ein bestimmtes Anliegen vorantreiben oder einfach die Arbeitgebermarke Ihres Unternehmens stärken. Je klarer Sie Ihren Antrieb benennen können, desto besser können Sie Ihre Strategie darauf ausrichten. Es geht darum, den positiven Attraktor zu finden, der immer wieder aufs Neue motiviert dranzubleiben.

Status-Check: Wo stehe ich?

Wo stehen Sie heute? Wie sind Sie dort hingekommen? Wenn Sie sich auf Ziele ausrichten wollen, brauchen Sie zunächst einen aktuellen Status. Eine ehrliche Bestandsaufnahme ist entscheidend. Welche Inhalte haben im vergangenen Jahr gut funktioniert? Welche Plattformen nutzen Sie bereits, und wie erfolgreich sind Sie dort? Falls Sie neu starten: Welche Erfahrungen haben Sie mit anderen Kommunikationskanälen gesammelt? Nehmen Sie sich die Zeit, Ihre bisherigen Erfolge und Herausforderungen zu reflektieren, um auf einer soliden Grundlage aufzubauen.

Sie können das alles gar nicht so richtig benennen? Dann bietet sich genau jetzt die Gelegenheit, es zukünftig besser zu machen. Überlegen Sie sich ein System, um Ihre Erfolge zu dokumentieren. Mehr dazu unter dem Punkt KPI.

Wettbewerbs-Check: In welchem Umfeld trete ich an?

Keine Zielsetzung ohne Verortung im Markt, in der Branche, im eigenen Umfeld und natürlich im Bezug zum Wettbewerb. Das gilt auch für Persönlichkeiten. Sie könnten dazu beispielsweise folgende Fragen heranziehen:

• Wer sind unsere Marktbegleiter, und welche Persönlichkeiten sind für diese Unternehmen sichtbar?
• Wo liegen die besonderen Stärken und Schwächen dieser Persönlichkeiten in ihrer Kommunikation? Was machen sie gut, was weniger gut?
• Wie sehen das Image und die öffentliche Wahrnehmung dieser Persönlichkeiten aus?
• Auf welchen Plattformen sind diese Personen präsent?
• Wie sind diese Präsenzen/Profile und deren Inhalte zu bewerten, etwa in Bezug auf …
  • formale Qualität: Gestaltung, Aufmachung, Usability,
  • Ausrichtung auf die Zielgruppen,
  • Frequenz der Veröffentlichungen,
  • inhaltliche Qualität,
  • Social-Media- und Kommunikations-KPI?
• Wo kann ich mir ein Beispiel nehmen?
• Wo kann ich mich positiv absetzen?

Jede Strategie beginnt mit Zielen

Jede Kommunikationsstrategie, jede persönliche Contentstrategie beginnt mit einer klaren Definition der Ziele. Und es lohnt sich, auch jedes Jahr erneut jeweils zu Jahresbeginn auf schon Erreichtes zu schauen, die bisher gesetzten Ziele zu überprüfen und sich auf neue Ziele auszurichten.

Die folgenden Überlegungen helfen Ihnen dabei, Ihre Ziele zu setzen, bestehende Ziele zu überprüfen, neue zu definieren und darauf basierend Ihre Contentstrategie zu entwickeln. Denn oft geht in den vielen Aktivitäten unter, worauf man sich einmal ausgerichtet hat – selbst bei sehr kommunikationserfahrenen Menschen. Dann kann es sehr hilfreich sein, sich die grundlegenden Fragen nochmals zu stellen.

Fragen Sie sich, was Sie mit Ihren Inhalten erreichen möchten. Dabei lohnt es sich, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen:

• Kurzfristige Ziele: Welche Projekte oder Initiativen möchten Sie sichtbar machen?
• Mittelfristige Ziele: Wie können Sie Ihre Reichweite und Interaktionsraten steigern?
• Langfristige Ziele: In welchem Fachgebiet oder Themenfeld möchten Sie als Autorität wahrgenommen werden?

Indem Sie Ihre Ziele spezifisch, messbar und erreichbar definieren, schaffen Sie die Grundlage für eine effektive Contentstrategie. Zu den Zielen gehören KPI, Key Performance Indicators.

Was will ich 2025 erreichen?

Was möchten Sie durch Ihre Präsenz und Ihre Aktivitäten bewirken? Möchten Sie das Markenbewusstsein stärken? Geht es darum, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen? Steht im Vordergrund, den Umsatz des Unternehmens zu steigern? Oder wollen Sie insbesondere Fachkräfte anziehen?

Führungskräfte, speziell Vorstand und C-Level, agieren vor allem im Interesse des Unternehmens, dem sie vorstehen. Die konkreten Ziele beziehen sich daher immer auf die aktuelle Position in der betreffenden Organisation.

Doch darüber hinausgehend sollten Social CEOs wie alle anderen Personen aus dem Unternehmen auch übergeordnete persönliche Ziele mit den Unternehmenszielen abgleichen, diese gegebenenfalls gegenüberstellen und verbinden. Diese Überlegungen reichen weit über den aktuellen Zeithorizont hinaus und betreffen auch grundlegende Lebensthemen. Aber nehmen wir als Perspektive dieses Jahr:

Was sind Ihre persönlichen Ziele? Wo wollen Sie Ende 2025 stehen? Wie wollen Sie mit Ihren und durch Ihre Inhalte wahrgenommen werden?

• Wollen Sie beispielsweise Autorität in einem Fachgebiet erlangen, sowohl als Person als auch stellvertretend für die Gesamtexpertise des Unternehmens – oder diese Autorität ausbauen?
• Wollen Sie Werte-Autorität erlangen oder ausbauen, also die Werte des Unternehmens oder eigene Werte in den Vordergrund stellen?
• Wollen Sie erfolgreiches Agendasetting betreiben, um ein Anliegen nach vorne zu bringen?
• Wollen Sie sich als Person des öffentlichen Lebens eine Stimme im Diskurs über wichtige politische beziehungsweise gesellschaftspolitische Themen haben?
• Wie steht es eigentlich mit Ihrer Informationshoheit, sowohl über den eigenen Namen als auch über den Firmennamen sowie über relevante Begriffe?
• Wollen Sie Aufmerksamkeit für das Unternehmen und dessen Angebot schaffen, aber auch für die eigene öffentliche Person?
• Wollen Sie die Attraktivität der Arbeitgebermarke steigern? Dazu beitragen, mehr und qualifiziertere Fachkräfte zu gewinnen?

Ziele, KPI, Erfolge verwertbar festhalten

Halten Sie Ihre Ziele und die dazugehörigen KPI so fest, dass Sie sich darauf ausrichten und sie in der Umsetzung nutzen können. Und wenn Sie noch kein System für die Erfolgskontrolle etabliert haben, dann ist jetzt der richtige Zeitpunkt dazu. Nutzen Sie alles, was bereits vorhanden ist. Greifen Sie auf vorhandene Tools und Strukturen im Unternehmen zurück, insbesondere dann natürlich, wenn Sie Ihre Contentstrategie als Führungskraft oder Social CEO planen.

KPI-Check für die persönliche Contentstrategie

Woran misst man Vordenkertum, Sichtbarkeit, Einfluss, Erfolg? Welche Schlüsselindikatoren, welche Key Performance Indicators, können Sie heranziehen, um Ihren Erfolg zu messen?

KPI  in der persönlichen Kommunikation (Beispiele)

Quantitativ, z.B.:

• Eigene Zahlen (z.B. Zahl der Postings)
• Impressions/Views, Reactions, Kommentare
• Konversionen (Traffic, Feedback, Anfragen, Leads …)
• Zahl der Kontakte und Follower des eigenen Profils in sozialen Netzwerken

Qualitativ, z. B.:

• Qualität der eigenen Inhalte
• Sentiment der Reaktionen und der Erwähnungen/Berichterstattung
• Wer kommentiert und interagiert?
• Wer fragt an?
• Wie werde ich angesprochen und welche Rückmeldungen erhalte ich?
• Erwähnungen durch Meinungsführer der Branche und darüber hinaus
• Relevanz/Meinungsführerschaft derjenigen, die sich mit Ihnen in sozialen Netzwerken verbinden

Welche „Autorität“ strebe ich an?

Arbeiten Sie für sich selbst heraus: In welchem Themenfeld, in welchem Spezialgebiet oder in welcher Nische will ich die führende Stimme sein?

Die Autorität in Bezug auf Metafähigkeiten bezieht sich auf Skills, Wissen und Erfahrungen der Persönlichkeit, die über die spezifische fachliche Ausrichtung hinausgehen. Das sind etwa Führungsstil, Unternehmensstrategie, Entscheidungsfindung, Risikomanagement oder Förderung von Mitarbeiterengagement. Ein Beispiel hierfür könnte eine Geschäftsführerin sein, die das von ihr geleitete Unternehmen durch eine schwierige wirtschaftliche Phase geführt hat. Sie teilt Erfahrungen und Erkenntnisse im Krisenmanagement und in der finanziellen Umstrukturierung. Ein anderes Beispiel wäre ein Vorstand, der erfolgreich eine inklusive Unternehmenskultur aufgebaut hat und darüber spricht, wie man Vielfalt und Inklusion in einem Unternehmen fördert. Die Personen bauen aus der eigenen Expertise und den eigenen Erfahrungen heraus die Autorität auf, die es ihnen erlaubt, als Meinungsführer wahrgenommen zu werden.

