KI in der Kommunikation implementieren wollen, aber es gibt noch nicht einmal einen funktionierenden Corporate Newsroom? So sieht es in vielen Unternehmen tatsächlich aus. Doch wie will man KI gemeinsam sinnvoll nutzen, wenn noch nicht einmal die Steuerung aller Inhalte und Konversationen in der Unternehmenskommunikation zeitgemäß organisiert ist? Erstaunlich viele Organisationen haben bis heute keinen funktionierenden Newsroom etabliert. Vielerorts herrschen nach wie vor die klassischen Silos vor. Das kann fatale Folgen für den Unternehmenserfolg haben: in einer Welt, in der alle Kommunikationsdisziplinen immer schneller reagieren müssen. Sondern vor allem zuerst das Informiert-Bleiben. Und das gilt nicht erst, aber erst recht im Krisenfall. Aber wie kann es gelingen, im laufenden Betrieb, in dem alle Ressourcen bereits mehr als ausgelastet sind, doch noch den Change zu schaffen? Kann man ein Newsroom-Prinzip durch die Hintertür einführen und langsam ausweiten, per Guerilla-Prinzip? Welche Rolle spielt KI und wie kann sie helfen? 

Das KI-Newsroom-Dilemma

Viele Unternehmen wollen gerade KI in der Kommunikation einsetzen. Vielmehr: sie müssen. Ohne KI geht ja gar nichts. Tools werden eingeführt, Pilotprojekte laufen, die Geschäftsleitung fragt nach Quick Wins. Mitarbeitende werden geschult. Doch gleichzeitig sitzen die Kommunikationsbereiche oft weiterhin in Silos. Jeder mit eigener Planung, eigenem Kalender, eigenem Freigabeweg.

Wenn die Presseabteilung nicht sieht, was die Social-Media-Abteilung morgen auf LinkedIn postet, und die interne Kommunikation erst nachträglich vom Pressestatement erfährt, dann hilft auch kein Sprachmodell. KI in der Kommunikation braucht eine sinnvolle Struktur, und die heißt Newsroom.

Der Newsroom ist heute der Goldstandard in der Kommunikation. Vielmehr: Kommunikation kann heute gar nicht mehr anders sinnvoll organisiert werden als mittels eines Newsrooms.

Aber tatsächlich erlebe ich es auch heute noch, dass ich das Prinzip erklären muss. Oder dass es früher schon mal Anläufe gegeben hat, die aber im Sande verliefen.

Die Gründe liegen auf der Hand: Einen Newsroom einzuführen ist ein großes Change-Projekt, an dem alle beteiligten Bereiche mitwirken müssen. Aber im schlimmsten Fall haben die noch gar keine gemeinsamen, standardisierten Prozesse.

Sie arbeiten mit verschiedenen Tools und Systemen. Also ein Riesenprojekt – und dabei fehlen schon im stressigen Alltag eigentlich Kapazitäten.

Wie löst man das? Ich habe dazu ein paar Ideen, aber zunächst möchte ich kurz darauf eingehen, was den Newsroom überhaupt ausmacht. Und warum es ohne gar nicht mehr geht.

Was den Corporate Newsroom ausmacht

Der Begriff kommt aus dem Journalismus, wo es ihn immer noch gibt. Hier geht es um den Corporate Newsroom. Als Organisationsprinzip für Unternehmenskommunikation ist er heute der Goldstandard. Weil er auf natürliche Weise beschreibt, wie sinnvolles Zusammenarbeiten in der Kommunikation funktioniert.

Christoph Moss hat das Modell des Corporate Newsrooms 2011 bei Siemens eingeführt und seitdem die Diskussion darüber maßgeblich geprägt. Aber was es so gut und universell macht, ist eigentlich gerade, dass es eben keine Rocket Science ist, sondern auf natürliche Weise sinnvolles Zusammenarbeiten in der Kommunikation beschreibt. Und wie mit allen wirklich guten Modellen: Wenn man es einmal sieht, kann es gar nicht mehr anders gedacht werden.

Der Corporate Newsroom steuert die gesamte Unternehmenskommunikation. Presse, interne Kommunikation, Marketing, Social Media, Produktkommunikation, alle an einem Tisch, mit gemeinsamer Themenplanung und gemeinsamer Steuerung.

Der Kern des Modells ist eine einfache Trennung: Thema und Kanal werden getrennt gedacht. Wer ein Thema verantwortet, kümmert sich um Inhalt und Relevanz. Wer einen Kanal verantwortet, kümmert sich um Form, Timing und Tonalität der Ausspielung.

Wenn dein Unternehmen groß genug für einen Corporate Newsroom ist, ist das das Ziel. Wenn nicht die Kapazitäten für den großen Change da sind, bau eine Teilausprägung so, dass sie später andocken kann. Dazu komme ich im letzten Teil.

Vier Säulen des Newsrooms

Der Newsroom, wie ich ihn sehe, lehre und auch in der Einführung begleite, hat vier Säulen:

1. Zentrale Drehscheibe: alles auf einen Tisch. Alle Themen, alle Plattformen, alle Anfragen, alle laufenden Gespräche landen an einem Ort. Der Newsroom ist die zentrale Drehscheibe. Von dort werden sie bewertet, zugeordnet und weiterverarbeitet. Input und Output.

2. Rollen: Wer macht was? Gibt es eine Redaktionsleitung, eine Chefin vom Dienst, Plattform-Verantwortliche, Wissensträger? Sind diese Rollen benannt und besetzt, inklusive Vertretung?

3. Prozesse: Wie läuft eine Themenidee durch das System, von der Sammlung bis zum Controlling? Wer gibt wann frei? Wie oft trifft sich die Redaktion? Wer entscheidet was? Wer gibt frei? Wann trifft sich wer? Wer informiert wen?

4. Tools: Worin arbeitet ihr? Redaktionsplan, Projekttool, Messenger, Asset-Ablage. Das klingt banal, ist aber häufig der Punkt, an dem Newsroom-Ansprüche scheitern. Gründe sind: Bisher hatte jede Abteilung ihre eigenen Tools. Es gibt keinen wirklichen Standard.

Ich habe allen Ernstes schon Organisationen erlebt, in denen die Mitarbeitenden untereinander über ihre privaten WhatsApp-Konten kommunizieren, weil es nur so tatsächlich funktioniert. Oder allen Ernstes E-Mail als Kollaborationstool verwenden. Oder: Es wird bei der Einführung zu wenig darauf geachtet, welche Tools bereits erfolgreich genutzt werden.

Dann wird noch ein neues teures Tool draufgesetzt, in das sich alle weiter einarbeiten müssen. Aber der Wildwuchs darunter bleibt bestehen.

Kein Newsroom ohne KI – in jeder Phase

KI verändert Kommunikation im Newsroom von Anfang an und in allen Phasen. Was das konkret bedeutet:

Strategie mit KI-Unterstützung: Die Basis muss stimmen

Phase eins: Strategie. Wer nicht vor Strategie KI denkt, der hat KI noch nicht in die DNA integriert. Aber wer denkt, dass KI jetzt Strategie leichter macht oder strategisches Denken ersetzt, liegt falsch. Das Ganze funktioniert nur, wenn die strategische Basis stimmt. Kommunikationsziele, Zielgruppen, Kernbotschaften. KI braucht Parameter. Nur so kommt etwas Brauchbares dabei heraus. So kann KI beispielsweise in der Strategie-Erarbeitung unterstützen:

• Analyse von Ausgangssituation und Wettbewerb
• Zielgruppenrecherche
• Hypothesenentwicklung
• Botschaftsentwicklung und Variantenvergleich
• Redaktionsplanung und Content-Architektur
• Vorbereitung von Stakeholder-Kommunikation
• Erfolgsmessung und Reporting
• Iterationsgeschwindigkeit

Endlich: Content-Audit!

Aber für mich mit das Beste: Mit KI rückt endlich ein Content-Audit ein greifbare und realisierbare Nähe. Eine Aufgabe, um die die meisten Organisationen sich immer schon gerne herumgedrückt haben. Das aber eigentlich essenziell ist für eine erfolgreiche Contentstrategie. Also: eins meiner Lieblingsthemen. Aber nicht unbedingt meiner Auftraggebenden. :-/ Das ist hier aber mal ein Beispiel, wo KI echte Abkürzungen liefert. Dramatisch sogar!

Listening und Monitoring: KI schläft nie

Listening und Monitoring. KI durchforstet Medien, Social-Media-Konversationen, Foren, Bewertungen, interne Feedbackkanäle, Branchendaten. In Echtzeit, in großer Menge, rund um die Uhr. Muster werden sichtbar, die dir in Einzelmeldungen entgehen.

Früher war es ein wirkliches Problem, dass ein Störfall-Betrieb rund um die Uhr jemand überwachen musste. Das kann man heute ziemlich gut mit KI vereinfachen und auch skalieren. Wenn man es kann.

Die Herausforderung liegt darin, KI beizubringen, Relevanz zu erkennen. Die Systeme werden aber immer besser. Auf Sicht wird KI, richtig aufgesetzt und intelligent bedient, schneller und zuverlässiger darin, Gefahren erkennen und Handlungsbedarf zu melden als ein Mensch es in jedem Moment kann. Doch dabei ist der Mensch nie verzichtbar, denn auch KI kann irren und fehlen.

KI in der Themenplanung: Schnittstelle und Sparringspartner

Am Montagmorgen liegen im Newsdesk Ideen aus allen Quellen. Aus dem Listening, aus dem Team, von Wissensträgern, von der Geschäftsleitung. Zwanzig, dreißig, manchmal fünfzig Vorschläge.

KI clustert sie, erkennt Dopplungen, schlägt Zusammenführungen vor. Sie ergänzt Blickwinkel, die das Team übersehen hat. Und sie kann Briefings vorbereiten: Kernbotschaft, Zielgruppe, Format, Plattformen, Keywords.

KI kennt auch die Plattformlogiken. Welches Thema funktioniert wo? Erklärvideo auf Instagram, Tiefenanalyse im Newsletter, interaktives Format auf der Website? Diese Vorschläge kommen automatisch, auf Basis historischer Performance-Daten.

Aber: Welches Thema jetzt auf die Agenda gehört, welches wartet, welches rausfliegt, entscheidet die Redaktionsleitung. Und auch hier gilt: KI kennt und erkennt nur, wozu sie trainiert wurde, und sie ist auch hier nicht unfehlbar.

Produktion: KI kürzt ab, aber ersetzt nicht

Hier ist der KI-Einsatz oftmals auch von außen am sichtbarsten, leider aber auch im Negativen, und daher häufig auch am meisten diskutiert.

Texten, kürzen, umschreiben für verschiedene Plattformen, Übersetzungen, Bildvorschläge, Videoskript-Entwürfe. KI kann eine Menge erledigen, wenn die Basis stimmt.

Aber: KI-generierte Texte brauchen Redaktion und menschliche Einschätzung. Und gerade hier entscheidet sich zudem, wie gut KI-Tools beherrscht werden. Sonst geht mehr Zeit verloren als gewonnen wird. Und man bekommt diese unsägliche Content-Einheitssoße, die momentan überall im Netz zu beobachten ist.

KI in der Distribution: Präzise und nach Plan

Welche Variante geht auf welchen Kanal, zu welcher Uhrzeit, an welche Zielgruppe?

KI kennt die historischen Performance-Daten, kennt die Öffnungszeiten, kennt die Plattformlogiken. Sie kann vorschlagen, wann der Newsletter raus soll und welcher Post auf LinkedIn morgens und welcher nachmittags besser läuft.

Vor allem kann KI enorm viel mit Automatisierungen, Ergänzungen, Verbindungen zwischen Tools. Aber, Herausforderung: Auch hier muss die KI gut gebrieft und richtig eingerichtet sein.

KI ohne Newsroom ist schlimmer als Newsroom ohne KI

KI ohne Newsroom ist suboptimal. Sie ist sogar schlimmer als Newsroom ohne KI, möchte ich behaupten. Zum Beispiel aus den folgenden Gründen:

Silowissen wird nur automatisiert. Jede Einheit trainiert ihre KI-Nutzung auf der Grundlage ihrer eigenen, jeweils auf den eigenen Bereich begrenzten Sicht. Die Presseabteilung nutzt KI für ihre Themen, Marketing für seine, die interne Kommunikation für ihre. Es gibt wenig oder keinen Austausch, keine gemeinsame Basis, keine gemeinsamen Leitlinien. Die Silos bleiben bestehen.

Die bereichsübergreifende Qualitätskontrolle fehlt. Im Newsroom gibt es eine Redaktionsleitung, die Themen und Inhalte überblickt und steuert. Im Silo-Betrieb fehlt das. KI-generierte Inhalte brauchen diese Kontrolle mehr als alles zuvor. Was nicht qualitätsgesichert ist, geht trotzdem raus, weil KI das Erstellen beschleunigt.

Doppelungen und Widersprüche entstehen in Serie. Ohne gemeinsame Themenplanung und gemeinsame Steuerung bedienen verschiedene Einheiten dieselben Themen, unabgestimmt, manchmal mit unterschiedlichen Botschaften. Mit KI geschieht dies systematisch, schnell und womöglich in großer Zahl. Dies ist zudem alles andere als ressourcenschonend: Wenn jede Abteilung jedes Rad neu erfindet, dann werden Arbeiten doppelt erledigt, und es gibt jede Menge parallele Lösungen für ein- und dasselbe Problem.

Die Lösung ist aber eben nicht, die KI zu bremsen.. Es muss sich strukturell etwas ändern.

Die Newsroom-Guerilla-Strategie: Newsroom durch die Hintertür

Einen Newsroom einzuführen oder zu überarbeiten ist ein großes Change-Projekt. Alle beteiligten Bereiche müssen mitwirken. Oft gibt es noch keine oder nur wenige gemeinsame, standardisierte Prozesse. Es werden verschiedene Tools genutzt. Alle Ressourcen sind in der täglichen Arbeit bereits mehr als ausgelastet.

Fakt ist: In vielen Unternehmen ist die große Lösung nicht drin.  Doch irgendwo zwischen dem Minimum und dem Optimum  findet man immer das Machbare. Notfalls halt durch die Hintertür. Und die kann sich an ganz unterschiedlichen Stellen öffnen, manchmal an sehr unerwarteten. Ich nenne das die Guerilla-Newsroom-Strategie.

Die Ausprägung ist sehr individuell, entsprechend der Organisation. Das Gute daran: Für kleine Organisationen liefert sie eine kleine, machbare Lösung. In großen liefert sie eine schrittweisen Herangehensweise.

Demnächst wird es hierzu noch einmal einen ausführlicheren Beitrag geben. Hier sind vorerst idealtypisch drei Schritte in aller Kürze:

Schritt 1: Der Nucleus. Zwei oder drei Bereiche, die ohnehin schon kooperieren, bilden den Kern. Sie teilen sich einen Redaktionskalender, stimmen sich wöchentlich ab, tauschen Themen aus

Schritt 2: Der gemeinsame Newsdesk. Dieser Kern einigt sich auf ein gemeinsames Tool und zieht einen virtuellen Newsdesk auf. Ein Board, eine Pinnwand, ein Themenpool, alles an einem Ort. Sobald es aufgesetzt ist und läuft, bekommen die anderen Bereiche einen eigenen Zugang und können in Echtzeit hineinschauen. Sie sehen, was läuft, und sie können auch bereits eigene Themen einbringen.