Themenautorität oder fachliche Autorität bezeichnet also zunächst einmal die Anerkennung und das Vertrauen, das eine Persönlichkeit in einem bestimmten Fachgebiet genießt. Es ist die Position, in der sie zu den renommiertesten Stimmen gehört und sich damit als herausragende Informationsquelle etabliert hat. Die Autorität eines Social CEO geht aber noch darüber hinaus: Sie bezeichnet eine Persönlichkeit, die in der Kombination von Wissen, Skills und Erfahrung in einem bestimmten Bereich oder sogar in der Öffentlichkeit die Trends bestimmt, die Meinungen prägt und eine führende Rolle in den Diskussionen übernimmt.

Was sind meine Themenbereiche?

In welche verschiedenen Teilgebiete lässt sich mein Spezialgebiet unterteilen? Damit legen Sie die Basis, um immer wieder neue Themen zu finden und daraus Inhalte zu entwickeln, die für Ihr Netzwerk nützlich sind. Dabei stehen jeweils wechselnde Aspekte im Vordergrund. Eine Liste der Themenbereiche, die Sie abdecken wollen, sollte später zum Bestandteil Ihrer Themenentwicklung und der Redaktionsplanung werden.

Dabei werden die relevanten Themengebiete identifiziert, beschrieben und priorisiert. Dies bezieht sich sowohl auf die eigenen strategischen Ziele als auch auf die Relevanz für verschiedene Stakeholder – welche ebenfalls nach Priorität geordnet sein sollten. Hier hilft einmal mehr der Abgleich mit der bestehenden Kommunikations- und Contentstrategie im Unternehmen und in der bisherigen CEO-Kommunikation.

Wer sind meine Zielgruppen?

Wen will ich erreichen? Mit wem will ich interagieren? – Greifen Sie auf Zielgruppenanalysen und auf Personas aus der Unternehmenskommunikation zurück. Arbeiten Sie aber auch noch einmal persönlich daran, wen Sie wirklich erreichen wollen. Spezifizieren Sie dies für Ihre LinkedIn-Contentstrategie, also bezogen auf die Zielgruppen, die Sie über diese Plattform erreichen wollen. Konkrete Beispiele für tatsächlich existierende Personen können idealtypisch herangezogen werden.

Contentstrategie von Führungskräften und Unternehmen: Im Einklang agieren

Eine erfolgreiche Contentstrategie von Führungskräften und CEOs steht nicht isoliert, sondern ist mit der Unternehmenskommunikation abgestimmt. Es geht nicht darum, nur Firmen-Botschaften zu wiederholen. Die Persönlichkeit kann und sollte auch eigene Themengebiete eigenständig behandeln. Doch ist zugleich immer Teil eines größeren Ganzen. Ihre Kommunikation wirkt sich zwangsläufig auf die Marke aus – und umgekehrt.

Führungspersönlichkeiten können durch ihre Inhalte Werte und Visionen des Unternehmens verstärken, strategische Ziele unterstützen und die Employer Brand sichtbar machen. Gleichzeitig sollten sie jedoch darauf achten, authentisch zu bleiben und Themen aufzugreifen, die ihrer persönlichen Expertise und ihrem Stil entsprechen. Die Wechselwirkung zwischen persönlicher und unternehmerischer Kommunikation ist entscheidend: Inhalte, die über persönliche Kanäle geteilt werden, können Unternehmensbotschaften eine menschliche Komponente verleihen. Umgekehrt kann die Unternehmenskommunikation die Reichweite und Wirkung der persönlichen Inhalte verstärken.

Dafür ist eine enge Abstimmung mit dem Kommunikationsteam unabdingbar. Welche Themen sind aktuell für das Unternehmen zentral? Wie können persönliche Inhalte diese Themen ergänzen, ohne sie zu wiederholen? Klare Absprachen und ein regelmäßiger Austausch zwischen CEO und Kommunikationsabteilung sorgen dafür, dass beide Strategien voneinander profitieren.

Die wichtigste Frage: Wem nützt es – und wie?

Wenn alles andere geklärt ist, ist die Frage nach dem Nutzen die wichtigste überhaupt. Denn eine Contentstrategie, die nur der Selbstdarstellung und den eigenen Zielen dient, ist gar keine. Im Gegenteil: Erfolgreich mit Inhalten kann dauerhaft nur sein, wer zu etwas größerem Ganzen beiträgt.

Welche Probleme und Herausforderungen löse ich für meine Zielgruppen? Was bringt es denjenigen? Im Verlauf der Umsetzung Ihrer Contentstrategie werden Sie herausfinden, welche Inhalte am besten performen und welche Formate am erfolgreichsten sind. Das sind dann eben auch diejenigen, die bei Ihrer Zielgruppe am besten ankommen. Die kontinuierliche Beobachtung und Erfolgsmessung sind daher unverzichtbar.

Doch auf dem Jahrmarkt der Eitelkeiten, den es in sozialen Netzwerken immer auch gibt, ist die Versuchung groß, sich allzu sehr selbst darzustellen. Manch eine:r, der oder die sich zu einem Selfie durchringt, macht dies nicht einmal besonders gerne – sondern nur deswegen, weil ihnen irgendjemand in irgendeinem Webinar gesagt, dass müsse so sein.

Gerade in den vergangenen Monaten habe ich in Workshops, am Rande von Vorträgen, in Gesprächen besonders oft gehört, wie sehr die große Menge belanglosen Contents gerade in Social Media, und hier inbesondere auf LinkedIn, die Menschen müde und mürbe macht. Obgleich sie aus beruflichen Gründen eigentlich darauf angewiesen sind, sich sichtbar zu machen und informiert zu halten, können sie sich oft nur noch schwer dazu durchringen.

Doch wer sich selbst auf den Nutzen der eigenen Inhalte konzentriert, wird schnell feststellen, dass dies auch andere Menschen anzieht, die ähnlich unterwegs sind. Und dass es wieder Spaß machen kann, zwischen all dem „Buzz“ noch die Perlen zu finden, die zu lesen, zu hören und anzuschauen sich lohnt.

Contentstrategie heißt nicht: Senden, senden, senden

Auch heute noch herrscht bei vielen Menschen die Überzeugung vor, eine Contentstrategie beschränke sich darauf, möglichst viele Inhalte zu posten und zu publizieren. Tatsächlich liegt der Kern einer erfolgreichen Strategie jedoch in der Interaktion, im Dialog und in der Wechselwirkung. Ihre Inhalte sollten nicht nur Informationen liefern, sondern auch Diskussionen anstoßen und den Austausch mit Ihrem Netzwerk fördern. Es geht darum, an den Diskussionen anderer teilzunehmen, zuzuhören, wertvolle Einblicke zu gewinnen und echte Verbindungen aufzubauen.

Eine verbreitete Empfehlung lautet gerade für LinkedIn, viele Kommentare zu schreiben, um die eigene Sichtbarkeit im Algorithmus zu erhöhen. Doch Vorsicht: Generische Kommentare oder solche, die offensichtlich von KI-Tools generiert wurden, leisten kaum einen Beitrag zum Austausch und können das digitale Umfeld eher verschlechtern, als es zu bereichern. Viel wichtiger ist es, durchdachte Beiträge zu leisten. Diese sollten auf die Diskussion eingehen, Nutzen schaffen und zeigen, dass Sie sich ernsthaft mit dem jeweiligen Beitrag auseinandersetzen.

Erfolge dokumentieren und feiern

Für Sie selbst gilt wie für alle anderen im Unternehmen auch: Motivation bleibt dann erhalten, wenn Erfolge erkennbar sind. Nur so werden Sie den langen Atem haben, um Ihre persönliche Contentstrategie über das Jahr durchzuhalten. Auch mal mit Rückschlägen fertigzuwerden, oder wenn es nicht so läuft. Halten Sie Erreichtes fest. Feiern Sie Etappensiege. Belohnen Sie sich. Und, nicht vergessen: Melden Sie die Erfolge auch in Ihr Team zurück, an diejenigen, die Sie in Ihrer persönlichen Kommunikation unterstützen.

Der Beitrag Persönliche Contentstrategie planen: Ratgeber mit Checklisten erschien zuerst auf PR-Doktor.

Podcast-Folge anhören

Rückblick 2024 und Ausblick 2025 – und danke!

2024 war für mich das Jahr der Social CEOs. Aber 2025 wird es erst recht! Dazu ist heute die letzte Podcastfolge des Jahres erschienen – und hier lesen Sie den gesamten Text, inklusive Links zu den einzelnen Episoden.

2024 war für mich das Jahr der Social CEOs. Und das keineswegs, weil in diesem Jahr auch mein gleichnamiges Buch herausgekommen ist. Andersherum wird ein Schuh daraus: Nie zuvor in den mittlerweile vielen Jahren, in denen ich mich mit dem Thema befasse, habe ich eine so große Resonanz darauf erfahren. Sichtbare Führungskräfte sind in aller Munde.

Was ist der aktuelle Stand?

Herrscht also ein allgemeines Bewusstsein, dass jede und jeder CEO in digitalen Medien nicht nur sichtbar, sondern selbst aktiv sein sollte? Das könnte man meinen. Zumindest, wenn man sich auf LinkedIn umschaut. Oder wenn man Studien liest, die sich mit der Sichtbarkeit von Vorständen, C-Level und anderen herausragenden Persönlichkeiten auf, ja, eben LinkedIn befassen. Und genau hier liegt auch der Knackpunkt. Es gibt derzeit in der professionellen Kommunikation wenige Plattformen außer LinkedIn – wenn überhaupt. Einzelne Social CEOs nutzen auch Instagram, Facebook oder sogar TikTok aktiv. Sie sind aber eher die Ausnahme.

Und selbst auf LinkedIn ist das Bild heterogen In gängigen Rankings und Aufzählungen werden oft immer dieselben genannt. Doch nicht jeder und jede, die hier registriert ist, beteiligt sich wirklich aktiv. Das gilt zunächst einmal für alle Mitglieder: Über 25 Millionen User hat Linkedin mittlerweile im DACH-Raum, aber schätzungsweise nur ein Prozent davon beteiligt sich aktiv mit eigenen Postings.

Wer ist denn wirklich selbst vertreten?

Darüber hinaus sieht man eben auf LinkedIn nicht die, die man nicht sieht. Sogar auf LinkedIn sind nicht einmal alle DAX-CEOs vertreten.

Und: Nicht jeder CEO, der oder die vermeintlich selbst postet, bespielt den eigenen Account auch wirklich persönlich oder beteiligt sich gar selbst mit Kommentaren. Manche antworten nicht einmal auf die Kommentare anderer unter ihren Postings. Ob sie gelegentlich oder regemäßig in ihre Timelines schauen oder beispielsweise ihre Privatnachrichten lesen, wissen nur sie und ihre Teams selbst. Man kann eben von außen nur einen Bruchteil dessen sehen, was tatsächlich geschieht.

Bei einigen Profilen kann man auch ohne Insiderwissen ziemlich eindeutig schließen, dass hier in Wirklichkeit ein Kommunikationsteam am Werk ist. Bei anderen Profilen kann man es nur vermuten. Und spekulieren sollte man meiner Meinung nach ohnehin nicht, schon gar nicht öffentlich.

Und: Klar, und das habe ich auch in vielen Folgen in diesem Jahr gesagt: Führungskräfte brauchen Unterstützung, und wenn es nur im Monitoring und Listening ist. Die meisten CEOs, die ich interviewt habe, lassen sich mit Themenvorschlägen, Bildrecherche und vielen weiteren redaktionellen Aufgaben unterstützen. Doch es gibt auch diejenigen, die einen großen Teil ihrer persönlichen digitalen Kommunikation selbst übernehmen. Und das hängt nicht immer nur von der Größe des Unternehmens ab.

Die Welt ist im Wandel

Doch die Welt ist im Wandel. Das haben Sie im Vorspann bereits von Dr. Iris Heilmann gehört: Dies alles wird sich vor allem in den nächsten Jahren noch mal sehr stark verändern, wenn die Gen Z in die Führungspositionen kommt.

Was will ich mit alldem sagen? Nie zuvor gab es so viel Aufmerksamkeit und so viel Entwicklung im Thema Social CEO. Das erlebe ich auch in meiner Beratungspraxis, ich höre es am Rande von Vorträgen. Ich lese es in Publikationen. Ich spreche darüber im direkten Austausch mit vielen Menschen. Und ich sehe es immer wieder am Beispiel. Aber es gibt noch viel zu tun.

Was ich in diesem Jahr versucht habe

In diesem Podcast habe ich in diesem Jahr versucht, das Thema von vielen verschiedenen Seiten zu beleuchten. Strategische Überlegungen ebenso einzubringen wie praktische Tipps zu geben. Für mich persönlich besonders spannend waren aber – immer abwechselnd mit den Solofolgen – die insgesamt zwölf Interviews in drei Staffeln.

Hier habe ich sowohl mit sehr sichtbaren Persönlichkeiten gesprochen, die man schon getrost als Influencer in einem größeren Rahmen bezeichnen kann. Ich habe mich aber vor allem auch darum bemüht, Menschen zu zeigen, die ihre Präsenz als Social CEO gerade erst aufbauen. Die noch nicht in den gängigen Listen und Rankings auftauchen.

→ Alle Folgen zum Nachhören auf Spotify.

Ausblick 2025

Was kommt 2025? Wenn schon 2024 das Jahr der Social CEOs wird, dann wird es das kommende Jahr erst recht. Die Entwicklung ist nicht mehr aufzuhalten. Wer sich als Führungskraft weiterhin aus den digitalen Medien heraushält, hat gar nicht vor allem ein Sichtbarkeitsproblem. Er oder sie bekommt vor allem nicht mit, was wirklich läuft, worüber gesprochen wird – und wie. Auch was sie selbst betrifft, übrigen.

Wir alle werden uns zudem mit Veränderungen und Herausforderungen auseinandersetzen müssen. Schon jetzt wird es vielen Menschen auf LinkedIn zu viel mit den zahlreichen KI-generierten Inhalten. Und mit dem massenhaften Teilen nahezu inhaltsfreier Selbstbespiegelungen. Das wird sich sicherlich weiter verstärken, und damit gilt es umzugehen, was das Bewältigen von Informationen angeht. Was die eigene Sichtbarkeit angeht: Die Reichweite nimmt ab, je mehr Inhalte es gibt. Views und Impressions bekommt niemand mehr geschenkt. Aber diese Entwicklung hat ja nicht erst in diesem Jahr begonnen. Das ist eigentlich sogar fast das einzig Lineare in einer sich immer schneller wandelnden digitalen Welt, in der die nächste KI-Disruption nicht nur nächste Woche sein, sondern schon übermorgen. Oder vielleicht in zwei Stunden.

Auch 2025 werde ich in meinen Kanälen und Profilen wieder meine Beobachtungen und Erkenntnisse teilen. Dazu gehört mein LinkedIn-Profil ebenso wie mein Online-Magazin PR-Doktor und mein Newsletter. Auch mit diesem Podcast geht es weiter. Es sind bereits fünf weitere CEO-Interviews in Planung, und dazwischen gibt es wie bewährt Solofolgen.

… und ein großes Danke!

Danke sage ich zum Abschluss eines sehr spannenden Jahres zu meinen Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern. Aber nicht nur zu ihnen. Sondern auch zu den Menschen im Hintergrund, die diese Interviews erst ermöglicht haben. Indem sie Termine organisiert, Technik-Checks gemacht, Fotos geliefert und Freigaben eingeholt beziehungsweise erteilt haben. Sie sind für mich die Heldinnen und Helden hinter den sichtbarsten Köpfen des Unternehmens. Danke an Sie und euch.

Danke aber auch an Sie und euch alle, die Zuhörenden, für viele Stunden Aufmerksamkeit, für wertvolles Feedback, für Bewertungen auf den Podcast-Plattformen – da freue ich mich natürlich besonders über weitere. Danke auch fürs Empfehlen und Teilen meines Podcasts.

Ich freue mich auf alles Weitere – im neuen Social-CEO-Jahr 2025.

Der Beitrag 2024 war das Jahr der Social CEOs erschien zuerst auf PR-Doktor.

Die dritte Staffel des „Social CEO“-Podcasts ist gestartet – mit einer kompakten Solofolge. In den folgenden Episoden erwarten Sie spannende Interviews mit ganz persönlichen Einblicken sehr unterschiedlicher Social CEOs sowie weitere Solofolgen, die sich jeweils auf einen Aspekt der erfolgreichen CEO-Kommunikation fokussieren.  

Wir sprechen von CEO-Kommunikation – und beziehen uns auf LinkedIn. Wir liefern praktischen Rat für die persönliche Redaktionsplanung in Social Media – und dann werden es oft doch wieder nur Tipps, wie sie man sie auf LinkedIn umsetzt. LinkedIn selbst ist voll mit Beratungsangeboten zu … ja, genau: LinkedIn.

Ist das nicht ein bisschen selbstreferenziell? Geht es nur noch um diese Plattform? Oder worum geht es denn wirklich? Wie kann man eine persönliche Kommunikationsstrategie entwickeln, die sich nicht nur auf ein Medium fokussiert – aber doch für die Plattform funktioniert, die nun einmal momentan sowas wie den Goldstandard in der Business-Kommunikation bildet?

Was bliebe von dieser Strategie eigentlich übrig, wenn LinkedIn morgen zumachen würde? Und wo überall muss die CEO-Kommunikation angebunden sein, welche Schnittstellen muss sie haben? In dieser Startfolge geht es um eine Frage, um die man einfach nicht herumkommt, wenn man sich mit dem Thema beschäftigt: Gibt es eigentlich noch etwas neben LinkedIn?

Wie schon in den vorigen Staffeln werden sich Solofolgen und Interviewfolgen abwechseln. In den Solo-Episoden betrachten wir jeweils einen Aspekt der erfolgreichen CEO-Kommunikation genauer. In den Interviewfolgen berichten CEOs, Vorstände, Führungskräfte von Ihren ganz persönlichen Strategien und Erfahrungen (nicht nur) in der digitalen Kommunikation.

Übrigens: Nicht zufällig habe ich mich als erstes mit der Rolle von LinkedIn in der CEO-Kommunikation befasst. In der nächsten Folge spreche ich mit einer sehr interessanten Interviewpartnerin, selbst auch eine erfolgreiche Social CEO, über ein Ranking, um das niemand herumkommt, der sich mit dem Thema auseinandersetzt.

Staffel 3, Episode 1 anhören: „Kann es nur eines geben?“

Zur Episode: Kann es nur eines geben?

Über diesen Podcast

Was ist überhaupt ein Social CEO? Wieso sollten sich heute alle Führungskräfte Gedanken über ihre digitale Präsenz machen? Wie sieht eine gute Strategie aus – und was ist dafür zu tun? Was kann ich von erfolgreichen Beispielen lernen? Welche Gefahren drohen? Was nützt die persönliche Sichtbarkeit mir selbst, und was bringt sie dem Unternehmen? Was hat es eigentlich insgesamt mit diesem Corporate-Influencer-Thema auf sich? – Ach, und wie überzeuge ich als Kommunikationsverantwortliche meinen skeptischen Vorstand? Diese und viele weitere Fragen – und natürlich Antworten darauf! – werde ich in den kommenden Monaten in meinem neuen Podcast behandeln.