Schritt 3: Der Echtbetrieb. Was als Pilot gestartet ist, läuft nun erfolgreich. Das ist auch für alle, die hineinschauen wollen, auf Dashboards und in Plänen zu sehen. Weitere Bereiche docken an, wenn sie sehen, dass es funktioniert. Irgendwann ist das, was als kleiner Keim anfing, die gemeinsame Steuerung. Dann hat die Organisation keine Newsroom-Guerilla-Strategie mehr, sondern einen Corporate Newsroom; in welcher Ausprägung auch immer.

Allerdings: Das ist eine schrittweise Vorgehensweise, aber keine taktische. Das große strategische Bild und den Masterplan braucht man schon. Und die genaue Analyse. Und genügend Flexibilität.

Rollen: Mehrfachbesetzung ist möglich

Ein Newsroom im Lehrbuch hat idealerweise mindestens zwei Besetzungen für jede Rolle: Redaktionsleitung, Redaktionsteam, Plattform-Verantwortliche, Wissensträger und Produktion. In großen Häusern sind das beispielsweise fünf unterschiedliche Gruppen, manchmal zehn, manchmal dreißig Personen.

In kleinen Kommunikationseinheiten gibt es selten genügend Personen, die genau auf diese Rollen verteilbar sind. Die gute Nachricht: Man muss die Rollen nicht auf einzelne Köpfe legen. Man muss sie als Funktion sichtbar machen. Eine Person kann mehrere Rollen in Personalunion füllen.

Wichtig ist nur zweierlei: Erstens, jede Rolle ist benannt. Auch wenn sie teilzeitlich ausgefüllt wird. Zweitens, jede Rolle hat eine Vertretung. Sonst bricht alles zusammen, sobald einmal jemand ausfällt.

Alles auf einen Tisch – auch ohne Tisch

Nennen wir hier die zentrale Drehscheibe Newsdesk. Der Newsdesk ist der Ort, an dem alles zusammenläuft und von dem alles auseinandergeht.

Links kommen die Eingänge rein: Themenideen aus dem Team, Ergebnisse aus Listening und Monitoring, Vorschläge aus der Geschäftsleitung, Impulse von Wissensträgern. Rechts gehen die Ausspielungen raus: Blog, Newsletter, Social Media, Pressearbeit.

Was dazwischen passiert, ist das, was einen Newsroom zum Newsroom macht. Ideen werden gesammelt, bewertet, priorisiert, zugeordnet, weiterentwickelt, freigegeben. Nicht in fünf parallelen Workflows. In einem.

Tools: Nimm zum Start, was schon da ist

Man braucht nicht unbedingt gleich ein neues Newsroom-Tool, schon gar nicht, wenn es nur wieder eine weitere teure Software ist, für deren Einführung niemand richtig Zeit hat – und die dann doch wieder nicht genutzt wird. Für den Anfang ist also meist besser, etwas zu nehmen, was schon da und eingeführt ist.

Für den Anfang reicht auch ein Kollaborationstool, das diese Anforderungen erfüllt. Themen sammeln und kommentieren. Aufgaben zuordnen. Redaktionsprozesse abbilden, vom Entwurf bis zur Freigabe. Kalenderfunktion, damit der Redaktionsplan sichtbar wird. Checklisten für wiederkehrende Abläufe. Dokumente und Assets zentral ablegen. Gemeinsam an Inhalten arbeiten, idealerweise mit Versionierung. Und ein Messenger.

Das sind die Mindestanforderungen. Viele Unternehmen haben Tools, die das können und deren Möglichkeiten meist gar nicht ausgereizt sind, längst im Einsatz.

Von Anfang an mit KI bauen

Der Newsroom, den du heute aufbaust – auch mit der Guerilla-Strategie –, ist nicht der Newsroom von vor zehn Jahren, in den später KI eingebaut wird. Er ist von Anfang an ein Newsroom mit KI.

Das Listening- und Monitoring-Dashboard kommt gleich mit. Die KI-gestützten Briefings im Themenpool auch. Die Text-Varianten aus KI-Tools sind integraler Bestandteil des Produktionsprozesses. KI wird auf jeder Ebene des Newsrooms integriert. Für dich heißt das: Wer heute anfängt, baut KI als integralen Bestandteil mit ein.

Drei erste Schritte

Drei Schritte, die sich unmittelbar angehen lassen, unabhängig davon, wo die Organisation heute steht.

Bestandsaufnahme. Schreib strukturiert auf, wer in deiner Organisation Kommunikation macht: alle Bereiche, alle aktiven Themen, alle laufenden Kanäle. Dann schau, wer voneinander weiß. Meistens werden in dieser Übung mehr Doppelungen, Lücken und parallele Aktivitäten sichtbar als in einem Jahr Arbeit an Strategiepapieren. Das Ergebnis dieser relativ überschaubaren Aufgabe bildet die Grundlage für alles Weitere.

Zielbild. Wie soll die Kommunikationssteuerung in einem Jahr aussehen, als realisierbares Szenario? Wer kooperiert mit wem? Was läuft gemeinsam, was bleibt getrennt? Wo ist die erste Hintertür, durch die ein Nucleus entstehen kann? Das Zielbild kann gar nicht das tatsächliche Endergebnis beschreiben, aber es ist ein guter Wegweiser.

Machen. Bilde ein Kernteam und veranstalte einen ersten Workshop. Besprich dein Ergebnis aus der Bestandsaufnahme und dein Zielbild und lass weitere Ideen einfließen. Macht einen gemeinsamen Plan. Setzt Redaktionssitzungen an. Startet einen gemeinsamen Themenpool in einem Tool, das ihr schon habt. Nach drei Monaten habt ihr bereits Ergebnisse vorzuweisen. Nach sechs Monaten könnt ihr weitere Bereiche einladen. Und dann schaut nach einem Jahr noch einmal, was aus euren Silos geworden ist …

Fazit

Silos sind kein Schicksal, aber leider oft immer noch der Normalfall. Sie sind hartnäckig. Und sie sind längst ein Zeichen dafür, dass in der Organisation etwas grundlegend nicht stimmt. KI verstärkt und beschleunigt, was schon da ist. Wenn das Chaos da ist, beschleunigt sie das Chaos. Wenn die Struktur da ist, beschleunigt sie die Struktur. Der Newsroom ist diese Struktur. Wer heute klein anfängt, hat in einem Jahr mehr davon als jemand, der auf das große Projekt wartet, das nie genehmigt wird. Inklusive KI, von Anfang an.

Der Beitrag Newsroom für alle – natürlich mit KI: Der komplette Vortrag erschien zuerst auf PR-Doktor.

… und was Programmverantwortliche jetzt tun können

Monatelange Überzeugungsarbeit liegt hinter ihnen. Sie haben die Geschäftsleitung mit Argumenten, Kennzahlen und Marktbeispielen versorgt, Budget gesichert, Rollen definiert. Das Kick-off steht im Kalender, der Raum ist gebucht, der Kaffee bestellt. Und dann kommen die Antworten auf die intern versendeten Einladungen zurück: ein paar zögerliche Zusagen, viele höfliche Absagen, ansonsten vor allem fehlende Reaktionen. Den Initiatoren des neuen Corporate-Influencer-Programms dämmert in diesem Moment: Der Überzeugungsprozess auf Führungsebene war nur die halbe Miete. Die andere Hälfte spielt sich auf Mitarbeiterebene ab und folgt völlig anderen Regeln. Wer dort nicht versteht, warum Beschäftigte zögern, hat zwar ein Programm auf dem Papier, findet aber keine Mitwirkenden. Wer das Programm freigibt, entscheidet nach strategischem Nutzen. Beschäftigte urteilen nach persönlichem Risiko und Gewinn. Beide Gruppen brauchen unterschiedliche Argumente, und beide brauchen sie zum richtigen Zeitpunkt.

Wer ein Corporate-Influencer-Programm intern durchgesetzt hat, kennt die Argumente gegenüber der Geschäftsleitung gut: Reichweite, Glaubwürdigkeit, Positionierung im Wettbewerb, Employer Branding, Krisenresilienz. Doch ist die Freigabe einmal da, beginnt ein zweiter Überzeugungsprozess. Er ist weniger sichtbar, weniger formell und wird in den Abteilungen, die das Programm initiieren und verantworten, oft unterschätzt. Beschäftigte ticken anders als Entscheider:innen. Sie wägen nicht strategische Chancen gegen Unternehmensrisiken ab, sondern persönlichen Aufwand gegen persönlichen Gewinn. Was intern auf Führungsebene überzeugt, trägt auf der individuellen Ebene nur begrenzt.

Die folgenden sieben Gründe beschreiben, warum Beschäftigte zögern, wenn es um die aktive Teilnahme an einem Programm geht. Zu jedem Grund gehört eine Handlungsempfehlung, was Programmverantwortliche, Entscheider und ihre Teams tun können. Idealerweise setzen sie sich mit diesen möglichen Hinderungsgründen bereits bei der Konzeption und nicht erst kurz vor der Einladung oder sogar erst dem Rollout auseinander.

Grund 1: Angst vor zu viel Sichtbarkeit

Sichtbarkeit fühlt sich für viele Beschäftigte nicht nach Chance an, sondern nach Risiko. Die öffentliche Sichtbarkeit kann für viele eine sehr unkomfortable Vorstellung bedeuten. Selbst solchen Personen, die bereits vorher in sozialen Netzwerken aktiv waren, wird plötzlich bewusst, dass sie sich womöglich exponieren. Hinzu kommt die Furcht vor Shitstorms, vor den Reaktionen auf womöglich unbedachte eigene Aussagen, vor dem einen Satz, der aus dem Kontext gerissen wird.

Oft ist die Sorge vor dem Urteil der eigenen Kolleg:innen sogar größer als die vor Kritik von außen. Wer plötzlich auf LinkedIn fachlich auftritt, rechnet im schlimmsten Fall mit dem Vorwurf, sich profilieren zu wollen. „Selbstdarsteller:in“ ist kein Kompliment in deutschen Büros.

Gerade diejenigen, die mit ihrer starken Fachlichkeit ein Programm als Vordenker mit tragen sollten, zögern oft besonders. Ihre fachliche Spezialisierung ist ihnen wichtig, und sie wollen sie nicht mit etwas verwechselt sehen, was sie als PR wahrnehmen. Die Vorstellung, eine Rolle zu übernehmen, die für sie vielleicht zu stark nach Marketing klingt, widerspricht ihrem beruflichen Selbstverständnis. Wer das nicht ernst nimmt, wird ausgerechnet die Menschen nicht gewinnen, die besonders wertvolle Inhalte liefern könnten.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Interne Kommunikation klarziehen

Die Versuchung ist groß, diese Ängste wegzuargumentieren, doch das funktioniert nicht. Es geht ja nicht darum Recht zu behalten, sondern den Betreffenden außer Argumenten auch ein sicheres Gefühl zu vermitteln. Daher gilt es, auch für die folgenden Punkte, etwaige Sorgen ernstzunehmen und dann zu schauen, was wirklich dahintersteckt. Den einen hilft eine sachliche Einordnung, den anderen vielleicht die Zusicherung, dass man sie bei etwaigem Gegenwind unterstützen wird.

Dabei lohnt es sich, schon sehr früh ein Wir-Gefühl herzustellen. Wer sich als Teil einer größeren Communit mit ähnlicher Ausrichtung versteht, lässt sich erfahrungsgemäß leichter ein.

Vor allem aber ist diese Sorge ja nicht ganz unberechtigt. Daher steht und fällt die interne Akzeptanz für so ein Projekt und auch das Feedback von anderen Mitarbeitenden mit der internen Kommunikation. Es muss ganz klar sein, was das Programm bedeutet. Warum die Einzelnen sich einbringen und damit auch ihre eigene Präsenz in den Dienst der gemeinsamen Sichtbarkeit und der des Unternehmens stellen.

Wer das schon zu Beginn vernachlässigt oder wer vergisst, es deutlich an die potenziellen Corporate Influencer zu kommunizieren, braucht sich über solche Bedenken nicht zu wundern. Aber noch ist nichts verloren: Offenheit und eine ehrliche Kommunikation in alle Richtung kann das Ruder erfahrungsgemäß in jeder Phase noch herumreißen, jedenfalls in den allermeisten Fällen.

Grund 2: Falsche Vorstellungen vom Programm

Was Beschäftigte sich unter einem Corporate-Influencer-Programm vorstellen, deckt sich oft gar nicht mit dem, was tatsächlich geplant ist. Die typischen Fehlannahmen beginnen beim Begriff selbst. „Influencer“ klingt in gerade traditionellen Branchen nach Selfies, Werbedeals und gestellter Fröhlichkeit. Erstaunlicherweise gilt das auch heute noch. Überraschend viele Menschen können mit der Bezeichnung nichts anfangen oder verstehen sie falsch.

Dazu kommen konkrete Sorgen, die oft erst in Einzelgesprächen offen angesprochen werden – wenn überhaupt. Werde ich zur Werbefigur für Produkte, hinter denen ich persönlich nicht stehe? Muss ich täglich posten? Werden meine Aktivitäten ausgewertet, bekomme ich Vorgaben, wie oft ich zu interagieren habe? Werden mir Texte zum Teilen vorgesetzt, die ich dann auf meinem persönlichen Profil ausspiele? Jede dieser Annahmen ist in den meisten Programmen falsch. Aber solange sie im Raum stehen, blockieren sie die inhaltliche Auseinandersetzung.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Programm transparent machen

Zunächst geht es darum die Begrifflichkeit zu klären. „Corporate Influencer“ funktioniert in manchen Unternehmenskulturen, in anderen zerstört er die Bereitschaft zur Teilnahme schon vor dem ersten Gespräch. Markenbotschafter:innen, Brand Ambassadors oder eine unternehmenseigene Bezeichnung sind legitime Alternativen. Wichtig ist, dass der gewählte Begriff innerhalb der Organisation funktioniert.

Der nächste Schritt umfasst die genaue Beschreibung des Programms. Herrschen bei den Beteiligten falsche Vorstellungen, dann ist das so gut wie immer die Folge von nicht ausreichender oder/und nicht zielgruppengerechter Vermittlung. Verantwortlich dafür sind diejenigen, die das Programm aufsetzen und die Teilnehmenden gewinnen wollen.

Auch hier ist also wieder Transparenz angesetzt. Erwartungen und Rahmenbedingungen, Themenspielraum, Verantwortlichkeiten, Freiheiten und Grenzen gehören in Informationsmaterialien, die jede:r potenzielle Teilnehmende vorab bekommt. Vor allem aber gibt es hoffentlich Informationsveranstaltungen sowie die Möglichkeit, über interne Kommunikationstools oder Chats Fragen zu stellen. Es sollte zudem klar sein, wann und wie die Ansprechpartner für vertrauliche Nachfragen zu erreichen sind.