Alle bisher erschienenen Folgen auf Spotify.

In „Social CEO“ teile ich mit Ihnen Erfahrungen und Einblicke aus Praxis, Beratung, Forschung und genauer Beobachtung. Es gibt Tipps, Interviews und jede Menge wertvolles Wissen. Und Sie werden in Interviews viele verschiedene Führungskräfte kennenlernen – solche, von denen Sie vielleicht schon einmal gehört haben. Aber auch solche, die noch nicht in den bekannten Listen und Rankings auftauchen.

Der Podcast zum Buch – das Buch zum Spezialthema

Der Podcast gehört zu dem umfangreichen Angebot mit Informationen und Wissen rund das Spezialthema Social CEO, aber auch insgesamt zum Thema Corporate Influencer, das ich begleitend zu meinem neuen Buch aufbaue. „Social CEO“ ist im Haufe-Verlag erschienen.

Das Buch ist vor allem: kompakt, kurz und auf das Wesentliche fokussiert. Es ist Wissensspeicher, Ratgeber, Argumentationshilfe und praktisches Handbuch in einem. Es liefert Hintergrund, eine strukturierte Einführung sowie eine kompakte, praxisnahe, stringent umzusetzende und sehr wirkungsvolle Methodik für die Reputationsbildung und die persönliche Kommunikationsstrategie exponierter Persönlichkeiten. Das Buch führt also vom „Warum“ über den strategischen Aufbau bis zur konsequenten Realisierung (nicht nur) in sozialen Netzwerken und generell in den Medien.

In diesem Buch kommen Tools, Materialien und Methoden zum Einsatz, die ich in Corporate-Influencer-Projekten und speziell für das Executive Coaching von Social CEOs entwickelt habe. Checklisten und Tipp-Boxen führen schnell in die Umsetzung. Vor allem auf der begleitenden Buch-Website finden Sie Beispiele für Social CEOs. Ich habe hier auch solche ausgewählt, die noch nicht sehr bekannt sind und nicht in den üblichen Rankings auftauchen.

→ Hier geht es zur Buch-Website mit vielen weiteren Informationen, Tools und Materialien.

Der Beitrag Kann es nur eines geben? – Staffel 3 des „Social CEO“-Podcast gestartet erschien zuerst auf PR-Doktor.

Geschäftsführende und Führungskräfte brauchen in ihrer persönlichen Kommunikation – nicht nur in sozialen Netzwerken! – strategische Begleitung, praktische Hilfe beim Planen ihrer Themen und Inhalte sowie operative Unterstützung bei Veröffentlichungen, Controlling, Monitoring und noch einer ganzen Reihe weiterer Aufgaben. Eine führende Rolle spielt dabei die Unternehmenskommunikation. Was sie leisten kann, und was nicht.

Strategie und Leitplanken

Die Kommunikationsabteilung (oder die Kommunikationsabteilungen, je nachdem wie das Unternehmen aufgestellt ist) unterstützt bei der Erarbeitung der jeweils persönlichen Kommunikationsstrategie der einzelnen Köpfe aus Vorstand und Geschäftsführung. Sie hilft dabei, diese kontinuierlich zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Sie bringt Methodenkompetenz, Fachwissen und die Leitung des Prozesses ein.

Die Abstimmung der persönlichen CEO-Kommunikation mit der Unternehmenskommunikation stellt dabei keinen einmaligen Vorgang dar. Und damit ist tatsächlich eine Abstimmung gemeint, kein Aneinander-Angleichen. Botschaften müssen und sollten nicht identisch sein, weder in der Form noch inhaltlich. Doch die Personenmarke und die Unternehmensmarke sollten in der Außenwirkung zusammenpassen.

Aus dem Monitoring und Listening kommen entscheidende Impulse für die Publikations- und Diskussionspolitik der betreffenden Führungskraft. Gerade in größeren Unternehmen muss es über die (hoffentlich) vorhandenen Social-Media-Guidelines hinaus Leitlinien für die Interaktion mit anderen Unternehmensbereichen und Stakeholdern geben. Dazu gehört beispielsweise eine Übereinkunft darüber, welche Themen vermieden werden sollten, etwa weil sie mit Unternehmenswerten kollidieren.

Organisieren, unterstützen, befähigen

Zur Unterstützung gehört auch, dass es ein Besprechungssystem gibt: von der Jahresthemenplanung in Abstimmung mit der Gesamtkommunikation bis hin zur Wochenplanung. In kurzfristigen Jours Fixes können beispielsweise Fotoanlässe identifiziert werden, für die ein Teammitglied die Führungskraft zum Termin begleitet. Es können Themenvorschläge aus (tages-) aktuellen Entwicklungen eingebracht werden, die es aufzugreifen lohnt. So ist ein Gleichgewicht aus langfristiger strategischer Planung, mittelfristigen Anpassungen und schneller, agiler Kommunikation gewährleistet. Hier wiederum findet sich auch die Schnittstelle zur gut geplanten Krisenkommunikation für den Fall der Fälle.

Erfolgsentscheidend ist dabei, dass sich die Kommunikationsverantwortlichen und ihre Teams als Organisatoren, Unterstützende und Befähiger verstehen, die den Raum für die individuelle Entfaltung der Personenmarke schaffen.

Planung und redaktionelle Unterstützung

Themenplanung, Themenfindung, Entwicklung verschiedener Formate, Redaktionsplanung, Produktion von multimedialen Inhalten: Es gibt eine große Bandbreite dessen, was Führungskräfte an Unterstützung erhalten können. Gerade wegen der hohen Ansprüche, die an ihre Aussagen ebenso wie an die Qualität der Inhalte aufgrund ihrer exponierten Position gestellt werden, sollten sie diese Hilfe auch tatsächlich in Anspruch nehmen.

Die Kommunikationsfachleute liefern strategische Expertise, Strukturen, Organisation, Technik und Tools. Sie bilden selbst weiter oder organisieren Weiterbildung und externes Coaching. Sie begleiten strategisch, taktisch und operativ. Letzteres umfasst etwa die Bildbeschaffung, Redaktionsplanung oder die redaktionelle Unterstützung. Das Monitoring für die betreffende Persönlichkeit sollte zentral zusammen mit den anderen Firmenkanälen organisiert sein.

Persönliche Kommunikation muss persönlich bleiben!

Aus der Kommunikationsabteilung sollte mindestens eine Sparringspartnerin oder ein Sparringspartner – plus Vertretung im Urlaubs- oder Krankheitsfall – zur Verfügung stehen. Er oder sie begleitet die CEO-Kommunikation, gibt Feedback und technische Tipps, pflegt beispielsweise den Redaktionsplan und liefert Rat in Zweifelsfällen.

Dass die Unternehmenskommunikation in vielerlei Hinsicht unterstützt, bedeutet also eben nicht, dass sie etwa das persönliche LinkedIn-Profil komplett bespielt. Zur Rolle einer Führungskraft gehören heutzutage das Wissen über und die aktive Teilhabe in digitalen Medien und sozialen Netzwerken dazu. Wer aufmerksam zuhört, mitdiskutiert und zur richtigen Zeit die entscheidenden Signale sendet, handelt mindestens zeitgemäß, vor allem verantwortungsbewusst und damit erfolgreich in Bezug auf die eigenen Ziele. Vorstände und CEOs können heute nicht nicht „Social“ sein. Halten sie sich aus digitalen Medien heraus, so sprechen andere über sie, ohne dass sie selbst mitreden.

Fazit: Das Zusammenspiel muss stimmen

Der oder die CEO steuert persönliches Engagement und öffentliche Präsenz bei, während das Kommunikationsteam die erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen bereitstellt, um eine zielgerichtete und sichere Kommunikation zu gewährleisten. Gemeinsam können sie wirkungsvolle, kohärente Botschaften vermitteln, die die Marke stärken und auf die strategischen Unternehmensziele einzahlen. Jedoch sollte der Eindruck einer allzu gleichförmigen Außenwirkung vermieden werden. Die CEO-Kommunikation ist nicht dazu gedacht, den Botschaften der Marke lediglich das eigene Gesicht als Abziehbild aufzukleben.

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Bild: generiert mit Canva

Der Beitrag Social CEO: So unterstützt die Unternehmenskommunikation den Erfolg erschien zuerst auf PR-Doktor.

Thought Leadership erzielt niemand, indem er oder sie den Algorithmus maximal bedient; sondern vor allem mit wertvollen Inhalten, die für die Zielgruppen, für die Gesprächspartner relevant sind. Sich als Autorität in einem Bereich zu erweisen und sichtbar durchzusetzen: Dazu gehört aber noch weit mehr als eine wirkungsvolle Content-Strategie. Doch wie behauptet man sich im Algorithmus, ohne sich zum Sklaven irgendwelcher Zahlenspiele zu machen? Was zeichnet wahre Thought Leader aus? Und wie erlangt man selbst Thought Leadership?

„Setze Links nur in die Kommentare, nie in den Beitrag selbst.“ – „Auf keinen Fall Postings anderer User teilen.“ – „Eigene Postings immer mit Bild von dir selbst.“ –  „Zu diesen Tageszeiten erzielst du die meisten Views.“ – „Hacke jetzt den LinkedIn-Algorithmus mit diesen Geheimtipps.“ Wenn ich durch meine Timeline scrolle, kommt es mir manchmal so vor, als bestünde fast die gesamte LinkedIn-Plattform nur noch aus Tipps für die größtmögliche Sichtbarkeit und Reichweite auf eben dieser Plattform. Höher, schneller, weiter: Natürlich fragen auch in den Programmen, die ich begleite, Corporate Influencer und speziell besonders exponierte Persönlichkeiten, etwa CEOs, nach Tipps, wie sie sich im Datenstrom behaupten können. Und das ist ja auch verständlich und – mit dem richtigen Hintergrund – durchaus sinnvoll.