Grund 3: Rechtliche Unsicherheiten

Rechtsunsicherheit lähmt. Wer nicht weiß, was er oder sie sagen darf und wofür jemand womöglich persönlich haftet, sagt im Zweifel lieber gar nichts. Die Fragen, die Beschäftigte umtreiben, sind zahlreich und berechtigt. Gilt ein Post als Schleichwerbung, wenn ich über ein unternehmenseigenes Produkt schreibe? Muss ich meinen Arbeitgeber kennzeichnen, und wie? Hafte ich persönlich, wenn ich eine der Regeln verletze oder mich missverständlich ausdrücke? Darf ich in der Arbeitszeit posten, oder ist das Privatsache? Wie weit reicht meine Geheimhaltungspflicht, wenn ich einen Projekteinblick gebe? Was ist mit Urheberrecht und Persönlichkeitsrechten der Kolleg:innen, die auf meinen Fotos zu sehen sind?

Die Fragen gehen auch in die andere Richtung. Wie geht der Arbeitgeber mit meinen Äußerungen um? Wird mein Profil überwacht? Werden Klickzahlen und Interaktionen ausgewertet und mir zugeordnet? Beschäftigte akzeptieren oft ein gewisses Monitoring des Programmerfolgs, wenn sie diesem ausdrücklcih zugestimmt haben. Sie  reagieren aber sensibel auf alles, was nach Profiling aussieht. Wer hier keine eindeutigen Antworten liefert, wird das Vertrauen der Teilnehmenden nicht gewinnen.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Leitlinien liefern

Social-Media-Guidelines gehören in jedes Programm. Nicht als Pflichtdokument, das einmal ausgehändigt und dann abgelegt wird, sondern als Arbeitshilfe mit konkreten Beispielen. Ein gutes Guideline-Dokument beantwortet Fragen, die tatsächlich auftauchen, und tut das in einer Sprache, die Beschäftigte außerhalb der Rechtsabteilung verstehen.

Darüber hinaus braucht jedes Programm eindeutige Leitplanken, auch im rechtlichen Bereich. Juristische Begleitung gehört in jedes Programm. Eine kompakte Schulung zu Urheber-, Persönlichkeits- und Zitatrechten, zur Kennzeichnungspflicht und zur Geheimhaltung nimmt vielen Unsicherheiten die Spitze. Dabei ist der Ton entscheidend: Orientierung, Unterstützung und Wertschätzung statt Rechtsbelehrung.

Dabei gilt es auch klarzumachen, dass ein Programm – und die Teilnahme daran – die Rechtssicherheit sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer erhöht. Denn schließlich sind fast alle Menschen mittlerweile über digitale Medien erreichbar. Werden sie dabei unterstützt und informiert, ist das Risiko deutlich geringer, dass einmal etwas danebengeht. Insgesamt ist dieses Risiko aber tatsächlich gar nicht so hoch, wie vielfach angenommen wird. Auch das sollte deutlich kommuniziert werden.

Fragen wie die nach der Social-Media-Nutzung in der Arbeitszeit sollten bereits bei der Programmkonzeption geklärt sein und zu eindeutigen Regelungen führen. In größeren Unternehmen müssen dabei unter Umständen viele Beteiligte gehört werden, beispielsweise der Betriebsrat und die Vorgesetzten der ausgewählten Programm-Teilnehmer.

Grund 4: Fehlende digitale Kompetenz oder Schreibsicherheit

Viele Beschäftigte haben fachlich viel zu sagen. Aber sie haben wenig Übung darin, dies in schriftliche oder sogar multimediale Formate zu übersetzen. Das gilt, in unterschiedlicher Ausprägung, natürlich vor allem für diejenigen, die nicht in Kommunikationsberufen arbeiten. Aber selbst Kommunikationsprofis trauen sich oft wenig zu, wenn es darum geht, sich im digitalen Raum persönlich zu zeigen.

Der Sprung von einer Fachpräsentation oder einem internen Bericht zu einem LinkedIn-Posting ist größer, als Programmverantwortliche das oft in ihrer Begeisterung für die fachlichen Inhalte einschätzen. Dazu kommt in heterogenen Belegschaften die schlichte Frage des Zugangs. Nicht jede Fachkraft hat ein aktives LinkedIn-Profil, nicht jede kennt die Plattform-Mechanik, nicht jede bewegt sich selbstverständlich im öffentlichen Raum der sozialen Netzwerke. Wer das unterschätzt, verliert schon in der internen Bewerbungsphase für das Programm genau die Teilnehmenden, die einerseits für Vielfalt sorgen, weil sich eben auf ihre ganz eigene und authentische Weise ausdrücken. Die aber vielleicht zugleich am meisten Unterstützung bräuchten.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Unterstützung greifbar machen

Daher ist es so entscheidend, die Beteiligten umfassend zu schulen und sie ihren Bedürfnissen entsprechend zu unterstützen. Dewegen sollten die Angebote in einem Corporate-Influencer-Programm vielfältig sein und sich auf ganz unterschiedliche interne Zielgruppen ausrichten. Dazu gehört auch eine Vielfalt in den Formaten der Vermittlung und Begleitung.

Doch damit, wie das Programm aufgesetzt ist, gewinnt man noch keine Teilnehmer. Vor der Vermittlung des Wissens und der Fähigkeiten gilt es eben zu vermitteln, dass und wie dies geschieht. Genau das aber stellt vielleicht eine der größten Herausforderungen dar: Wie will man zeigen, was jemand für sich und in einem Programm erreichen kann, ohne dass der- oder diejenige es schon selbst erfahren hat? Zum Beispiel mit Beispielen von Persönlichkeiten in ähnlichen Positionen aus anderen Unternehmen. In Informationsveranstaltungen mit Praxisteil. Oder in Schnupper-Workshops.

Meiner Erfahrung nach hilft es aber am meisten, zu Beginn den Druck herauszunehmen. Also die Anmeldung zur Teilnahme nicht als Verpflichtung zu beschreiben, sondern als jederzeit revidierbar, wenn es aus irgendeinem Grund nicht passen sollte. Auch sollte es die Möglichkeit geben, sich bei aller Schulung erst einmal heranzutasten. Wer nicht das Gefühl hat, bereits in den ersten paar Wochen verpflichtend eine bestimmte Zahl von Postings veröffentlichen zu müssen, geht entspannter heran. Gerade daraus entstehen, mit etwas Geduld auf allen Seiten, dann oft die erfolgreichsten persönlichen Strategien.

Grund 5: Zeit- und Ressourcenmangel

Für die Kommunikationsabteilung, oder die Abteilung, in der es angesiedelt ist, gehört das Corporate-Influencer-Programm zum Kerngeschäft. Doch für alle anderen Beteiligten erzeugt es zusätzlichen Aufwand, zu ihrer eigentlichen Arbeit. Ohne Freiräume verläuft daher jede Initiative im Sand. Dieser Effekt trifft besonders die fachlich stärksten Köpfe, weil sie oft ohnehin schon überdurchschnittlich ausgelastet sind.

Der Zeitbedarf wird in der Planungsphase manchmal kleingerechnet, um Interessierte nicht abzuschrecken. Einen kurzen Beitrag zu erstellen dauert für die Wenigsten nur zehn Minuten. Es dauert die Zeit, die man braucht, um einen Gedanken zu fassen, zu formulieren, zu prüfen, gegebenenfalls gegenzulesen, zu posten und anschließend Reaktionen zu verfolgen. Hinzu kommt die Zeit, um zu interagieren und zu kommentieren. Denn es geht ja nicht nur darum auszusenden. Sondern vor allem darum, engagiert präsent zu sein.

Das nimmt gerne einmal zwei bis vier Stunden pro Woche in Anspruch, wenn Regelmäßigkeit entstehen soll. Diese zeitlichen Ressourcen müssen irgendwo herkommen, und sie dürfen nicht dazu führen, dass diejenigen sich in ihrer Freizeit irgendwann in einen Social-Media-Burnout rangieren. In allen Programmen und für fast alle Personen bedeutet das einen Balanceakt.

Doch viel mehr als um die reine Zeitberechnung geht es hier auch um ein Rollenverständnis: Corporate Influencer zu sein bedeutet ja eigentlich keine Sonderstellung. Sondern Präsenz und Kommunikation in  zeitgemäßen Medien in digitalen Zeiten.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Ressourcen ehrlich benennen

Das Gespräch über Zeit gehört an den Anfang, nicht ans Ende. Ein realistisches Zeitbudget pro Teilnehmer:in wird benannt, nicht beschönigt. Wer Beschäftigte mit der Behauptung gewinnt, es koste fast nichts, verliert sie nach zwei Wochen wieder. Ebenso wichtig ist die Abstimmung mit den direkten Vorgesetzten. Wenn die Aktivität zur Arbeitszeit zählt und im Team sichtbar ist, entfällt die Rechtfertigungspflicht gegenüber Kolleg:innen, die am Nachbartisch einen Bericht abarbeiten.

Redaktionelle Unterstützung macht womöglich den Unterschied zwischen tragbarem Aufwand und ständiger Überforderung. Doch dann müssen solche Ressourcen wiederum im Programm eingeplant sein und in der betreffenden Fachabteilung zur Verfügung stehen.

Grund 6: Kein erkennbarer persönlicher Nutzen

Die wenigsten Teilnehmer eines Corporate-Influencer-Programms arbeiten hauptberuflich in der Kommunikation (von entsprechenden Unternehmen in der Kommunikationsbranche natürlich einmal abgesehen). Argumente, die intern die Geschäftsleitung überzeugt haben, tragen auf Mitarbeiterebene nur begrenzt. Reichweite für die Marke, besseres Employer Branding, höhere Resilienz in Krisen: Das ist meistens für die betreffenden Personen zu abstrakt und hat zu wenig direkt mit ihnen und ihren Bedürfnissen zu tun. Die entscheidende Frage lautet für die meisten angehenden Corporate Influencer daher nicht „Was bringt es dem Unternehmen?“, sondern „Was bringt es mir?“ Wer diese Frage nicht konkret beantwortet, wird im Kick-off höfliches Nicken ernten, aber nicht unbedingt Motivation erzeugen.

Natürlich geht es auch darum zu vermitteln, was es dem Unternehmen bringt. Alles andere wäre ja unehrlich. Aber nur wer auch den eigenen Nutzen erkennt – und wenn dieser Nutzen die befürchteten Risiken oder den Mehraufwand mindestens aufwiegt –, macht auch gerne mit.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Nutzen zielgruppengerecht kommunizieren

Ist ein Programm gut aufgesetzt, entsteht der persönliche Nutzen für die Einzelnen ganz von selbst. Aber man kann es nicht von ihnen erwarten, dass sie ihn selbst ableiten. Eine interne Zielgruppenanalyse vor dem Programmstart zahlt sich aus. Nicht personenbezogen und datenschutzkonform, aber idealtypisch. Welche Beschäftigtengruppen sollen Teil des Programms werden, was bewegt sie beruflich, welches Nutzenversprechen passt? Führungskräfte, Fachspezialist:innen und Nachwuchstalente reagieren auf unterschiedliche Botschaften. Das Programm, das allen das Gleiche anbietet, erreicht niemanden richtig.

Die Community innerhalb des Programms ist ein oft unterschätzter Faktor. Zugehörigkeit zu einer Gruppe, die sich gegenseitig unterstützt, Erfahrungen austauscht und Erfolge teilt, wirkt stärker als jedes isolierte Versprechen. Quick Wins zu kommunizieren, hilft dann in der Anfangsphase. Wenn eine Teilnehmerin nach zwei Wochen den ersten gut gelaufenen Post feiert und das im Kreis der anderen geteilt wird, ist das ein besseres Argument als jede Folie zum ROI. Der persönliche Nutzen ist keine Marketingtechnik. Er bildet die Grundlage, auf der Beschäftigte überhaupt erst dauerhaft mitmachen.

Grund 7: Kein Vertrauen ins Unternehmen oder in die Führung

Das ist womöglich der schwierigste Hinderungsgrund – weil er womöglich aufzeigt, was grundlegend falsch läuft. Und was ganz sicher mit einem Corporate-Influencer-Programm auch nicht zu beheben ist. Wer sich mit seinem Arbeitgeber nicht identifiziert, wird sich nicht öffentlich für ihn einsetzen. Das ist keine Programmfrage, sondern eine Kulturfrage. Unzufriedene Beschäftigte sind längst Markenbotschafter:innen, nur eben im negativen Sinn, in geschlossenen Gesprächen, auf Branchenveranstaltungen, in Kununu-Bewertungen. Ein Programm ändert daran nichts. Es kann die Lage sogar verschärfen, wenn es als durchsichtige PR-Maßnahme wahrgenommen wird, während die tatsächlichen Probleme im Unternehmen ungelöst bleiben.

Wenn ein Unternehmen auf LinkedIn Werte kommuniziert, die im eigenen Alltag nicht gelten, spüren Beschäftigte das früher als die Öffentlichkeit. Sie werden diese Werte nicht in ihrem eigenen Namen verbreiten. Und wenn C-Level selbst nicht sichtbar ist, wirkt die Bitte an die Belegschaft, sich zu exponieren, schlicht unglaubwürdig.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Baustellen identifizieren

Wenn wirklich versucht wird, in einem Unternehmen mit niedriger Mitarbeiterzufriedenheit mit einem Corporate-Influencer-Programm kulturelle Defizite auszugleichen, stehen die Chancen schlecht. Bei deutlichen Defiziten ist die Reihenfolge klar: erst die Baustellen bearbeiten, dann das Programm. Ein Corporate-Influencer-Programm ist kein Instrument zur Korrektur einer belasteten Kultur. Es ist idealerweise Ausdruck einer tragfähigen Unternehmenskultur.

Dabei geht es nicht um Perfektion. Es gibt kein Unternehmen, in dem alles perfekt läuft und in dem alle zufrieden gerne arbeiten. Darum geht es auch nicht. Doch wenn sich beim Versuch, ein Corporate-Influencer-Programm auf die Beine zu stellen, grundlegende Missstände offenbaren, dann kann das auch eine große Chance bieten. Denn in diesen Zeiten entscheidet mehr denn je die Kultur darüber,  wie Unternehmen auf Dauer nachhaltig am Markt erfolgreich bleiben.

Es kommt sehr darauf an, welche Position die Verantwortlichen haben. Und welche eigene, intrinsische Motivation. Doch vielleicht ist die Baustelle ja kleiner als zunächst befürchtet, und es gibt vor allem Kommunikationsprobleme. Und wie damit umzugehen ist, könnte Thema eines weiteren zukünftigen Beitrag sein.

Fazit

Keiner der sieben Gründe ist ein Nein zum Programm. Jeder ist ein Hinweis darauf, was vor dem Start und parallel zum Programm zu klären ist. Wer sie als Checkliste für die Planung und konkrete Umsetzung betrachtet, kommt womöglich gar nicht erst in die Situation, dass niemand mitmachen will. Das zumindest ist meine Intention mit diesem Beitrag.

Habe ich das erreicht? Hast du noch Fragen? Schreib mir! 

Der Beitrag 7 Hauptgründe, warum Beschäftigte keine Corporate Influencer sein wollen erschien zuerst auf PR-Doktor.

5 Erfolgsfaktoren für das Content-Marketing in Zeiten von KI

„Du kannst fast alles verschenken, was du weißt – um zu verkaufen, was du kannst.“ Das beschreibt, in aller Kürze zusammengefasst, das Prinzip kostenlos, das ich 2012 erstmals in Buchform veröffentlicht und seither tausendfach gelehrt, ausgeführt, in Unternehmen implementiert habe. Es geht um Content-Marketing: um die Kundengewinnung mit wertvollem Wissen. Doch gilt das in Zeiten von KI noch: wenn Wissen nicht nur in großen Mengen frei auffindbar ist, sondern im Chat mit LLMs wie Claude, ChatGPT oder Gemini ganz genau auf die Fragen der Informationssuchenden zugeschnitten wird? Nützt es da den Wissensträgern, die ihre Beratung, Dienstleistung oder ihr Produkt verkaufen wollen, überhaupt noch etwas, Ratgeber-Beiträge in eigenen Magazinen, Tipps in Social Media, Newsletter mit Tools und Anleitungen oder Videotutorials zu veröffentlichen? Die kurze Antwort: Ja. Aber dabei sind neue Regeln zu beachten, geändertes Nutzerverhalten zu berücksichtigen und einige ganz konkrete Anforderungen zu erfüllen. 

Wer verschenkt, was sie oder er weiß, stiftet für die Lesenden, Zuschauenden, Zuhörenden großen Nutzen. Dieses Wissen ist zudem beliebig teilbar, ohne – einmal publiziert – zusätzlichen Aufwand pro Empfänger zu erzeugen. Kostenpflichtig dagegen ist die konkrete Anwendung: die Beratung, die Dienstleistung, das Produkt. Je größer also der Wert der Inhalte, desto höher die Motivation der Ratsuchenden, dem Anbieter oder der Anbieterin einen bezahlten Auftrag zu erteilen, sobald Bedarf besteht. Vorteile dabei sind insbesondere die folgenden.

Was das Content-Marketing leistet

Leadgenerierung: Im klassischen Vertrieb müssen Anbietenden zuerst einmal ihre Leads finden, identifizieren, einen Kontakt herstellen, auf offene Ohren stoßen. Wer von selbst auf das wertvolle Wissen stößt, kann entscheiden, ob er oder sie Kontakt aufnimmt. Und ist bereits vor dem ersten Kontakt dankbar für das wertvolle Geschenk, das sie oder er ohne Bedingungen erhalten hat. Die potentiellen Kunden finden also die Anbieter und kommenden auf diese zu.

Timing: Marketing, Vertrieb und Werbung sind darauf angewiesen, potentielle Auftraggeber genau in dem Moment zu erreichen, in dem sie Bedarf für ein bestimmtes Angebot haben. Wer jedoch als Empfänger bereits über eine längere Zeit wertvolles Wissen erhalten hat, weiß bereits, wo die kostenpflichtige Leistung am besten zu erhalten ist. Und meldet sich im richtigen Moment.

Passgenauigkeit: Die potentiellen Kunden wissen bereits, wie die Auftragnehmer arbeiten und was sie ausmacht. Das hat nicht nur den Aspekt der Attraktion, sondern – mindestens genauso wichtig – der Selektion: Wer den Eindruck hat, es passt nicht, meldet sich erst gar nicht. So werden Anfragen zielgerichteter, die Wahrscheinlichkeit einer Zusammenarbeit pro Lead steigt erheblich. Das spart viel Zeit und Aufwand.

Autorität und Reputation: Weit über die unmittelbare Kundengewinnung hinaus machen sich diejenigen, die ihr Wissen publizieren, einen Namen als Autorität und Vordenker in dem betreffenden Gebiet.

Suchmaschinenrelevanz: Die Auffindbarkeit zu den relevanten Stichworten und Fragestellungen kommt ganz von selbst, wenn – auf eigenen Seiten und in sozialen Netzwerken – Inhalte strukturiert aufbereitet und regelmäßig publiziert werden.

Was sich mit KI ändert

Neue Regeln für die Auffindbarkeit: Große Sprachmodelle wie ChatGPT, Claude oder Gemini beantworten Fragen direkt, ausführlich und auf den individuellen Kontext der Anfragenden zugeschnitten. Die klassische Suchmaschinenanfrage, bei der eine Liste von Ergebnissen erscheint und die Nutzenden selbst entscheiden, welche Quelle sie aufrufen, verliert an Bedeutung. Der sogenannte Zero-Click-Trend, seit Jahren beobachtbar, beschleunigt sich damit erheblich. Der Traffic auf eigene Inhalte wird kleiner, weil ein wachsender Teil der Informationssuchenden die Antwort bekommt, ohne je auf eine Website zu klicken. Daraus entsteht ein neues Optimierungsziel neben der klassischen Suchmaschinenoptimierung: Generative Engine Optimization, kurz GEO. Gemeint ist die gezielte Gestaltung von Inhalten mit dem Ziel, von KI-Systemen als verlässliche Quelle erkannt, zitiert und weiterempfohlen zu werden.

Verändertes Nutzungsverhalten: Wer heute eine komplexe Fachfrage hat, fragt zunehmend zuerst eine KI, nicht eine Suchmaschine. Das verändert, in welchem Moment und in welchem Modus Menschen auf Inhalte stoßen. Sie kommen nicht mehr zwingend über einen Blogartikel zu einem Thema, sondern erhalten eine synthetisierte Antwort und bleiben meist im Universum des LLM, ohne überhaupt noch externe Quellen aufzusuchen.

Autor:innen werden zunehmend unsichtbar: Wenn eine KI eine Frage beantwortet, wird die Quelle meist sekundär – wenn sie überhaupt genannt wird. Das Wissen landet beim Nutzenden, ohne dass dieser noch beim Urheber nachschaut oder überhaupt erfährt, wer dieses Wissen in die Welt gesetzt hat. Wer jahrelang Inhalte publiziert hat, auf die Sprachmodelle zurückgreifen, bekommt dafür unmittelbar oft keine Aufmerksamkeit, keinen Traffic und damit eben oft auch keine Anfragen mehr. Es erfordert daher ganz gezielte Arbeit daran, als Ursprung der Informationen erkennbar zu bleiben.

Die Informationsflut wird immer noch größer: Mit KI-Tools kann jede:r in kürzester Zeit große Mengen von Inhalten zu jedem beliebigen Thema produzieren. Das Netz wird mit Inhalten geflutet, die technisch korrekt, formal ordentlich und inhaltlich austauschbar sind. In diesem Umfeld verändert sich, was Aufmerksamkeit erzeugt. Wer weiterhin so publiziert wie bisher, geht in der Masse unter. Der zehnte gut strukturierte Überblicksbeitrag zu einem Thema erzeugt keine Wirkung mehr, weil es inzwischen tausend davon gibt, immer mehr davon maschinell produziert.

Kuratierung ist keine Alleinstellung mehr: Wissen war nie knapp. Schon vor KI gab es mehr Informationen zu jedem Fachthema, als irgendjemand in einer Suche hätte finden oder verarbeiten können. Was das Content-Marketing seit jeher leistet, war: Genau und nur das Wissen zu vermitteln, das gebraucht wird. Es prüfen, einordnen und aufbereiten.Sprachmodelle lösen dieses Problem nun scheinbar: Sie selektieren, beantworten konkrete Fragen und liefern kontextualisierte Antworten. Wer jetzt nur das leistet, was ein Sprachmodell ebenso gut oder schneller erledigt, hat kein überzeugendes Argument mehr dafür, dass jemand den eigenen Inhalten besondere Aufmerksamkeit schenken sollte.

Wie das Content-Marketing auch in Zukunft funktioniert: 5 Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktor 1: Persönlichkeit, Werte, Erfahrung

Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Das war vor KI so, und es gilt in KI-Zeiten noch stärker. Wer eine Beratungsleistung beauftragt, kauft nicht primär Informationen. Er oder sie kauft die Einschätzung und Begleitung einer Persönlichkeit, der sie vertrauen, deren Urteil sie für verlässlich halten und deren Art zu arbeiten zu den eigenen Anforderungen passt. Dieses Vertrauen wächst im Content-Marketing über Zeit, durch kontinuierlich publizierte Inhalte. Hier zeigt sich, wie die Urheberin denkt, was der Autor für wichtig hält, welche Werte das eigene Handeln bestimmen.

Sprachmodelle sind außerordentlich gut darin, vorhandenes Wissen zu aggregieren, zusammenzufassen und verständlich aufzubereiten. Sie können erklären, wie ein Corporate-Influencer-Programm strukturiert ist, welche Phasen ein Redaktionsplan durchläuft oder welche KPI für Thought-Leadership-Kommunikation sinnvoll sind. Was sie nicht können: aus echter Beratungserfahrung schöpfen, persönliche Positionen vertreten oder beschreiben, was sich jenseits von Informationen in einer Gruppendynamik entwickeln kann.

Was das für dein Content-Marketing bedeutet:

• Lass deine Persönlichkeit in deine Inhalte einfließen. Zeige Gesicht und nimm klare Positionen ein.  (Das kann dir keine noch so gut stilistisch gebriefte KI abnehmen.)
• Schreibe und sprich so, dass der Inhalt erkennbar von dir stammt. Das setzt voraus, dass du weißt, wie du formulierst und was deinen Stil ausmacht.
• Mache nachvollziehbar, wie du denkst und welche Werte dich dabei tragen, nicht nur, was du weißt.
• Berichte aus eigener Erfahrung, Einschätzung, Bewertung. Beschreibe konkrete eigene Beispiele.
• Zeige die Grenzen deines eigenen Wissens auf – und referiere nur das, in dem du dich wirklich auskennst.

Erfolgsfaktor 2: Eigene Medien (Owned Media)

Wenn angeblich alle nur noch direkt die KI-Tools fragen: Wieso sollten Unternehmen dann überhaupt noch Aufwand in ein eigenes Online-Magazin, ein Blog, einen Newsletter oder einen Podcast investieren? Das hat zwei Aspekte: Zum einen den, sich als relevante Quelle für LLM zu etablieren. Dazu aber mehr im folgenden Punkt.

Zum anderen aber sind KI-Tools nicht alles. Menschen suchen weiterhin Publikationen auf, die ihnen genau das wertvolle Wissen versprechen, das sie für ihren Erfolg, ihre Unterhaltung oder einen anderen Zweck wünschen und brauchen. Newsletter und Podcasts sind tatsächlich wieder oder weiter auf dem Vormarsch. Kein Wunder: Sie bringen neue Ideen, geordnetes Wissen oder aktuelle Informationen an die Abonnenten. Sie liefern Antworten, bevor dem Gegenüber womöglich überhaupt die Fragen dazu eingefallen sind. Und sie sind unterhaltsam, konzeptuell überzeugend und in sich geschlossen in einer Form, die kein LLM simulieren kann.

In einem etablierten eigenen Online-Magazin oder Blog kontrollierst du zudem selbst die Inhalte, die Struktur und den Aufbau. Du bist nicht abhängig von Regeln auf fremden Plattformen, die sich jederzeit ändern können, und auch nicht von Algorithmen (und dem fortwährenden Streben, sich darin zu behaupten oder sie gar zu überlisten). Übrigens: Auch der längst schon totgesagte RSS-Feed ist wieder auf dem Vormarsch. (Da machen es übrigens KI-Tools leicht, beispielsweise mit einem Agenten regelmäßig alles Wissenswerte zusammenzutragen. Sogar ein Dashboard oder Ähnliches ist per Vibecoding schnell gebaut.)

Was das für dein Content-Marketing bedeutet:

• Überlege, wie und wo du dein Wissen am besten präsentieren kannst.
• Wenn du bereits eigene Medien aufgebaut hast: Nimm dir etwas Zeit, um deine vernetzte Contentstrategie in KI-Zeiten zu überdenken und gegebenenfalls neu auf- und auszubauen.
• Arbeite vor allem an wertvollen Inhalten für Menschen, aber vergiss SEO und GEO nicht (siehe Punkt 4).

Erfolgsfaktor 3: Vernetzung

Die Einbahnstraßen-Kommunikation hat endgültig ausgedient. Wer andere Menschen erreichen will, und das geht weit über potenzielle Auftraggeber hinaus, muss in den Dialog treten. Das gilt auch, aber nicht nur für Social Media.

Denn an wen denken Personen in deinem Netzwerk als Erstes, wenn sie nach einer Empfehlung für das gefragt werden, was du anbietest? Hoffentlich an dich. Das genau erreichst du aber nicht, wenn du einfach dein Wissen in die Welt hinausposaunst. Oder vor allem Eigenwerbung verbreitest. Menschen empfehlen andere Menschen dann, wenn sie von der Qualität der Leistungen ebenso überzeugt sind wie von der Integrität der Person. Wer wertvolles Wissen in die Welt bringt, von dem andere profitieren und wer auch selbst zur gegenseitigen Vernetzung beiträgt, ist damit auch selbst sichtbarer. Das darf allerdings kein „Um … zu“ sein: Interesse an der Vernetzung mit anderen Menschen kann man nicht instrumentalisieren.

Was das für dein Content-Marketing bedeutet:

• Denke in vernetzten Contentstrategien (siehe voriger Punkt) und beziehe soziale Netzwerke, etwa LinkedIn, mit ein.
• Mindestens 80 Prozent des inhaltlichen Engagements sollten aus Interaktion, Diskussion und Vernetzungsaktivitäten bestehen.
• Unterstütze andere Menschen in deinem Netzwerk aktiv. Gib etwas, bevor du etwas bekommst.

Erfolgsfaktor 4: GEO plus SEO

Die klassische Suchmaschinenoptimierung bleibt relevant, insbesondere allerdings in der direkten Suche nach Anbietern für eine bestimmte Leistung. Sie verliert aber ihre Monopolstellung als Wegweiser zu relevanten Inhalten. Das bedeutet: Allein darauf zu warten, dass Suchende über organische Ergebnisse auf die eigene Website kommen, hat endgültig ausgedient.

Die Tatsache, dass Sprachmodelle und KI-Suchsysteme oft ihre Quellen nicht direkt nennen, könnte dabei entmutigen. Tatsächlich kann es jedoch gelingen, sich auch in LLM sichtbar zu machen. Das gilt zum einen für die Nennung als Autorität. Aber auch für die Ergebnisse, wenn Suchende nach Anbietern oder Dienstleistern in einem bestimmten Gebiet fragen.

GEO (Generative Engine Optimization) ist ein neues, sehr komplexes Gebiet, das jedoch auf einigen relativ einfachen Grundsätzen aufbaut. Vieles aus der Suchmaschinenoptimierung ebenso wie aus dem Wissen, wie man Inhalte am besten für Menschen aufbereitet, hilft dabei. Es sind jedoch einige neue Gegebenheiten zu berücksichtigen. Dazu demnächst noch einmal ausführlich mehr. An dieser Stelle einige Tipps, wie du einsteigen kannst, um Suchmaschinen deine Autorität in deinem Themengebiet zu vermitteln.