Was bringt der beste Inhalt, wenn ihn niemand sieht?

Denn was bringt der beste Inhalt, wenn ihn niemand sieht? Schadet es womöglich sogar dem eigenen Image, wenn eine Persönlichkeit des öffentlichen Lebens in sozialen Netzwerken deutlich hinter den Zahlen anderer Meinungsbildner zurückbleibt? Oder ist das nicht zumindest peinlich?

Ebenso wie Suchmaschinenergebnisseiten werden auch die individuellen Timelines in Social Media per Algorithmus sortiert. So sollen den Usern die für sie relevantesten Ergebnisse bevorzugt gezeigt werden. Die Plattformen selbst rücken nicht mit ihren Sortier-Kriterien heraus. Aber es gibt viele sehr schlaue Menschen, die genau dokumentieren, welche Art von Inhalten in welcher Form besonders gut performen – und welche nicht.

Und natürlich kann und sollte auch jeder und jede Einzelne beobachten, welche Resonanz die eigenen Beiträge erzielen. Mehr von dem, was gut funktioniert. Weniger von dem, was schlecht funktioniert: Diese Regel sollten alle beherzigen, die in der Kommunikation erfolgreich sein wollen.

Nicht immer lassen sich daraus allgemeine Regeln ableiten: So sieht es zwar momentan so aus, dass Text-Bild-Postings bei LinkedIn die höchste Sichtbarkeit erzielen. Das bedeutet aber nicht, dass ein hoch informativer Textbeitrag von User A nicht viel besser bei den wirklich relevanten Zielgruppen ankommt, als das Selfie mit tränendrüsigem Sinnspruch von User B.

Wahrer Einfluss ist mehr als Reichweite

Eigene Aktivitäten in sozialen Netzwerken können beträchtlichen persönlichen Druck erzeugen: Wie gut performt mein jeweiliger Inhalt? Warum hat das Posting eines anderen Accounts 250 Reactions, meines aber nur 25? Warum erziele ich mit diesem Beitrag fast keine Resonanz, obwohl ein voriger, sehr ähnlicher in Bezug auf meine quantitativen KPI sehr erfolgreich war? Möglichst jede einzelne Aktion, so häufig die Erwartung, soll die größtmögliche Reichweite generieren. Es ist für viele Menschen eine Imagefrage, wie ihre eigenen Inhalte im Vergleich zu denen von anderen dastehen. Nicht zuletzt soll sich der investierte Aufwand lohnen.

Ganz absurd wird es, wenn alle nur noch dem nächsten Algorithmus-Hack hinterherlaufen und es dabei nicht mehr um sinnvollen Austausch, Nutzen für die Community oder überhaupt um persönliche Kommunikation mit einem Mindestmaß an strategischer Basis geht. Es ist ziemlich einfach, Inhalte zu produzieren, die sich gegenüber allen anderen Beiträgen behaupten, die die größtmögliche Zahl an Views, Reactions, Kommentaren generieren.

Tatsächlich sollte man sich besser fragen: Erreiche ich damit meine Zielgruppe? Zahlt es auf meine Kommunikationsziele ein? Passt es zu meinem öffentlichen Auftreten? Gerade exponierte Persönlichkeiten sollten sich solche Fragen besonders verantwortungsbewusst stellen. Echte Thought Leader haben es in der Regel gar nicht nötig, sich zu Sklaven irgendwelcher Zahlenspiele zu machen.

Zudem gibt es das erfolgreiche Posting nicht. Erfolg bemisst sich vor allem an den zuvor definierten KPI, qualitativ und quantitativ. Wenige Views in einer hochspezialisierten Community zahlen womöglich mehr auf die strategischen Ziele einer Personenmarke ein als großer Beifall einer unspezifischen Öffentlichkeit. Es gibt zwar bestimmte übergeordnete Erfolgsprinzipien für gute Postings. Doch letztlich lässt sich die Frage nur individuell im Kontext beantworten.

Faktoren jenseits des Einzelpostings

Über Reichweite und zahlenmäßigen Erfolg entscheiden zudem oft Faktoren, die nicht in dem jeweiligen einzelnen Beitrag aufzuspüren sind. Dazu gehört die kontinuierliche Interaktion des betreffenden Profils, die Posting-Frequenz, die Resonanz auf vorige Aktivitäten oder die Zahl und die Art der Follower. Bestimmte Formate performen erfahrungsgemäß besser als andere im Algorithmus.

Hinzu kommt, dass Algorithmen generell fluktuieren und daher manche Inhalte spontan schlechter performen als erwartet und als es der bisherigen Erfahrung entspricht, ohne dass sich ein Grund feststellen lässt. Dies sagt aber wenig über individuelle Erfolge aus. So kann ein sehr sichtbarer, gut vernetzter CEO sehr viele Reactions mit einem Posting in einem Format erzielen, mit dem andere Personen kaum Resonanz erzielen würden. Auch die vielbeschworene „Hook“, der erste Satz, der über Weiterlesen und Interaktion entscheidet, spielt zwar häufig eine wichtige Rolle.

Aber während die einen vielleicht sehr reißerisch formulieren, könnten andere mit einem sehr sachlichen Einstieg ihre Fachcommunity viel besser erreichen. Deswegen kann man keinen allgemeinen Rat für den generell besten Einstieg geben: Was nützt der noch so eingängig formulierte Einstieg, wenn er überhaupt nicht zu dem passt, was die Person als Mensch in ihrer Autorität vermitteln will? Was bringt der größte Beifall aus einer bestimmten Ecke, wenn damit eine zentrale Stakeholder-Gruppe irritiert oder verärgert wird?

Man kann also den Erfolg der Contentstrategie ebenso wie den einzelner Inhalte immer nur individuell und anhand von zuvor bestimmten KPI beurteilen. Zudem gelten alle Regeln für guten Content, von der Ausrichtung auf die Zielgruppe über den erkennbaren Nutzen bis zur Story.

Wahre Thought Leader stiften echten Nutzen

Also: Machen Sie sich bitte nicht zum Sklaven oder zur Sklavin des Algorithmus und laufen dem nächsten heißen Tipp hinterher. Aber vergessen Sie bitte auch nicht, dass wir hier über professionelle persönliche Kommunikation sprechen und dass Sie andere Menschen erreichen wollen. Daher gehört natürlich zur Nutzung einer Kommunikationsplattform auch, deren Funktionen und Anforderungen zu kennen. Und auf dem Laufenden zu bleiben.

Erfolgreiche Thought Leadership fokussiert sich darauf, Nutzen zu stiften, anstatt sich nur selbst in Szene zu setzen. Thought Leader hören aktiv zu, stellen die Qualität des bereitgestellten Wissens vor die schiere Menge und bilden sich kontinuierlich weiter. Ihre Expertise beinhaltet nicht nur reines Fachwissen. Sie vermitteln auch persönliche Erfahrungen und fördern den Austausch mit anderen. Neuen Entwicklungen stehen sie offen und neugierig gegenüber. Wenn sich CEOs mit ihrer eigenen Expertise, ihren Werten, ihrer Autorität etablieren wollen: Was macht wahre Thought Leadership aus, und wie erlangt man sie?

Aufmerksamkeit und Reichweite sind noch keine Relevanz

Einfluss ist mehr als Reichweite: Wer Thought Leadership erlangen will, ist darauf angewiesen, viele Menschen zu erreichen. Dazu muss man die Medien und Mittel kennen und auf dieser Klaviatur auch spielen können. Doch die Klaviatur macht noch nicht den Virtuosen. Die Fähigkeit, Aufmerksamkeit zu erzielen, sagt eben noch nichts über die Relevanz eines Sujets aus.

Hohe Zahlen von Impressions/Views, Reaktionen und Kommentaren in einem sozialen Netzwerk sind schon einmal ein Erfolg. Aber sie sind nicht alles, schon gar nicht als Key Performance Indicators für Thought Leadership. Was wirklich zählt, ist der Einfluss in einem Fachgebiet, und der lässt sich nicht so einfach in Social-Media-Kennzahlen allein darstellen. Andererseits sind eben digitale Medien und ihre Indikatoren auf keinen Fall zu vernachlässigen. Wer heute glaubt, sich als Fachperson öffentlich etablieren zu können, ohne dort in Diskussionen einzutreten, wo die eigenen Zielgruppen, die Kolleginnen und Kollegen, andere Fachpersonen ebenso wie die interessierte Öffentlichkeit sich austauschen, hat einfach die Zeichen der Zeit nicht mehr auf dem Schirm.

Erst forschen, dann mitreden

In einer Welt, die sich ständig weiterentwickelt, stellt es keine kleine Herausforderung dar, stets auf dem Laufenden zu bleiben und sich kontinuierlich weiterzubilden. Für Thought Leader bedeutet dies, Trends erst zu erforschen, dann zu setzen. Dazu sind sie darauf angewiesen, ständig nach neuen Informationen, Trends und Entwicklungen im betreffenden Fachgebiet zu suchen.

Es gilt, das eigene Wissen kontinuierlich zu erweitern und zu aktualisieren. Thought Leader übernehmen dies auch stellvertretend für die Community, der sie mit ihren Kenntnissen und Skills dienen. Dazu gehört auch die Offenheit gegenüber neuen Technologien. Typisches Zeichen dafür, dass jemand Angst davor hat, aktuelle Entwicklungen könnten die eigene Position gefährden: Er oder sie schreibt lange skeptische Abhandlungen dagegen. Das ist kein Vordenkertum, das ist reaktionäre Realitätsverneinung. Aktuelles Beispiel: KI-Tools, die von vielen Menschen, die sich als Meinungsbildner verstehen, kategorisch abgelehnt und als minderwertig abgetan werden. Dabei kann sich erst im Ausprobieren erweisen, ob und welchen Nutzen sie schaffen können.

Kritisches Hinterfragen ist notwendig und sinnvoll; über Gefahren nachdenken ebenfalls. Vor allem gilt es, nicht unreflektiert auf jeden Hype in den immer kürzer werdenden Zyklen aufzuspringen. Aber Experimentierlust und Neugier zeichnen Thought Leader ebenfalls aus.

Augenhöhe suchen statt Applaus heischen

Wer mehr weiß als andere, braucht die Augenhöhe gedanklich nicht zu verlassen, um Wertvolles beizutragen. Im Gegenteil: Nur im Zuhören gelingt es, die Bedürfnisse und Interessen der Zielgruppe kennenzulernen. Anstatt sich selbst in den Mittelpunkt zu stellen und nur Applaus zu erwarten, gilt es mit eigenem Wissen und Fachkenntnissen größtmöglichen Nutzen zu schaffen. Dies bedeutet auch, offen für Feedback zu sein und die eigene Kommunikation kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Wertvolles Wissen bereitzustellen bedeutet keinesfalls, alles Gewusste über den mehr oder weniger dankbaren Zuschauenden oder Mitlesenden auszuschütten. Der eigentliche Service von Wissensträgern gegenüber dem Netzwerk besteht eben darin, gründlich zu selektieren und dabei Wichtiges von Unwichtigem zu trennen: „Ihr bekommt von mir alles, was für euch aus diesem Fachgebiet interessant ist – aber auch zielgerichtet nur das, was für euch interessant ist.“ Dazu gehört auch, sich Zeit zu nehmen, um gründlich zu recherchieren. Thought Leader stellen stets sicher, dass die bereitgestellten Informationen korrekt und aktuell sind.

Thought Leadership ist keine Solonummer

Um sich als vertrauenswürdige Quelle in einem Fachgebiet zu etablieren, gehört es dazu, authentisch und transparent zu kommunizieren. Die Fachperson als ganzer Mensch mit ihren spezifischen Eigenschaften und ihrer persönlichen Geschichte ist mehr als die Summe des Fachwissens. Sie scheut sich daher nicht, auch eigene Erfahrungen, Erfolge und Misserfolge zu teilen, um der Zielgruppe einen realistischen Einblick in das Fachgebiet zu geben. Darüber hinaus gilt es, offen über die eigenen Motive, Ziele oder Beziehungen zu sprechen. So kann der Verdacht verdeckter Interessenskonflikte gar nicht erst aufkommen.

Daher ist Thought Leadership keine Solonummer. Sie umfasst den Austausch, die Zusammenarbeit und die Vernetzung mit anderen Fachleuten und einflussreichen Persönlichkeiten im eigenen Fachgebiet. Wer Kooperationen eingeht und gegenseitig voneinander lernt, erweitert den eigenen Horizont und mehrt das eigene Wissen. Wer unterstützt werden will, sollte andere Fachleute unterstützen und deren Arbeit anerkennen, anstatt sich ausschließlich auf den eigenen Erfolg zu fokussieren.

Bild: Midjourney/bearbeitet in Canva

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Darf eine Vorständin oder ein Geschäftsführer in politisch unruhigen Zeiten schweigen? Gibt es umgekehrt eine Verpflichtung, sich für bestimmte Anliegen zu zeigen und zu engagieren? Gerade in den vergangenen Wochen waren die Rufe nicht zu überhören: Zu wenige CEOs und Vorstände äußerten sich eindeutig politisch, zu wenige bezögen Stellung. Es sei die Verpflichtung solcher exponierten Persönlichkeiten, Stellung zu beziehen. Gibt es diese? Wie gehen Führungskräfte damit um?

Zunächst einmal: Niemand kann gezwungen oder auch nur moralisch unter Druck gesetzt werden, sich in irgendeiner Weise zu äußern. Andererseits können sich besonders einflussreiche Meinungsbildner auch nicht einfach damit herausreden, sie seien halt privat und unpolitisch unterwegs. Top-Managerinnen und andere Führungskräfte sind immer auch Vorbilder für Werte, innerhalb der Unternehmenskultur, aber auch darüber hinaus. Zumindest gesellschaftspolitisch haben sie eine Stimme, ob sie wollen oder nicht.

Zuallererst: Vorbild in Sachen Werte

CEOs sind vor allem oberste Diener des Unternehmens. Sie sind verantwortlich für die Führung der Organisation, die Umsetzung der Strategie und vertreten deren Interessen sowie die Interessen der Shareholder. Was sie tun und sagen, wirkt sich auf die Marke, auf den Unternehmenserfolg aus. Die Wirkung selbst beiläufiger Äußerungen steigt mit ihrer Reichweite. Damit steigt auch die Verantwortung, auch und gerade der Belegschaft gegenüber. Dies erfordert die Bereitschaft, im öffentlichen Auftreten die Belange des Unternehmens über die eigenen zu stellen. Werteorientierung und Führungskultur sind entscheidend für den Unternehmenserfolg, weil sie nicht nur darüber entscheiden, wer sich bewirbt, sondern wie bestehende Mitarbeitende sich engagieren.

Kundinnen und Kunden sowie viele weitere Stakeholder wollen heute mehr über die Unternehmen wissen, mit denen sie interagieren. CEOs werden nicht nur an ihren Inhalten gemessen, sondern auch daran, wie sie kommunizieren; mit welcher sozialen und menschlichen Kompetenz sie interagieren; für welche Werte sie stehen; ob das, was sie behaupten zu vertreten, tatsächlich mit den Unternehmenswerten übereinstimmt. Daher können und sollten sich Social CEOs nicht nur Gedanken über eine möglichst positive Außenwirkung machen.

Ein opportunistisches Sich-Verbiegen oder Sich-selbst-den-Mund-Verbieten, um jeden Schaden abzuwenden, das passt nicht zu einer Führungskraft im wahren Sinne des Wortes.

Verantwortung braucht Unterstützung

Aus den Unternehmenswerten und den persönlichen Werten lassen sich logischerweise auch (gesellschafts-)politische Positionen ableiten. CEOs können nicht nicht kommunizieren. Wenn sie schweigen, wo eindeutig ein klares Einstehen für Werte gefragt ist, dann ist das auch eine Aussage. Das bedeutet nicht automatisch, dass sich jede Führungskraft tagespolitisch äußern müsste. Aber es bedeutet zumindest, dass sie sich nicht einfach heraushalten können, wo Haltung gefragt ist.

Doch jemand, der oder die mit persönlichen Profilen in sozialen Netzwerken auftritt, macht sich immer auch persönlich angreifbar im direkten, zumindest digitalen Kontakt. Daher gilt es, sehr sorgfältig die eigene Position zu reflektieren; nicht zu spontan und rein taktisch zu handeln, sondern reflektiert in einem größeren strategischen Zusammenhang. Dazu gehört auch die Abstimmung im Unternehmen selbst: Ein oder eine CEO ist immer nahe an der Gesamtkommunikation, und die persönliche Strategie sollte eng damit verknüpft sein. Denn die Betreffenden werden als offizielle Unternehmensvertreter wahrgenommen; was sie sagen, als Unternehmensmeinung wahrgenommen.

Alleingänge sind zu vermeiden. Das bedeutet auch: Unternehmensleitungen, Vorstände, C-Level sollten gemeinsame Leitplanken erarbeiten.

Zuerst die Strategie, dann das Posten

Umfassende Unterstützung muss also gegeben sein, dazu gehört eine enge Anbindung an die Gesamtkommunikation inklusive der vorbeugenden Krisenkommunikation. Aus der Kommunikationsabteilung sollte mindestens eine Sparringspartnerin oder ein Sparringspartner zur Verfügung stehen.

Erst wenn die persönliche Unternehmensstrategie sorgfältig erarbeitet ist, wenn die Werte klar sind, wenn die Betreffenden sich über die angestrebte eigene Autorität – man könnte auch sagen: Thought Leadership – in Sachen Werte und Themen klar sind und wenn die entsprechenden Strukturen in der Unterstützung und Begleitung gesichert sind: Dann wird klar, wie die betreffende Person sich äußert, wie sie sich in ihrem Umfeld und in größeren Kontexten positioniert und wie sie mit Reaktionen auf ihre Äußerungen umgeht.

Intern vor extern

Dabei ist immer und zuallererst an die interne Wirkung zu denken: Die eigenen Beschäftigten sind die ersten und wichtigsten Stakeholder. Und Führungskräfte sollten sich immer klarmachen, dass sie als Vorbilder wahrgenommen werden. Beziehen sie politisch Stellung, werden weitere Menschen aus dem Unternehmen nachziehen. Und nicht alle werden die politische Meinung und die Ansichten der Führungsebene teilen. Das muss eine Organisation im Rahmen der demokratischen Meinungsfreiheit aushalten. Aber sie muss auch Grenzen setzen, wo Rechte verletzt oder sogar Menschen diskrimiert werden.

Das ist ein schmaler Grat. Aber es ist etwas, über das heute in jedem Unternehmen nachgedacht werden muss. In jedem! Und zwar ganz gleich, ob es bereits ein Corporate-Influencer-Programm gibt oder nicht. Denn unabhängig davon sind Beschäftigte (nicht nur) in digitalen Medien sichtbar und äußern sich.