Was das für dein Content-Marketing bedeutet:

• Arbeite gezielt an deiner thematischen Autorität. Baue thematische Tiefe auf, nicht Breite.
• Biete Zusammenfassungen (Snippets), vor allem am Anfang von Contentstücken.
• Baue Listen und Tabellen ein (wenn du das nicht ohnehin bereits in deinen Inhalten so gemacht hast).
• Achte auf klare Quellenstruktur und belegbare Aussagen, Verweise auf eigene frühere Texte, strukturierte Argumentation. Autorschaft und Expertise müssen erkennbar sein.
• Liefere präzise Antworten auf konkrete Fragen, statt auf Keywords zu optimieren. Sprachmodelle verarbeiten Anfragen in natürlicher Sprache.
• Sorge für kanalübergreifende Sichtbarkeit über mehrere Kanäle. Wenn derselbe Name, dieselbe Expertise auf der eigenen Website, auf LinkedIn, in Fachpublikationen und in Podcasts erscheint, entsteht ein konsistentes Signal, das KI-Systeme als Indikator für Glaubwürdigkeit werten.
• Halte Inhalte aktuell. Veraltete Informationen auf einer sonst hochwertigen Seite beschädigen die Gesamtglaubwürdigkeit. KI-Systeme sind darauf trainiert, zwischen verlässlichen und unzuverlässigen Quellen zu unterscheiden. Regelmäßige Aktualisierung ist ein Qualitätssignal.

Erfolgsfaktor 5: Aktualität

Alles zuvor Gesagte ist keinesfalls ein Plädoyer für das Content-Marketing, das „auch noch in KI-Zeiten“ funktioniert. Es soll viel mehr zeigen, dass sich Kommunikation und Technologien stetig und manchmal auch explosionsartig weiterentwickeln. Hier gilt es Schritt zu halten und eher voranzugehen als sich notgedrungen anzupassen. Das gilt eben auch für Contentstrategien und Content-Marketing, für digitale Kommunikation sowie die Art und Weise, wie Menschen sich Informationen beschaffen.

Dabei folgt das „Prinzip kostenlos“ ganz grundlegenden, natürlichen menschlichen Gesetzmäßigkeiten. Es erzeugt Vertrauen und zeigt, wie jemand denkt. Es zieht die Richtigen an und sortiert aus, was nicht passt. Das alles bleibt in KI-Zeiten unverändert. Aber es bedient sich der Wege und Medien, über die es vermittelt wird. Daher kann jede Beschreibung, was wie funktioniert, letztlich immer nur eine Momentaufnahme sein. KI entwickelt sich weiter, in einem Tempo, das wir uns kaum vorstellen können.

Daher sind wir alle gefordert, uns auf dem Laufenden zu halten. Klar und stringent in den strategischen Grundlagen, aber flexibel in der Weiterentwicklung.

Was das für dein Content-Marketing bedeutet:

• Suche dir die relevantesten Quellen, um dich auf dem Laufenden zu halten und organisiere deine Wissensstrategie. KI-Tools können (und sollten) dir dabei helfen.
• Nutze KI als Werkzeug, ohne es zu verstecken, aber setze es dort ein, wo es für dich sinnvoll ist, etwa in der Wissensorganisation, aber nicht in der massenweisen oder gar automatisierten Erstellung von austauschbaren Inhalten. Bleibe aufmerksam und kritisch.
• Teile großzügig mit deinem Netzwerk, was du gelernt hast und trage damit zu einem größeren Ganzen bei, das allen Beteiligten nützt.
• Investiere in Formate, die Persönlichkeit zeigen und prüfe alle Tipps aus diesem Beitrag daraufhin, ob sie für dich passen.
• Folge nicht blind irgendwelchen Ratschlägen, etwa bezüglich maximaler Sichtbarkeit. Der beste Content ist immer noch der, von dem Menschen wirklich profitieren.

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Der schnelle und gründliche Qualitätscheck für alle Inhalte

Die Content-Ampel ist – in ihrem 10. Jahr! – interaktiv geworden. Ab sofort kannst du mit dem Tool alle Inhalte direkt online bewerten und jedes Ergebnis mit individueller Kennung herunterladen. Kostenlos, ohne Anmeldung oder Weitergabe von persönlichen Daten. Denn Inhalte müssen gerade jetzt mehr denn je treffsicher und auf den ersten Blick bei den Zielgruppen ankommen, damit sie Wirkung erzielen, Nutzen stiften und auf die eigenen Ziele einzahlen.

Seit ich die Content-Ampel 2017 entwickelt und veröffentlicht habe, gehört sie zu den meistgenutzten Tools, die ich je herausgebracht habe. Ich werde häufig darauf angesprochen und bin erstaunt, wie viele Menschen die Ampel tatsächlich fest in ihre Arbeit integriert haben. Die Postkarte und das Plakat hängen über vielen, vielen Schreibtischen, wie ich immer wieder höre.

Entwickelt habe ich die Content-Ampel für Projekte in Unternehmen, die ich begleitet habe. Hier hat sich oft gezeigt, dass man noch so intensiv an zielgruppengerechten, herausragenden Inhalten arbeiten und auch jede Menge Kriterien dafür entwickeln kann. Dass dann aber im stressigen Berufsalltag doch fast alle wieder in eingefahrene Bahnen zurückkehren. Das Erarbeitete bleibt oft mehr oder weniger auf der Strecke. Deswegen wollte ich ein einfaches Tool, mit dem sich Content-Stücke wirklich schnell und einfach bewerten lassen. Und so habe ich die Content-Ampel entwickelt.

Was ist die Content-Ampel?

Wie kann es im Content-Marketing, in Marketing und PR gelingen, Inhalte zu erstellen, die genau die Bedürfnisse der Zielgruppen treffen – dauerhaft und in jedem Einzelfall? Wie wirkungsvoll trägt dies zugleich zu den strategischen und Kommunikationszielen des Unternehmens bei? Wie kann man bestehende Inhalte verlässlich prüfen?

Im Alltag fällt es oft schwer, auf Dauer die einmal gesetzten Qualitätsmaßstäbe einzuhalten und sicher umzusetzen. Deswegen habe ich die Content-Ampel entwickelt. Hier stelle ich dir dieses wertvolle Tool kostenlos zur Verfügung – mit Anleitung und ausführlichen Zielfragen zu allen sieben Kriterien.

Die Content-Ampel hilft dir und deinem Team dabei, eure Inhalte in Bezug auf erfolgsentscheidende Aspekte schnell einzuschätzen, zu verbessern und dabei für das weitere Vorgehen zu lernen. Sehr viele Menschen in Unternehmen und Organisationen, aber auch einzelne Autorinnen und Autoren, arbeiten inzwischen erfolgreich mit ihr.

Anhand der sieben Kriterien und der dazugehörigen Auswahlmöglichkeiten lassen sich jeglicher Inhalt, jeder Beitrag und auch schon Themenideen prüfen – vom einzelnen Foto bis zum langen Text, vom Social-Media-Posting bis zum E-Book. Auch in der internen Argumentation kann die Ampel helfen.

Neu: Die Content-Ampel als interaktives Online-Tool

Prüfe deine Inhalte online, lass dir die Auswertungen für jedes einzelne Kriterium sowie die Gesamtauswertung anzeigen. Lade die Auswertung für jedes einzelne Content-Stück als PDF herunter.

Das geht schnell und einfach direkt im Browser, am Desktop und auf den meisten Mobilgeräten.

Und du brauchst dich dafür nicht anzumelden oder irgendwelche Daten einzutragen, die weitergegeben würden. Die Eingaben erfolgen lokal im Browser – und ich sehe nichts davon selbst.

Services rund um die Content-Ampel

Die Content-Ampel steht unter Creative-Commons-Lizenz. Bitte beachte den Hinweis zu den Nutzungsrechten.

Hier findest du eine ausführliche Seite mit Anleitung, weiteren Erläuterungen und dem interaktiven Tool. Außerdem: gezielte Fragen, um eine solide Basis für die geprüften Texte zu schaffen.

Die Ampel ist zudem weiterhin kostenlos (gegen frankierten Rückumschlag) bei mir als Karte und als Plakat bestellbar.

Fragen? Feedback?

Es hat mehrere Testphasen mit etlichen Beteiligten gegeben. Aber in dieser ersten Phase sind Rückmeldungen und Erfahrungen besonders wertvoll. Melde dich gerne mit Fragen und Feedback. Am einfachsten geht das über mein LinkedIn-Profil. Hier geht es zu meinen Kontaktdaten.

Du möchtest noch mehr aus deinem Content machen?

Du brauchst Unterstützung in der Kommunikationsstrategie? Du willst eine wirkungsvolle Contentstrategie planen und umsetzen? Du wünschst dir einen fachlich fundierten und zugleich unterhaltsamen Vortrag zum Thema? Ich unterstütze dich und dein Team gerne. Sende mir eine unverbindliche Anfrage. 

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In den Corporate-Influencer-Programmen, die ich begleite, geht es wieder los. Einige Kick-offs haben bereits stattgefunden. In anderen Projekten sind wir noch mitten in der Planung, und die ersten Veranstaltungen für die Teilnehmenden finden im zweiten Quartal statt. Während die einen Unternehmen komplett neue Programme starten, setzen andere das erfolgreich Begonnene fort und planen das Corporate-Influencer-Jahr, oft gemeinsam mit den direkt Beteiligten. Dabei steht jedes Unternehmen an einem ganz individuellen Punkt. Jedes Programm ist so einzigartig wie die Organisation und die Menschen darin. Doch aus der Erfahrung heraus lassen sich drei idealtypische Szenarien beschreiben. Ein Ratgeber für den (Neu-)Start zum Jahresbeginn. 

Corporate-Influencer-Programme sind kein einheitliches Vorhaben, das sich bei allen Organisationen in gleicher Weise verwirklicht. Aber sie sind heute unverzichtbar. Denn Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter aus der Belegschaft stellen keinesfalls einfach weiter Marketing-Kanäle bereit. Denn ob ein Unternehmen es aktiv fördert oder nicht: Die Beschäftigten eines Unternehmens werden, sobald sie als solche erkennbar und zuzuordnen sind, als Gesichter der Marke wahrgenommen. Und das gilt eben nicht nur für diejenigen, die offiziell als Sprecherinnen und Sprecher fungieren. Das Verhalten und die Aussagen aller Unternehmensangehörigen beeinflussen die öffentliche Wahrnehmung erheblich. Diese Tatsache macht es für Unternehmen unerlässlich, ihre Mitarbeiter aktiv in die Kommunikationsstrategie einzubinden und ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um als authentische und glaubwürdige Persönlichkeiten zu agieren.

Dabei steht jedes Unternehmen vor anderen Herausforderungen. Und zum Jahresstart, sehen die Vorzeichen auch unterschiedlich aus, je nachdem, wie bereits mit dem Thema umgegangen wurde: Entsprechend unterscheiden sich auch die Ausgangslagen, aus denen heraus Organisationen mit Corporate Influencern arbeiten oder beginnen wollen.

Aus der Praxis lassen sich drei idealtypische Szenarien beschreiben, die diese unterschiedlichen Ausgangslagen abbilden: Gibt es bereits ein Corporate-Influencer-Programm, oder soll erstmals eines aufgebaut werden? Und falls es bereits ein Programm gibt, soll es fortgeführt, ausgebaut und weiterentwickelt werden? Oder steht eine grundlegende Neuorientierung an?

1. Neues Programm starten: Das steht als Erstes an

Im Unternehmen gibt es noch kein Corporate-Influencer-Programm. Es soll erstmals eines aufgesetzt werden. Zunächst geht es darum, grundlegende Fragen zu klären. Wie die ersten Schritte im Detail aussehen, hängt stark davon ab, von wem die Initiative ausgeht und wie die Startvoraussetzungen im Unternehmen sind. Auch die digitale Reife sowie die bereits vorhandene Kommunikationsstrategie spielen eine Rolle. Bevor das Projekt beginnt, ist beispielsweise auch zu klären, ob und wie die Unterstützung durch externe Sparringspartner aussehen soll.

Die folgenden Punkte sprechen in drei Schritten die Themen an, die es für so gut wie jedes Programm zu klären gilt. Alle diese Fragen lohnt es, näher zu beleuchten, um gute Startvoraussetzungen zu schaffen.

Vor dem Start

Verantwortliche und Beteiligte

Von wem geht die Initiative aus? Wer ist verantwortlich? Wer legt das Budget fest, wer holt Angebote ein, wer gibt sie frei? Wer muss noch gefragt werden, wen dürfen wir auf keinen Fall vergessen? Es sollte von Anfang an klar sein, wer im Unternehmen die Projektleitung übernimmt, wer daran mitarbeitet und wer sonst noch aktiv in das Projekt eingebunden werden soll. Sind die Rollen und Aufgaben aller Beteiligten klar definiert, wird die Koordination deutlich erleichtert und die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.

Unterstützung der Unternehmensleitung

Klar, ohne Zustimmung der Unternehmensleitung gibt es keine Projekte und Programme im Unternehmen. Zu einem erfolgreichen Corporate-Influencer-Programm gehört jedoch mehr als ein Abnicken von oben. Ohne die volle Unterstützung der Führungsebene kann das Programm nur schwer erfolgreich sein. Es ist daher unerlässlich, dass die Unternehmensleitung das Vorhaben nicht nur gutheißt, sondern aktiv fördert. Dies zeigt den Mitarbeitenden nicht zuletzt, dass sie in ihrer Rolle wertgeschätzt werden. Gibt es sichtbare Social CEOs, dann begünstigt das das Engagement und die Beteiligung aller.

Mitarbeiterzufriedenheit

Die meisten Verantwortlichen für Corporate-Influencer-Programme haben schon vor dem Start ein realistisches Empfinden über die generelle Zufriedenheit der Beschäftigten. Vereinzelt wollen Führungspersönlichkeiten ein Programm initiieren, um Marketingwirkung zu erzeugen, obwohl das Betriebsklima eher frostig ist. Keine gute Idee! Hier gibt es wirklich erst einmal andere Baustellen. Denn auch unzufriedene Mitarbeitende sind Markenbotschafter, oft sogar diejenigen, die besonders gut gehört werden. Auf keinen Fall ist ein solches Programm als – womöglich einzige – Maßnahme geeignet, um Loyalität überhaupt erst herzustellen.

Selbst wenn die gefühlte Stimmung positiv ist: Hat es länger keine Mitarbeiterbefragung gegeben, dann bietet sich jetzt eine gute Gelegenheit dafür. Allein um zu Gewinnzielen beizutragen, engagiert sich niemand aus der Belegschaft als Markenbotschafter. Ein Engagement als Corporate Influencer hat sowohl etwas mit dem Werteverständnis der Beteiligten zu tun, als auch mit der Identifikation mit dem Unternehmen.

Interne Kommunikation

Für den Erfolg eines Corporate-Influencer-Programms ist es nicht entscheidend, dass die internen Kommunikationsstrukturen gut funktionieren. Dazu zählen klare Abläufe, geeignete Tools und Technologien, um den Austausch zwischen den Beteiligten zu erleichtern. Die interne Kommunikation ermöglicht den Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen allen Beteiligten.