Auch ein Thought Leader ist und bleibt Mensch

Das eigentlich Entscheidende besteht dabei darin, sich bei aller strategischen Ausrichtung die Spontaneität und vor allem die Echtheit zu bewahren – denn ein Social CEO ist mit seinen oder ihren Accounts kein Sprachrohr für irgendwen oder irgendetwas. Sie oder er spricht für das Unternehmen, aber die persönlichen Profile sind mehr als nur ein weiterer Unternehmenskanal.

Auch Führungskräfte sind Menschen, die mit anderen Menschen interagieren und für etwas einstehen, von dem sie überzeugt sind.

Illustration: DALL·E

Der Beitrag Social CEO in unruhigen Zeiten: Wie politisch muss und darf ich sein? erschien zuerst auf PR-Doktor.

Ganz neue Gespräche mit herausragenden Persönlichkeiten, aktuelle Einblicke, Wissen aus Forschung und Praxis sowie praktische Tipps für die Social-CEO-Strategie: Heute ist die zweite Staffel des Social-CEO-Podcasts gestartet. Erneut  gibt es einen Mix aus Solofolgen und Interviewfolgen. Alle nicht länger als rund eine halbe Stunde.

Für die erste Episode dieser Staffel habe ich Frauke von Polier gewonnen. Sie ist Chief People Officer und Mitglied des Executive Board der Viessmann Gruppe. Sie ist eine der führenden Stimmen in der People & Culture Community und wurde vom Personalmagazin zum „CHRO of the Year 2022“ gewählt. Im Gespräch bringt sie viele neue und noch nicht gehörte Ideen und Sichtweisen ein. Einige davon haben mich wirklich überrascht und sogar begeistert. Die Personalvorständin verrät zudem, wo und wie sie die Ideen für ihre Inhalte auf LinkedIn findet. Warum Exzellenz ihr wichtiger ist als Perfektion. Welche Art von Postings besonders gut ankommen. Wie viel Zeit sie in ihre Social-Media-Aktivitäten investiert. Ob sie sich dabei unterstützen lässt. Und wie sie ihrerseits Beschäftigte inspiriert, sich für das Unternehmen sichtbar zu machen.

Staffel 2, Episode 1 anhören: „Frauke von Polier, was brauchen Menschen in unruhigen Zeiten?“

Zur Episode: Frauke von Polier, was brauchen Menschen in unruhigen Zeiten. 

Über den Social-CEO-Podcast

Was ist überhaupt ein Social CEO? Wieso sollten sich heute alle Führungskräfte Gedanken über ihre digitale Präsenz machen? Wie sieht eine gute Strategie aus – und was ist dafür zu tun? Was kann ich von erfolgreichen Beispielen lernen? Welche Gefahren drohen? Was nützt die persönliche Sichtbarkeit mir selbst, und was bringt sie dem Unternehmen? Was hat es eigentlich insgesamt mit diesem Corporate-Influencer-Thema auf sich? – Ach, und wie überzeuge ich als Kommunikationsverantwortliche meinen skeptischen Vorstand? Diese und viele weitere Fragen – und natürlich Antworten darauf! – werde ich in den kommenden Monaten in meinem neuen Podcast behandeln.

Alle bisher erschienenen Folgen auf Spotify.

In „Social CEO – Führungskräfte als Corporate Influencer“ teile ich mit Ihnen Erfahrungen und Einblicke aus Praxis, Beratung, Forschung und genauer Beobachtung. Es gibt Tipps, Interviews und jede Menge wertvolles Wissen. Und Sie werden in Interviews viele verschiedene Führungskräfte kennenlernen – solche, von denen Sie vielleicht schon einmal gehört haben. Aber auch solche, die noch nicht in den bekannten Listen und Rankings auftauchen.

Der Podcast zum Buch – das Buch zum Spezialthema

Der Podcast gehört zu dem umfangreichen Angebot mit Informationen und Wissen rund das Spezialthema Social CEO, aber auch insgesamt zum Thema Corporate Influencer, das ich begleitend zu meinem neuen Buch aufbaue. „Social CEO – Strategien für Führungskräfte als Corporate Influencer“ erscheint im Januar 2024 im Haufe-Verlag.

Das Buch ist vor allem: kompakt, kurz und auf das Wesentliche fokussiert. Es ist Wissensspeicher, Ratgeber, Argumentationshilfe und praktisches Handbuch in einem. Es liefert Hintergrund, eine strukturierte Einführung sowie eine kompakte, praxisnahe, stringent umzusetzende und sehr wirkungsvolle Methodik für die Reputationsbildung und die persönliche Kommunikationsstrategie exponierter Persönlichkeiten. Das Buch führt also vom „Warum“ über den strategischen Aufbau bis zur konsequenten Realisierung (nicht nur) in sozialen Netzwerken und generell in den Medien.

In diesem Buch kommen Tools, Materialien und Methoden zum Einsatz, die ich in Corporate-Influencer-Projekten und speziell für das Executive Coaching von Social CEOs entwickelt habe. Checklisten und Tipp-Boxen führen schnell in die Umsetzung. Vor allem auf der begleitenden Buch-Website finden Sie Beispiele für Social CEOs. Ich habe hier auch solche ausgewählt, die noch nicht sehr bekannt sind und nicht in den üblichen Rankings auftauchen.

→ Hier finden Sie eine ausführliche Buch-Vorschau.

→ Hier geht es zur Buch-Website mit vielen weiteren Informationen, Tools und Materialien.

Der Beitrag Social-CEO-Podcast: Staffel 2 startet mit spannendem Interview erschien zuerst auf PR-Doktor.

Hier geht es zur Buch-Website mit vielen weiteren Informationen und Links.

„Social CEO“ heißt mein neues Buch. Darin liefere ich Wissen, Methodik und Tools aus vielen Jahren Beratung und Begleitung von Vorständen, CEOs und anderen Führungskräften – auch, aber nicht nur im Rahmen von Corporate-Influencer-Projekten. In diesem Beitrag finden Sie eine ausführliche Buchvorstellung. Sie erfahren, warum das Thema für alle Executives von existenzieller Bedeutung ist. Und wo Sie das Buch sowie weitere wertvolle Inhalte rund um das Thema finden.

„Social CEO“: Das Buch in Kürze

Große Sichtbarkeit bringt große Verantwortung mit sich. Top-Management, Vorstand und andere Führungskräfte müssen heute in den Medien und in den sozialen Netzwerken präsent sein.Was sie dort äußern, wirkt sich ebenso auf das Image der Marke und den Unternehmenserfolg wie auf ihre persönliche Position aus. Das Buch erklärt, was es bedeutet, „Social CEO“ zu sein und wie CEOs als Markenbotschafter langfristig und nachhaltig aufgebaut werden – und damit als prominenter Corporate Influencer im Rampenlicht zu stehen. Es bietet praxisorientiertes Wissen und eine Methodik für den Reputationsaufbau und die (nicht nur) digitale Kommunikation exponierter Persönlichkeiten. Es führt vom „Warum“ zum „Wie“, von der Relevanz über die strategische Entwicklung bis zur erfolgreichen Umsetzung. Mit detaillierten Plänen, hilfreichen Tools und Checklisten.

Inhalte (Beispiele):

• Warum das Thema so dringend ist – für jede Führungskraft
• Social CEO und Corporate Influencer: Einordnung und Fachwissen
• Personal Branding für Executives: die Kraft der Persönlichkeit
• Strategien fundiert erarbeiten und zügig umsetzen
• Redaktionsplanung für Social Media
• Wie überzeuge und unterstütze ich (m)einen Social CEO?

Warum das Thema so dringend ist – und was das Buch leistet

Die Führungskraft ohne Digitalkompetenz und ohne Social-Media-Präsenz ist ein Auslaufmodell. Viele Vorstände, Geschäftsführende und Angehörige des Managements in Unternehmen wissen das jedoch noch nicht. Sie werden es auch viel zu spät erfahren, denn sie haben weder Ohr noch Stimme dort, wo sich wichtige Stakeholder über aktuelle Entwicklungen austauschen. Die Informationshoheit über ihren Namen, über die von ihnen geleitete Organisation und über relevante Begriffe liegt womöglich bereits größtenteils in den Händen anderer Menschen. Mehr noch: Als exponierte Persönlichkeiten liefern sie Orientierung, sind Leitsterne, stehen für Werte und können mit ihrer öffentlichen Sichtbarkeit etwas bewirken. Als Entscheiderinnen und Entscheider in der Wirtschaft können sie sich, weit über unternehmenseigene Interessen hinaus, den großen Themen wie Klimawandel, Fachkräftemangel oder Gleichberechtigung nicht entziehen. Sie müssen Position beziehen, und wenn sie das Narrativ nicht aktiv selbst mitgestalten, dann tun es andere für und über sie – doch nicht zwangsläufig in ihrem Sinne.

Daher gehören heutzutage das Wissen über und die aktive Teilhabe an digitalen Medien und sozialen Netzwerken zur Position und zur Führungsaufgabe dazu. Wer aufmerksam zuhört, mitdiskutiert und zur richtigen Zeit die richtigen Signale sendet, handelt mindestens zeitgemäß, vor allem verantwortungsbewusst und damit erfolgreich in Bezug auf die eigenen Ziele. In vielen, wenn nicht sogar den meisten Fällen gewinnt er oder sie einen entscheidenden Vorsprung vor anderen Branchenvertretern, sprich: dem Wettbewerb. Wer so agiert, sorgt für Reichweite und Sichtbarkeit der Marke und zugleich der eigenen Person. Die Betreffenden haben es leichter, ihre Agenda zu vertreten und dafür die richtigen Ansprechpartner zu erreichen. Sie vernetzen sich in einer Gruppe von Vorreiterinnen und Vorreitern, die als führend in einem Themengebiet, einem Wertekanon, vielleicht sogar der Gesellschaft insgesamt wahrgenommen werden.