Es sind aber nicht nur Formalien, Tools und Medien zu betrachten, sondern vor allem auch die Art des Austauschs und der Umgang miteinander. Wie sprechen die Menschen untereinander im Unternehmen? Wie tauscht sich die interne Community informell untereinander aus?Auch hier gilt: Gegenseitige Wertschätzung in alle Richtungen bildet die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Corporate-Influencer-Strategie. Diese ist also wiederum Prüfstein für die gesamte Unternehmenskultur.

Digitale Kommunikationsstrategie und Social-Media-Strategie

Wie kommuniziert das Unternehmen (nicht nur) im digitalen Raum? Eigene Medien, Markenpräsenzen im Web, Kommunikation mit allen Stakeholdern, Marketingstrategie: Corporate-Influencer-Programme, erst recht nicht die Profile der einzelnen Akteure, sollten nicht primär als direkte Marketinginstrumente verstanden werden. Aber es sollte Schnittstellen zur Kommunikations- und Social-Media-Strategie geben.

Nicht zuletzt unterstützen die Fachleute aus der Kommunikation mit Fachwissen und Schulungen. Meistens ist das Corporate-Influencer-Programm ohnehin bei ihnen mit aufgehängt. Auch die genutzten Werkzeuge, inklusive Listening- und Monitoring-Tools werden im Programm gebraucht.

Auch die digitale Reife insgesamt spielt eine Rolle. In diesem Beitrag lesen Sie, wie die Corporate-Influencer-Strategie zum Schlüssel für Digital Literacy und digitale Reife wird. 

Bisheriger Umgang mit dem Thema „Mitarbeitende in Social Media“

Oft ist der Start eines regelrechten Corporate-Influencer-Programms gar nicht der Anfang von allem. Nicht zuletzt hat jedes Unternehmen ja bereits Beschäftigte, die sich etwa in sozialen Netzwerken zeigen, Programm hin oder her. Wie ist damit bisher umgegangen worden. Wurden Mitarbeitende bereits aktiv ermutigt, sich in den sozialen Netzwerken zu präsentieren? Haben sie Unterstützung erfahren? Findet Austausch statt? Wird das Engagement anerkannt? Existieren Best Practices? Oder gibt es gar Restriktionen und Einschränkungen?

Aus der Betrachtung dieses Bereichs lassen sich einerseits oft bereits wertvolle Erfahrungen gewinnen. Andererseits zeigen sie auf, wo noch Klärungs- und Erarbeitungsbedarf besteht, damit das Programm funktionieren kann.

Social-Media-Guidelines

Kaum zu glauben, aber es gibt bis heute Unternehmen, die über keine aktuellen Socioal-Media-Guidelines verfügen, die praktikabel und zudem allen Beschäftigten bekannt sind. Daher sollten sie auch dann vorliegen, wenn es (noch) kein Corporate-Influencer-Programm gibt. Daher bietet sich jetzt der Anlass, sie zu erstellen, zu überarbeiten und allen Mitarbeitenden zugänglich zu machen – gegebenenfalls auch denen, die (noch) nicht Teil des Programms sind.

Hier finden Sie einen ausführlichen Beitrag dazu, warum solche Guidelines unverzichtbar sind und was sie bringen. 

Art und Umfang der externen Begleitung und Beratung

Ein Corporate-Influencer-Programm kann man nicht nebenbei organisieren und leiten. Es braucht mindestens eine Person im Unternehmen, die hauptverantwortlich ist. Meistens gibt es ein ganzes Team. Vieles hat sich in den vergangenen zwei oder drei Jahren verändert, so dass vielfach bereits im Unternehmen Fachleute mit fundiertem Wissen in Sachen Corporate Influencer vorhanden sind. Doch auch dann kann der Blick von außen dabei helfen, den Prozess methodisch sauber aufzusetzen, zu planen, zu strukturieren und den fachlichen Input zu sichern.

Dabei können sowohl der Blick von außen als auch die Erfahrung über viele verschiedene Programme und Unternehmen hilfreich sein. Auch für Impulsvorträge, Schulung und Workshops werden oft, allein schon aus Kapazitätsgründen, externe Dienstleister engagiert. Sie können das Projektteam nicht nur in der Konzeptionsphase unterstützen, sondern auch bei der praktischen Umsetzung und Weiterentwicklung des Programms unterstützen.

Ob und wie eine solche Beratung und Begleitung in Anspruch genommen wird, sollte bereits vor dem Start feststehen, weil dies großen Einfluss auf die weitere Gestaltung hat. Dazu muss auch klar sein, welches Budget dafür zu Verfügung steht.

Planung und Umsetzung

Projektziel festlegen

Jedes Projekt braucht ein definiertes Ziel. In diesem Schritt legen die Initiatoren fest, wie das Ziel aussieht. Ob darin auch ein zeitlicher Horizont enthalten ist, ob bereits bestimmte Ausprägungen und Rahmenbedingungen festgelegt werden: Das hängt von vielen Parametern ab, nicht zuletzt von den Startbedingungen sowie den individuellen Vorkenntnissen. Zu einem Ziel gehören immer auch Key Performance Indicator: Woran erkennen Sie – qualitativ und quantitativ –, dass das gesetzte Ziel erreicht ist?

Projektverantwortliche und Projektteam berufen

Spätestens jetzt sollte sich das Team zusammengefunden haben, das das Programm konzipiert, realisiert, führt, gestaltet. Nicht immer sind die Initiatoren eines Markenbotschafterprojekts identisch mit denjenigen, die das Projekt verantwortlich führen und begleiten. Daher sollte gleich zu Beginn feststehen, wer der oder die Hauptverantwortliche ist und wer weiter im Projektteam mitarbeitet. Auch eine Art Beirat kann bestimmt werden, der das Projekt beobachtend begleitet und, da nicht operativ beteiligt, immer wieder eine Außensicht liefert, Verständnisfragen stellt und somit zur Qualitätssicherung beiträgt. In einigen Programmen, an denen ich mitgearbeitet habe, waren bereits (zukünftige) Corporate Influencer ebenfalls Teil dieses Teams. Zum Projektteam gehören gegebenenfalls auch externe Berater und Begleiter.

Absichtserklärung der Verantwortlichen

Zum Projektziel und zu den Verantwortlichen gehört auch ein eindeutiges Bekenntnis zum Projekt, eine Selbstverpflichtung, eine gemeinsame Ausrichtung von Geschäftsleitung, Initiatoren und Projektverantwortlichen. Sie sichern auf diese Weise zu, dass sie hinter der Erarbeitung stehen, die erforderlichen Ressourcen bereitstellen und allen Beteiligten Rückendeckung geben – auch und gerade dann, wenn es einmal nicht so rund läuft oder Probleme auftauchen.

Beteiligte Unternehmensbereiche definieren

Wenn sich dies nicht bereits aus den vorherigen Schritten sowie mittels der Auswahl des Projektteams von selbst versteht, sollte an dieser Stelle nochmals genau definiert werden, welche Unternehmensbereiche beteiligt und bereits zum Start eingebunden sind. Hieraus ergibt sich dann auch der Umfang des Projekts, zumindest in der ersten Phase. Es kann aber auch einen abgestuften Plan geben, je nachdem wie das Projekt angelegt ist. Beispiel: Es startet als Pilotprojekt, soll aber zügig ins gesamte Unternehmen ausgerollt werden. Anderes Beispiel: Nach Planung einer Minimalstrategie sollen sich zumindest vorerst nur Mitarbeitende aus einem bestimmten Unternehmensbereich oder Fachgebiet für ein detaillierteres Programm bewerben können.

Weitere Beteiligte benennen

Neben dem Projektteam und den teilnehmenden Corporate Influencern gibt es in jedem Unternehmen weitere Beteiligte, die unbedingt in dem Markenbotschafterprojekt zu berücksichtigen sind. Einige Beispiele: So braucht etwa ein von HR initiiertes Jobbotschafter-Programm immer auch Unterstützung aus Unternehmenskommunikation, PR und Social-Media-Team. Der Betriebsrat muss für bestimmte Entscheidungen hinzugezogen werden und ist daher sinnvollerweise von Anfang an beteiligt. Auch die Rechtsabteilung muss gehört werden.

Rechtliche Begleitung klären

Corporate-Influencer-Programme, in denen es häufig um Persönlichkeitsrechte, Datenschutz sowie betriebliche Vereinbarungen geht, berühren immer auch juristische Aspekte. Fast immer haben die Teilnehmenden vor allem zu Beginn selbst auch viele rechtliche Fragen. Deswegen ist eine erfahrene spezialisierte Juristin oder ein Jurist in einem solchen Projekt unverzichtbar. Gibt es niemanden im Unternehmen, der sich damit auskennt oder bereit ist, sich darin weiterzubilden, ist frühzeitig externe Beratung und Begleitung zu sichern.

Kick-off-Workshop mit dem erweiterten Projektteam

Sobald die grundlegenden Rahmenbedingungen geschaffen sind, braucht das erweiterte Projektteam einen starken Auftakt. In einem Workshop wird die gemeinsame Ausrichtung aller Beteiligten hergestellt. Das erweiterte Projektteam entscheidet über die Form und Ausprägung des Markenbotschafterprojekts, das in der Folge erarbeitet wird. Die Form des Workshops, die Art der Moderation und die dabei eingesetzten Techniken sind abhängig von der Zahl der Beteiligten sowie den bis hierher erarbeiteten Voraussetzungen. Wird das Projekt extern begleitet, so sind die betreffenden Personen natürlich ebenfalls anwesend. In vielen Fällen werden sie es sein, die den Workshop vorbereiten und moderieren. Gegebenenfalls fällt hier bereits die Entscheidung für eine bestimmte Form des Corporate-Influencer-Programms oder sogar schon für eine abgestufte Erarbeitung in mehreren Projektabschnitten.

Gemeinsame Ausrichtung mit dem Mission Statement

Im Kick-off-Workshop stellen alle daran Beteiligten ein gemeinsames Verständnis des Projekts und der weiteren Vorgehensweise her. Idealerweise formulieren sie zum Abschluss ein Mission Statement, dem alle zustimmen und zu dem sie sich verpflichten.

Ressourcen definieren – intern und extern

Mit diesem Schritt steht und fällt der Erfolg des Projekts. Er definiert aber auch den Umfang und hat Einfluss auf die Zeitplanung. Hier kann man fast keine allgemeinen Anhaltspunkte liefern, weil der Aufwand sehr stark vom Unternehmen und der Art des Projekts abhängt. Dennoch ist es wichtig festzulegen, welche finanziellen und personellen Ressourcen zur Verfügung stehen. Beispiele:

• Wie viele Wochenstunden kann der oder die Hauptverantwortliche für das Projekt verwenden?
• In welchem zeitlichen Umfang stehen die weiteren Angehörigen des Projektteams zur Verfügung?
• Wie viel Budget gibt es für externe Beratung und Begleitung?
• Welches Zeitkontingent stellen die verschiedenen Abteilungen, inklusive der Rechtsabteilung, bereit?
• Wie viele Kapazitäten aus der Unternehmenskommunikation können in Anspruch genommen werden?
• Welches Budget steht für Sachkosten, Materialien, Incentives und dergleichen zur Verfügung?

Eine differenzierte Ressourcenplanung kann an diesem Punkt wahrscheinlich noch nicht erfolgen, aber die Rahmenbedingungen müssen geklärt sein. Das Audit steht noch aus, das Konzept muss danach erst im Detail erstellt werden. Doch dafür muss das Projektteam wissen, womit es rechnen und planen kann. Die Ressourcen für die nächsten Projektschritte müssen auf jeden Fall freigegeben sein.

Erstkonzept und Roadmap

Das Erstkonzept umfasst die Ergebnisse des Briefings sowie alles bisher Erarbeitete, einschließlich der Rollen in Projektteam und gegebenenfalls Beirat. Es enthält das Mission Statement und beschreibt die weitere Erarbeitung. Sind bereits Ressourcen definiert, gehören sie ebenfalls hier hinein. In diesem Erstkonzept ist auch eine erste Roadmap enthalten, idealerweise bereits mit einem (vorläufigen) Zeitplan inklusive Meilensteinen. Auch enthält das Erstkonzept einen ersten Plan für die interne Kommunikation an die Belegschaft.

Erste Info in das Unternehmen hinein

Jedes Corporate-Influencer-Projekt ist ein Change-Projekt. Wird es hinter verschlossenen Türen zunächst geheim erarbeitet, so erzeugt dies Gerüchte. Daher sollte von Anfang an zumindest eine Basiskommunikation in die gesamte Belegschaft hinein erfolgen. Transparenz und Offenheit schaffen Sicherheit. Sie beugen Flurfunk und Ängsten vor. In jedem Projekt gibt es einen inneren Kreis, der über mehr Informationen als die anderen Unternehmensangehörigen verfügt. Es ist ganz wichtig, aus diesem Kreis heraus gemeinsam zu kommunizieren.

Jetzt kann es losgehen: Pilotphase

Pilotphase: Bestandteile und Schritte

Startzeitpunkt der Pilotphase

Oft ist es empfehlenswert, die Pilotphase zu einem frühen Zeitpunkt der Erarbeitung zu starten, also ist man unter Umständen noch nicht mit allem ganz fertig, oder die Konzeption ist noch nicht komplett. Dann geht es mit dem Projekt schneller voran, und es entstehen keine Wartezeiten. Zudem können erste Erfahrungen bereits in das Konzept und den Rahmenplan einfließen.

Gruppengröße festlegen

Die Größe einer solchen Gruppe kann variieren. Meiner Erfahrung nach sollten es aber nicht weniger als fünf Teilnehmende sein, und 20 ist eine gute Obergrenze. Schließlich muss das ganze Feedback auch dokumentiert und verarbeitet werden. Und man kann die Pilotgruppe ja nach dieser Phase nicht einfach sich selbst überlassen, sondern sie sollten weiter in ihrer Rolle nicht nur wertgeschätzt, sondern auch praktisch unterstützt werden.

Auswahl der Pilotgruppe

Wie die Pilotgruppe zusammengestellt ist, kann, wie beschrieben, je nach Unternehmen und Projekt sehr unterschiedlich aussehen. Sie könnte beispielsweise aus einer repräsentativen Auswahl von Unternehmensangehörigen bestehen.

Oft ist es sinnvoll, diejenigen im Unternehmen dafür auszuwählen, die bereits in sozialen Netzwerken als Unternehmensangehörige sichtbar und aktiv sind. Gibt es bereits sehr viele davon, oder weiß man dies umgekehrt gar nicht so genau (siehe: Einschränkungen beim Profiling) wird entweder eine Auswahl getroffen, oder interessierte Mitarbeitende können sich dafür bewerben.

Umgekehrt könnte man aber auch genau solche Personen auswählen, die im Gegenteil bisher nicht sehr medienaffin sind, um intensiv zu testen, welche Probleme und Widerstände entstehen, beziehungsweise wie man sie am besten unterstützt.

In manchen Unternehmen umfasst eine solches Pilotprogramm einen bestimmten Unternehmensbereich, beispielsweise Wissensträger in Forschung oder Entwicklung oder die Vertriebsabteilung. Entscheidendes Merkmal ist also: Mitarbeitende übernehmen eine Vorbildfunktion und erarbeiten etwas, das später ins ganze Unternehmen ausgerollt werden soll. Darüber hinaus sind Form und Ausprägung sehr unterschiedlich.

Gestaltung des Programms

Das Programm umfasst alle wesentlichen Bestandteile, die in der Konzeption beschrieben sind. Wie dies aussieht, richtet sich also danach, was Sie in den vorigen Schritten erarbeitet haben. Von der internen Kommunikation in der Community über Workshop-Formate bis hin zur internen und externen Wahrnehmung: Hier wird im Echtbetrieb erprobt, was hinterher mit einer größeren Gruppe oder im gesamten Unternehmen realisiert werden soll.

Begleitung und Feedback

Die Pilotgruppe wird besonders intensiv geschult und begleitet. Dafür liefert sie auch sehr detailliertes Feedback, es wird regelmäßig evaluiert und befragt. Dies fordert den Beteiligten natürlich im Zweifelsfall einen größeren Zeitaufwand ab, als es nachher für die anderen Corporate Influencer durchschnittlich der Fall sein wird. Projektleitung und Projektteam sind vielleicht anfangs etwas stärker gefordert als im laufenden Betrieb – vielleicht aber auch nicht, weil die Zahl der zu betreuenden Personen geringer ist.

Auswertung und weitere Ausarbeitung

Alle Erkenntnisse aus der Pilotphase werden ausgewertet und in die Konzeption eingearbeitet. Es wird also genau festgehalten, was gut funktioniert hat und wo es noch Änderungs- oder Entwicklungsbedarf gibt. Entsprechend sind so die Voraussetzungen für den größeren Rollout geschaffen.

Wie geht es weiter?

Dies waren nur einige wesentliche Punkte, die beim Start zu berücksichtigen sind. Sie sollen einen ersten Einblick geben und wichtige Eckdaten vermitteln, damit nichts vergessen wird. Mehr Ausführliches zu Start und Durchführung von Corporate Influencer-Programmen gibt es hier in vielen weiteren Beiträgen.

2. Jahresstart: So kann es im Programm weitergehen

Im zweiten Szenario existiert bereits ein Corporate-Influencer-Programm. Teilnehmende sind aktiv, Strukturen und Formate haben sich etabliert, erste oder sogar umfassende Erfahrungen liegen, je nach bsiheriger Dauer, vor. Jetzt geht es in die nächste Phase. Meist ist dies zum Jahresstart der Fall, kann aber auch jederzeit im Jahr stattfinden.

Für die weitere Planung steht die Frage im Mittelpunkt, wie das Programm sinnvoll fortgeführt und weiterentwickelt werden kann. Dabei geht es um Schärfung, Priorisierung und Qualität. Themen wie Begleitung, inhaltliche Fokussierung und klare Jahresziele gewinnen an Bedeutung. Dieses Szenario verlangt eine bewusste Auseinandersetzung mit dem Bestehenden. Ziel ist es, das Programm stabil weiterzuführen und zugleich gezielt organisch weiterzuentwickeln.

Oft kommen in dieser neuen Phase weitere oder andere Teilnehmende hinzu. Nicht selten hat sich das Teilnehmerfeld auch gelichtet, zum Beispiel wegen natürlicher Fluktuation in der Belegschaft oder weil Einzelne pausieren beziehungsweise nicht mehr aktiv teilnehmen wollen. Das sollte man respektieren und von Anfang an mit einplanen.

Grundsätzliches nochmals checken

Viele Punkte aus dem vorigen Szenario für den Start eines ganz neuen Programms eignen sich hervorragend auch für die Weiterführung: Checken Sie alle Punkte kurz oder bei Bedarf auch ausführlicher: Wo gibt es Nachholbedarf? Wo ist etwas zu klären? Was haben wir bisher nicht berücksichtigt und wollen es jetzt aufnehmen?

Gemeinsame Standortbestimmung und Ausrichtung

Die Planung eines Programms kann man nicht auf die Teilnehmenden selbst abwälzen. Es braucht immer Programmverantwortliche und Planende, die sich etwas überlegen. Dennoch sollten diejenigen der bisherigen Teilnehmenden, die weiter mitmachen wollen, aktiv eingebunden werden. Sie haben Mitsprache und Auswahlrecht zwischen verschiedenen Optionen. Mit den Erfahrungen, die sie bisher gesammelt haben, können sie meist gut beurteilen, was sie brauchen und wie sie sich am besten einbringen.

Ziele schärfen und priorisieren

Ein Jahresneustart bietet die Gelegenheit, Ziele neu zu formulieren oder zu präzisieren. Häufig verändern sich Schwerpunkte, weil sich Rahmenbedingungen oder strategische Prioritäten verschoben haben. Auch dies ist eine gemeinsame Aufgabe, die das Projektteam vorbereiten und mit den Beteiligten abstimmen sollte. Dazu gehören nicht nur die teilnehmenden Corporate Influencer, sondern Geschäftsleitung, Verantwortliche in den verschiedenen Bereichen und, je nach Art des Programms und Organisationsstruktur, auch die Vorgesetzten von teilnehmenden Personen.

Formate überprüfen und weiterentwickeln

Bestehende Programme verfügen über etablierte Formate. Workshops, Austauschrunden, Redaktionstreffen oder Einzelcoachings gehören häufig dazu. Ein Neustart für das Jahr eignet sich, um diese Formate gezielt zu überprüfen. Das hat immer auch mit Budgets zu tun. Und mit der Zusammensetzung der Gruppe. Wächst die Zahl der Teilnehmenden, so sind womöglich keine oder nicht mehr so viele Einzelcoachings möglich. Hier könnte man dann beispielsweise über neue Formen, wie etwa Gruppencoachings, nachdenken.

Formate sollten die tatsächlichen Bedürfnisse der Beteiligten unterstützen. Anpassungen können Inhalte, Frequenzen oder Zusammensetzung betreffen. Gibt es viele neu Hinzugekommene, lohnt es sich womöglich, bereits gehaltene Workshops zu wiederholen. Woll man die „alten Hasen“ nochmals einladen, sollten sie trotzdem nicht 1:1 stattfinden. Ohnehin sind Wiederholungen ja meistens schon deswegen nicht so sinnvoll, weil sich Rahmenbedingungen und Plattformen verändern.

Onboarding-Plan für neue Corporate Influencer

Ist das Programm zum selbstverständlichen Teil der Unternehmensstrategie und -kultur geworden, gibt es wahrscheinlich bereits einen Plan, um neue Teilnehmende onzuboarden. Ansonsten ist dieser nun zügig zu erstellen. So können dann auch über das Jahr neue Beschäftigte hinzustoßen, wenn das gewünscht ist.

Begleitung und Unterstützung gezielt ausrichten

In jedem Programm verändert sich die Art der Begleitung, die die Programm-Teilnehmenden brauchen, mit dem Programm und den darin gewachsenen Erfahrungen. Erstens sammeln die internen Programmverantwortlichen, die vielleicht zum Start noch neu an das Thema herangegangen sind, Wissen und Expertise an. Hat vielleicht anfangs die Beraterin oder der Berater größtenteils (mit) konzipiert und geführt, so kann das mehr und mehr im Team im Unternehmen geschehen.

Erfahrene Corporate Influencer benötigen andere Impulse als Neueinsteiger. Je mehr erfahrene Teilnehmende es gibt, desto stärker können zudem Unterstützung und Feedback auch untereinander stattfinden.

Verantwortungsbewusste Externe werden meiner Ansicht nach immer aktiv darauf hinwirken, dass sich die Expertise in der Organisation anreichert und nicht bei der Beraterin oder dem Berater allein bleibt. So ist es auch in den von mir begleiteten Programmen. Wenn ich dennoch in jeder neuen Ausbaustufe weiterhin begleiten und beraten darf, so freue ich mich natürlich über diesen Vertrauensbeweis. Manche Programme betreue ich schon seit fünf oder sechs Jahren, zuweilen in wechselnder Intensität.

Planung und Verbindlichkeit

Meistens hat die Jahresplanung bereits zum Ende des Vorjahres zumindest begonnen. Aber sie ist so flexibel, dass sie den Input der Beteiligten mit einbezieht (siehe oben). Einen verbindlichen Rahmen sollte sie dennoch liefern. Spätestens wenn alle ongeboarded sind, werden die Termine und Meilensteine festgelegt. Der Rahmen wird präzisiert.

Regelmäßige Reviews sichern die Weiterentwicklung. Sie ermöglichen Anpassungen im laufenden Jahr und fördern eine gemeinsame Verantwortung für das Programm.

3. Neustart ins nächste Level: Disruption ist hier Programm

Das dritte Szenario beschreibt den bewussten Neustart oder die grundlegende Neuorientierung eines bestehenden Programms. Die Gründe dafür können vielfältig sein. Aber manchmal lohnt sich der Neustart auch ohne konkreten Anlass, also auch dann, wenn es keine größere Veränderungen im Unternehmen gibt, gänderte Voraussetzungen oder ein anderes Budget. Der Grad der Veränderung kann dabei durchaus unterschiedlich ausfallen: Von der deutlichen Weiterentwicklung, die nur gerade so eben nicht mehr im vorigen Szenario beschrieben ist, bis zum kompletten Neustart.

Anlässe für den Neustart

Typische Beispiele, warum sich das Corporate-Influencer-Programm jetzt neu erfinden sollte, sind:

• Dauer des Programms: Das Programm läuft schon sehr lange, und die Beteiligten brauche neuen Schwung und neue Motivation.
• Veränderungen im Unternehmen: Im Unternehmen hat sich etwas verändert, es sind etwa Unternehmensbereiche hinzugekommen oder weggefallen.
• Veränderungen im Team: Die Programm-Verantwortlichen wechseln.
• Neue und andere Teilnehmende: Das Unternehmen ist in einer Branche mit hoher natürlicher Fluktuation tätig, und viele der anfangs Beteiligten sind nicht mehr dabei – dafür kommen viele Neue hinzu.
• Ausweitung auf neue Unternehmensbereiche: Ich habe schon etliche Programme betreut, die beispielsweise in der deutschen Unternehmenszentrale gestartet waren und dann international ausgerollt wurden.
• Geändertes Budget: Das habe ich auch schon in beide Richtungen erlebt. Budgets wurden manchmal für Folgejahre gekürzt, aus unterschiedlichen Gründen. Oder das Budget, auch für die externe Begleitung, wurde deutlich aufgestockt, weil das Programm so positiv eingeschlagen hatte.
• Neuanfang nach einer Pause: Aus welchen Gründen auch immer ruhen manche bereits erfolgreich gelaufenen Programme für einige Zeit und sollen dann wieder aufgenommen werden. Viele Rahmenbedingungen und Parameter haben sich dann verändert, so dass man nicht dort ansetzen kann und will, wo man einmal aufgehört hat.

Den Schnitt sichtbar machen

Ein klarer Neustart schafft Orientierung und setzt einen neuen Rahmen. In der Praxis kann dieser Schnitt sehr unterschiedlich aussehen. Manche Organisationen beenden das bestehende Programm formal und setzen es mit neuem Namen, neuer Zielsetzung und neuer Struktur wieder auf. Andere lösen zentrale Elemente auf, etwa die bisherige Community-Struktur oder etablierte Regeltermine, und ersetzen sie durch neue Arbeitsformen.

Entscheidend ist, dass der Schnitt erkennbar ist. Ein Neustart, der lediglich neue Inhalte hinter bestehende Routinen legt, erzeugt keine neue Dynamik. Wenn sich Rahmenbedingungen deutlich verändert haben, ist das Aufgreifen des Bestehenden ohnehin keine Option.

Neu planen, aber Erfahrungen nutzen

Viele Aspekte und Punkte aus dem ersten Szenario kommen hier erneut zum Einsatz. Doch der Neustart nach einem bereits bestehenden Programm ist dennoch etwas anderes. Denn es gibt bereits Erfahrungen. Und, nicht zuletzt: Es gibt bereits viele Persönlichkeiten, die in ihren Netzwerken schon länger sichtbar und aktiv sind. Selbst wenn alle teilnehmenden Personen wechseln, ist die Sichtbarkeit des Unternehmens über Corporate Influencer bereits vorhanden, oft in der gesamten Branche oder sogar darüber hinaus.

Deswegen gilt es nicht nur, die Erfahrung und Erkenntnisse aus dem bisherigen Programm zu nutzen. Sondern auch das bisher Erreichte nicht zu verlieren oder gar dahinter zurückzufallen.

Folgende Fragen könnten dabei helfen, den Neustart zu planen

• Was ist der Anlass für die Disruption, und was bedeutet das für das künftige Programm?
• Welche Erwartungen sind an den Neustart geknüpft?
• Mit welchen Zielen sind wir einmal gestartet, und welche neuen Ziele haben wir jetzt?
• Wo können wir auf Vorhandenem aufsetzen, was können wir davon nutzen?
• Wo wollen wir (allzu) Bewährtes über Bord werfen, um frisch anzusetzen?
• Welche neuen Rahmenbedingungen haben wir (Budget, Verantwortliche, Rechtliches, Umfang, Teilnehmende, vielleicht eine geänderte Arbeitssprache …)?
• Welche Entscheidungen brauchen wir?
• Wie kommunizieren wir das neue Programm intern: an die bereits vorhandenen Corporate Influencer und in das Unternehmen hinein?
• Wie sieht der Zeitrahmen aus?
• Welche Punkte aus der Erarbeitung eines neuen Programms sollten wir neu klären?

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An welchem Punkt stehen Sie in diesem Jahr mit Ihrem Corporate-Influencer-Programm? Haben Sie Fragen? Wünschen Sie sich mehr Informationen? Kontaktieren Sie mich direkt oder über LinkedIn. 

Der Beitrag Corporate-Influencer-Programm: Start, Jahresstart oder nächstes Level erschien zuerst auf PR-Doktor.

Es ist wieder diese Zeit. Der Blick richtet sich auf das gerade begonnene Jahr, und die Absicht steht fest: Wir starten mit der Kommunikation so richtig durch. Dazu braucht man einen Plan. Und Teilpläne. Die passenden Ressourcen. Und natürlich ein motiviertes Team. Jetzt bietet sich also die ideale Gelegenheit, die bestehende Strategie zu überprüfen oder sich noch einmal neu auszurichten. Dieser Beitrag führt Schritt für Schritt durch die strategischen Fragen, die dafür zu klären sind. So entsteht eine solide Grundlage für die Kommunikationsarbeit im gesamten Jahr. 

Neustart oder Kontinuität? So wie es sich lohnt, am Jahresende auf das zurückzublicken, was in der Kommunikation erfolgreich lief und was nicht, so empfiehlt sich spätestens zum Jahresbeginn ein gründlicher Blick auf die Strategie für die nächsten Monate. Nach der Analyse folgt also die Synthese: Das soll sich ändern. Dies wollen wir fortsetzen. Hier müssen wir neu bewerten. Hier können wir auf den erzielten Erfolgen aufsetzen.

Der Redaktionskalender in den verschiedenen Kommunikationsdisziplinen wird neu befüllt. Das Content-Marketing schließt an die geplanten Kampagnen und Maßnahmen an. Die Kanalverantwortlichen im Newsroom prüfen, ob noch alle Rahmenbedingungen stimmen. Die Corporate Influencer erhalten eine Übersicht über die bevorstehenden Planungen, Termine und Ereignisse. Der oder die Social CEO bringt die eigenen Themenschwerpunkte mit den strategischen Meilensteinen des Unternehmens in Einklang.