Doch mit großer Exponiertheit kommt große Verantwortung, sind auch Risiken verbunden. Mehr als bei allen anderen Unternehmensangehörigen wirken sich jede Äußerung, jeder Unterton, jede Reaktion der leitenden Personen auf das Image der Marke aus. Sie sind allein durch ihre Funktionen, ihre Positionen die obersten, die sichtbarsten Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter, man könnte sagen: die „Chief Corporate Influencer“. Dies bringt unmittelbare Folgen für wirtschaftlichen Erfolg, Umsatz, Produktabsatz oder Zahl sowie Qualität der Bewerbungen möglicher neuer Mitarbeitender mit sich. Die entscheidende Erkenntnis dabei: Die Sichtbarkeit und die öffentliche Wahrnehmung mit allen ihren Folgen sind heute unabhängig von eigenen Aktivitäten längst gegeben. Sie sind nicht vermeidbar oder abzuwenden, ganz gleich, ob und wie sich die Betreffenden selbst aktiv einbringen. Daher ist die Entscheidung über das „Ob“ längst gefallen, seien die Personen nun daran beteiligt oder nicht. Die Entscheidung über das „Wie“ liegt jedoch in ihrer eigenen Hand.

Hier setzt das Buch an. Es erklärt, was es bedeutet, „Social CEO“ zu sein und wie CEOs als Markenbotschafter langfristig und nachhaltig aufgebaut werden – und damit als prominenter Corporate Influencer im Rampenlicht zu stehen. Ihr Buch bietet praxisorientiertes Wissen und eine Methodik für den Reputationsaufbau und die (nicht nur) digitale Kommunikation exponierter Persönlichkeiten. Es führt vom „Warum“ zum „Wie“, von der Relevanz über die strategische Entwicklung bis zur erfolgreichen Umsetzung. Mit detaillierten Plänen, hilfreichen Tools und Checklisten.

Für wen ist dieses Buch?

Dieses Buch richtet sich an diejenigen, die sich für die digitale Transformation der Führungsetage interessieren: an aktuelle ebenso wie zukünftige Führungskräfte, an diejenigen, die Social CEOs unterstützen, sowie an alle, die verstehen wollen, worauf es bei der persönlichen Kommunikation herausragender Persönlichkeiten in dieser digitalen Welt ankommt. Es ist ein kompakter Leitfaden für alle, die verstehen möchten, wie sie die aktuellen Möglichkeiten nutzen können, um ihre Organisationen erfolgreicher, transparenter und menschlicher zu machen.

Dieses Buch ist ein Handbuch, das Sie durch die gesamte Erarbeitung der Social-CEO-Strategie leitet. Es richtet sich bereits in den strategischen Grundlagen sehr stark auf Umsetzung und Praxisnähe aus. Doch reicht es weit über einen Ratgeber für das Personal Branding in sozialen Netzwerken hinaus. Es geht um Kommunikation, um Strategie und um Persönlichkeit. Denn in allen Projekten, die ich begleiten durfte, habe ich erlebt, wie weitreichend sich die Transformation zum Social CEO auf viele verschiedene Bereiche und auf die gesamte Organisation auswirkt. Wir behandeln Hintergründe, erschließen uns aktuelles Wissen, legen die strategischen Grundlagen und setzen diese zügig um. Die komplexen alltäglichen Herausforderungen spielen dabei ebenso eine Rolle wie das Fundament für die kontinuierliche Weiterentwicklung. Strategische Überlegungen werden ergänzt durch praktische Tipps, Leitfäden und hilfreiche Tools. Für die Frage der Umsetzung in sozialen Netzwerken lege ich in diesem Buch den Fokus exemplarisch und ausführlich auf das Business-Netzwerk LinkedIn, das derzeit so etwas wie den Goldstandard für die professionelle persönliche Kommunikation darstellt. Was Sie erarbeiten, lässt sich jedoch sehr weitgehend auf andere Plattformen übertragen.

Vor allem die folgenden Leserinnen und Leser werden meiner Ansicht nach besonders von dem Buch profitieren:

• Vorstände, CEOs und weitere Führungskräfte
• Kommunikationsverantwortliche, HR-Verantwortliche und deren Mitarbeitende
• Assistenzen und Büroleitungen

Warum ich dieses Buch geschrieben habe

Seit vielen Jahren konzipiere und begleite ich Corporate-Influencer-Projekte in sehr unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen – vom marktführenden Hersteller in einem Spezialbereich über die große Wirtschaftsberatung bis zur Bundesbehörde mit über 2.500 Mitarbeitenden. Innerhalb dieser Projekte, aber ebenso in einzelnen Beratungsmandaten von Persönlichkeiten, arbeite ich intensiv und sehr vertrauensvoll mit Social CEOs (und solchen, die es werden wollen). Dabei gibt es keine zwei Projekte und keine zwei Personen, deren Strategien einander gleichen. Vieles lässt sich dennoch auf bestimmte Erfolgsfaktoren zurückführen.

Ich weiß also aus der täglichen Arbeit, was viele Top-Manager und weitere Führungskräfte in diesen digitalen Zeiten und speziell bezogen auf ihre eigenen Präsenzen in sozialen Netzwerken umtreibt, was viele von ihnen befürchten und was sie sich vorstellen. Ich kenne Vorbehalte, typische Fehlannahmen, berechtigte und vergebliche Wünsche sowie typische Problemstellungen wie etwa den Zeitmangel. Aus Erfahrung weiß ich auch, wie Führungskräfte – bei allen sehr großen individuellen Unterschieden – mit einer vergleichsweise einfachen Methodik schnell zu dem von ihnen jeweils selbst definierten Erfolg gelangen. Dieses Wissen und diese Erkenntnisse möchte ich möglichst vielen Menschen zugänglich machen. Dass bei aller Praxiserfahrung, die in dieses Buch eingeflossen ist, die Vertraulichkeit meiner Mandate stets gewahrt bleibt, versteht sich von selbst. Personenbezogene Beispiele und Zitate, die Sie in diesem Buch sowie in den begleitenden Medien finden, beziehen sich auf öffentlich zugängliche Quellen.

Der Beitrag Das neue Buch: „Social CEO. Strategien für Führungskräfte als Corporate Influencer“ erschien zuerst auf PR-Doktor.

Was ist überhaupt ein Social CEO? Wieso sollten sich heute alle Führungskräfte Gedanken über ihre digitale Präsenz machen? Wie sieht eine gute Strategie aus – und was ist dafür zu tun? Was kann ich von erfolgreichen Beispielen lernen? Welche Gefahren drohen? Was nützt die persönliche Sichtbarkeit mir selbst, und was bringt sie dem Unternehmen? Was hat es eigentlich insgesamt mit diesem Corporate-Influencer-Thema auf sich? – Ach, und wie überzeuge ich als Kommunikationsverantwortliche meinen skeptischen Vorstand? Diese und viele weitere Fragen – und natürlich Antworten darauf! – werde ich in den kommenden Monaten in meinem neuen Podcast behandeln.

In „Social CEO – Führungskräfte als Corporate Influencer“ teile ich mit Ihnen Erfahrungen und Einblicke aus Praxis, Beratung, Forschung und genauer Beobachtung. Es gibt Tipps, Interviews und jede Menge wertvolles Wissen. Und Sie werden in Interviews viele verschiedene Führungskräfte kennenlernen – solche, von denen Sie vielleicht schon einmal gehört haben. Aber auch solche, die noch nicht in den bekannten Listen und Rankings auftauchen.

Von weißen Schimmeln und Dinosauriern: Erste Folge anhören

Heute ist die erste Folge erschienen, zusammen mit dem Podcast-Trailer. Weitere Episoden folgen in diesem Jahr und Anfang 2024 zunächst wöchentlich, später ist geplant, auf einen Zwei-Wochen-Rhythmus zu gehen.

Hier geht es zur ersten Folge.

Der Podcast zum Buch – das Buch zum Spezialthema

Der Podcast gehört zu dem umfangreichen Angebot mit Informationen und Wissen rund das Spezialthema Social CEO, aber auch insgesamt zum Thema Corporate Influencer, das ich begleitend zu meinem neuen Buch aufbaue. „Social CEO – Strategien für Führungskräfte als Corporate Influencer“ erscheint im Januar 2024 im Haufe-Verlag.

Das Buch ist vor allem: kompakt, kurz und auf das Wesentliche fokussiert. Es ist Wissensspeicher, Ratgeber, Argumentationshilfe und praktisches Handbuch in einem. Es liefert Hintergrund, eine strukturierte Einführung sowie eine kompakte, praxisnahe, stringent umzusetzende und sehr wirkungsvolle Methodik für die Reputationsbildung und die persönliche Kommunikationsstrategie exponierter Persönlichkeiten. Das Buch führt also vom „Warum“ über den strategischen Aufbau bis zur konsequenten Realisierung (nicht nur) in sozialen Netzwerken und generell in den Medien.

In diesem Buch kommen Tools, Materialien und Methoden zum Einsatz, die ich in Corporate-Influencer-Projekten und speziell für das Executive Coaching von Social CEOs entwickelt habe. Checklisten und Tipp-Boxen führen schnell in die Umsetzung. Vor allem auf der begleitenden Buch-Website finden Sie Beispiele für Social CEOs. Ich habe hier auch solche ausgewählt, die noch nicht sehr bekannt sind und nicht in den üblichen Rankings auftauchen.

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Der Beitrag Podcast-Premiere: „Social CEO – Führungskräfte als Corporate Influencer“ erschien zuerst auf PR-Doktor.