Für all dies braucht es eine klare übergeordnete Strategie. Sie setzt Prioritäten und überprüft Zuständigkeiten. Sie strukturiert als Arbeitsrahmen den Alltag. Wenn es später einmal schnell gehen muss, werden Entscheidungen erleichtert, wenn sie sich in den strategischen Gesamtrahmen logisch einfügen, statt taktisch und operativ zu fallen.

Richtung vorgeben, Komplexität reduzieren

Die Kommunikationsstrategie liefert einen schlüssigen Rahmen für die Vielzahl an Anforderungen, die sich Tag für Tag stellen. Sie beantwortet, wohin sich die Kommunikation entwickeln soll und wofür sie ihre Ressourcen einsetzt. Diese Klärung ergibt sich nicht von selbst im laufenden Betrieb, sondern braucht bewusste strategische Entscheidungen. Erst wenn diese Weichen gestellt sind, kann Kommunikation aktiv steuern, statt überwiegend zu reagieren.

Die Jahresstrategie legt fest, welche Themen das Unternehmen in diesem Jahr kommunikativ voranbringen will, priorisiert die Zielgruppen im Hinblick auf die gesetzten Ziele, definiert den Nutzen für diese und umfasst alle Kanäle. Im Zentrum der Contentstrategie steht idealerweise der Newsroom. Das Kommunikationskonzept umfasst alle Regelwerke, Leitlinien, Qualitätsanforderungen, Systeme, Guides, Tools, Pläne … Und hier zeigt sich schon die ganze Komplexität.

Denn die daraus resultierende Strategie muss so klar, praxisnah und nachvollziehbar für alle Beteiligten formuliert sein, dass man damit tatsächlich arbeiten kann. Investiert man einmal den Aufwand, diese Komplexität auf das Wesentliche zusammenzufassen, spart dies in der Folge jede Menge Arbeit. Es stellt vor allem sicher, dass alle Beteiligten auf die gemeinsamen Ziele einzahlen, statt individuell mit angenommenen Zielen zu arbeiten und eher taktisch nach eigenem Gutdünken zu handeln. Was nämlich oft nach Willkür und mangelnder Compliance Einzelner aussieht, liegt meistens im System, nicht bei den Personen selbst.

Wenn alle in dieselbe Richtung wirken sollen, dann brauchen sie dazu einfach zu handhabende Leitplanken, die zugleich flexibel genug sind, dass sich Jede:r darin wiederfindet sowie die eigenen Kompetenzen bestmöglich einbringen kann.

Prioritäten klären

Mit der Richtungsentscheidung verbindet sich die Frage nach den Prioritäten. Kommunikation kann nicht alles gleichzeitig leisten, ohne an Wirkung zu verlieren. Die Jahres-Kommunikationsstrategie unterstützt dabei, Schwerpunkte zu setzen und Ziele sinnvoll zu gewichten. Sie macht deutlich, worauf sich die Kommunikation konzentriert und welche Anliegen zunächst bewusst in den Hintergrund treten.

Diese Priorisierung entlastet die tägliche Arbeit spürbar. Teams können Anforderungen schneller einordnen und entscheiden, ob und wie sie auf neue Themen reagieren. Operative Aufgaben ordnen sich der strategischen Linie unter, statt sie fortlaufend zu verschieben. So bleibt Kommunikation konsistent, auch wenn der Druck im Alltag hoch ist.

Richtung und Prioritäten wirken nach innen ebenso wie nach außen. Intern schaffen sie Sicherheit, weil Entscheidungen erklärbar werden und nicht jedes Mal neu begründet werden müssen. Extern entsteht ein stimmiges Gesamtbild, weil Inhalte, Maßnahmen und Auftritte aufeinander aufbauen und als zusammenhängende Kommunikation wahrgenommen werden.

Die strategische Rolle der Kommunikation festlegen

Am Beginn der strategischen Arbeit steht die Frage, welche Rolle die Kommunikation innerhalb der Gesamtstrategie spielt. Das ist natürlich einmal durch bestehenden Strukturen festgelegt. Aber die Schwerpunkte können sich verschieben, und nicht zuletzt der digitale Wandel und der Medienwandel fordern dazu heraus, die bestehenden Strukturen immer wieder zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen.

Kommunikation erfüllt unterschiedliche Funktionen, die weit über die Verbreitung von Inhalten hinausgehen. Sie kann Orientierung geben, Zusammenhänge erklären, Vertrauen stärken, Veränderungsprozesse begleiten und Beziehungen zu wichtigen Bezugsgruppen pflegen. In der Praxis greifen diese Funktionen oft ineinander, doch nicht alle stehen gleichzeitig im Vordergrund.

Wenn die Rolle der Kommunikation eindeutig beschrieben ist, wissen alle Beteiligten verlässlich, was wann von wem zu tun ist, aber auch, welche Erwartungen realistisch sind. Das schützt die Kommunikationsarbeit davor, zum Sammelbecken unterschiedlichster Anforderungen zu werden. Gleichzeitig stärkt es ihre Position, weil sie nicht nur reagiert, sondern aus einer klaren strategischen Haltung heraus handelt.

Die strategische Rolle der Kommunikation leitet sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. Sie beantwortet, wie Kommunikation dazu beitragen kann, diese Ziele zu unterstützen. Dabei geht es weniger um einzelne Maßnahmen als um die angestrebte Wirkung. Kommunikation wird so zu einer gestaltenden Funktion, die Entwicklungen begleitet und mitprägt, statt sie lediglich sichtbar zu machen.

Eine klar definierte Rolle erleichtert auch die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen. Wenn deutlich ist, wie Kommunikation mit Management, HR oder Fachabteilungen zusammenspielt, lassen sich Abstimmungen zielgerichteter führen. Zuständigkeiten werden klarer, Prozesse effizienter und Erwartungen besser steuerbar.

So schafft die Kommunikationsstrategie Orientierung

Die Kommunikationsstrategie entfaltet ihre Wirkung vor allem dort, wo täglich Entscheidungen anstehen. Sie hilft dabei, Anforderungen zu sortieren, Themen zu bewerten und Prioritäten zu setzen, ohne jedes Mal grundsätzliche Fragen neu aufzurollen. Im Arbeitsalltag wirkt sie damit wie ein innerer Kompass, der auch unter Zeitdruck handlungsfähig hält. Kommunikation bleibt steuerbar, weil sie sich an einem gemeinsamen Verständnis ausrichtet.

Eine gute Kommunikationsstrategie zeigt, nach welchen Kriterien Entscheidungen getroffen werden sollen und welche Überlegungen dabei zählen. Sie macht nachvollziehbar, warum bestimmte Themen aufgegriffen werden und andere zurückstehen. Dadurch lassen sich Entscheidungen begründen, sowohl innerhalb der Kommunikationsteams als auch gegenüber anderen Bereichen.

Besonders deutlich zeigt sich der Wert dieser Orientierung in Phasen hoher Dynamik. Wenn sich Rahmenbedingungen verändern, neue Themen aufkommen oder Erwartungen sich verschieben, bietet die Strategie Halt. Sie ermöglicht es, flexibel zu reagieren, ohne die übergeordnete Linie aus dem Blick zu verlieren. Kommunikation kann sich anpassen, ohne die Richtung jedes Mal neu auszuhandeln.

Sie sorgt dafür, dass unterschiedliche Beteiligte auf Grundlage desselben Verständnisses arbeiten, auch wenn sie an verschiedenen Stellen Verantwortung tragen. Strategische Annahmen, Ziele und Prioritäten werden nachvollziehbar und praktisch nutzbar. Auf diese Weise wird die Kommunikationsstrategie zu einem Arbeitsinstrument, das im Alltag trägt und weiterentwickelt werden kann.

Ziele strukturieren und priorisieren

Die Kommunikationsstrategie übersetzt die übergeordneten Unternehmensziele in konkrete kommunikative Zielsetzungen. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Ziele zu formulieren, sondern die richtigen. Ziele sollen Orientierung geben und im Alltag handlungsleitend wirken.

Damit Ziele diese Funktion erfüllen können, müssen sie klar beschrieben sein. Allgemeine Aussagen reichen nicht aus, um Entscheidungen zu steuern oder Wirkung zu überprüfen. Die Kommunikationsstrategie schafft hier Präzision, indem sie Ziele so formuliert, dass sie sich im Arbeitsalltag konkret anwenden lassen. Teams können dann erkennen, wie ihre Arbeit zu den übergeordneten Zielen beiträgt.

Erfolgsentscheidend ist es, die Ziele zu priorisieren. Kommunikation verfolgt in der Regel mehrere Zielsetzungen parallel, doch nicht alle haben die gleiche Bedeutung oder Dringlichkeit. Eine strategische Gewichtung hilft dabei, Zielkonflikte bewusst zu entscheiden. Sie verhindert, dass unterschiedliche Ziele einander gegenseitig blockieren oder dass Ressourcen unklar verteilt werden.

Strukturierte und priorisierte Ziele erleichtern auch die Abstimmung mit anderen Bereichen. Wenn klar ist, welche kommunikativen Ziele im Vordergrund stehen, lassen sich Erwartungen besser steuern und Zusammenarbeit gezielter gestalten. Entscheidungen werden nachvollziehbar, weil sie sich auf klar benannte Ziele beziehen.

Ziele bleiben dabei nicht statisch. Die Kommunikationsstrategie schafft den Rahmen, um Zielsetzungen regelmäßig zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Veränderungen im Markt, in der Organisation oder in den strategischen Vorgaben können eine Anpassung erforderlich machen. Entscheidend ist, dass diese Anpassungen bewusst erfolgen und auf einer klaren Zielstruktur aufbauen.

Zielgruppen und Wirkungsannahmen schärfen

Kommunikation entfaltet ihre Wirkung dann, wenn sie von einem klaren Verständnis der Zielgruppen ausgeht. Sie richtet sich immer an konkrete Gruppen mit unterschiedlichen Erwartungen, Erfahrungen und Fragestellungen. Diese Unterschiede zu erkennen und ernst zu nehmen, gehört zu den zentralen strategischen Aufgaben. Erst auf dieser Grundlage lassen sich Inhalte und Maßnahmen sinnvoll ausrichten.

Zielgruppen lassen sich dabei nicht allein über formale Merkmale beschreiben. Entscheidend ist, welche Themen für sie relevant sind, welche Informationen sie wann und wo benötigen und in welchen Situationen Kommunikation Orientierung bieten soll. Eine Kommunikationsstrategie bündelt dieses Wissen und übersetzt es in eine gemeinsame Grundlage für die tägliche Arbeit. Annahmen bleiben so nicht unausgesprochen, sondern werden bewusst gemacht und überprüfbar.

Eng damit verbunden sind die Wirkungsannahmen. Sie beschreiben, was Kommunikation bei den jeweiligen Zielgruppen bewirken soll. Soll sie Verständnis fördern, Vertrauen aufbauen, Entscheidungen vorbereiten oder Veränderungen begleiten? Diese Annahmen verbinden die strategischen Ziele mit der praktischen Umsetzung entlang der Customer Journey und helfen dabei, Maßnahmen gezielt zu bewerten.

Die bewusste Arbeit an Zielgruppen und Wirkungsannahmen schützt vor Zufälligkeit. Sie verhindert, dass Inhalte aus der internen Perspektive heraus entwickelt werden, ohne ihre tatsächliche Wirkung zu reflektieren. Stattdessen rückt die Frage in den Mittelpunkt, wie Kommunikation wahrgenommen wird und welchen Nutzen sie für die jeweiligen Gruppen hat.

Zielgruppen und ihre Erwartungen verändern sich im Laufe der Zeit. Plattformen verändern ihre Bedeutung, Formate entwickeln sich weiter, Themen verschieben sich, neue Anforderungen entstehen. Eine Kommunikationsstrategie schafft den Rahmen, um diese Veränderungen kontinuierlich zu beobachten und in die strategische Weiterentwicklung einzubeziehen. Kommunikation bleibt so relevant und wirksam.

Fokus sichern, Kohärenz herstellen, Pläne erstellen

Die Kommunikationsstrategie sorgt dafür, dass Kommunikation als zusammenhängendes Ganzes wahrgenommen wird. Sie hilft dabei, Themen, Botschaften und Maßnahmen so aufeinander abzustimmen, dass sie sich gegenseitig verstärken. Diese Kohärenz zeigt sich vor allem im Zusammenspiel der einzelnen Aktivitäten.

Fokus hilft auch beim Umgang mit neu auftretenden Anforderungen. Wenn klar ist, welche Themen und Botschaften im Mittelpunkt stehen, lassen sich weitere Impulse besser einordnen. Kommunikation kann entscheiden, wie sie darauf reagiert und welchen Stellenwert sie ihnen beimisst.

Daraus entsteht ein klarer Kommunikations-Masterplan mit Teilplänen für das Jahr. Inhalte stehen nicht für sich, sondern beziehen sich aufeinander, greifen gemeinsame Themen auf und zahlen auf dieselben Ziele ein. So entsteht ein roter Faden, der sich durch unterschiedliche Kanäle und Formate zieht.

Verantwortung und Organisation klären

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um Verantwortlichkeiten, Strukturen und Organisation noch einmal auf den Prüfstand zu stellen. Es geht darum, festzulegen, wer strategische Entscheidungen vorbereitet, wer sie trifft und wer ihre Umsetzung steuert. Die gesamte Kommunikation gewinnt dadurch an Handlungssicherheit.

Sind Prozesse, Abstimmungen und Zugänge nicht geregelt, rückt auch hier das Operative schnell in den Vordergrund. Die strategische Herangehensweise hilft dabei, strategische und operative Ebenen bewusst zu trennen und sinnvoll miteinander zu verbinden.

Klare Strukturen erleichtern zudem auch hier wieder die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen. Wenn Zuständigkeiten und Schnittstellen bekannt sind, lassen sich Erwartungen besser steuern und Reibungsverluste reduzieren. Kommunikation wird berechenbarer, ohne an Flexibilität zu verlieren. Entscheidungen lassen sich nachvollziehen, auch wenn unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen.

Von der strategischen Klärung zu den Teilstrategien

Die übergeordnete Kommunikationsstrategie bildet den übergeordneten Rahmen, aus dem sich alle weiteren strategischen Erarbeitungen ableiten. Sie legt fest, welche Ziele verfolgt werden, welche Schwerpunkte gelten und wie Kommunikation wirken soll. Erst auf dieser Grundlage lassen sich Teilstrategien sinnvoll entwickeln. Ohne diesen Rahmen laufen sie Gefahr, nebeneinander zu stehen oder sogar unterschiedliche Richtungen einzuschlagen.

Die Ableitung der Teilstrategien folgt einer klaren Logik. Beispielsweise das Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer oder Social CEOs greifen jeweils unterschiedliche Aspekte auf, arbeiten aber auf dieselben strategischen Ziele hin. Die übergegordnete Sstrategie sorgt dafür, dass diese Bereiche nicht isoliert betrachtet werden, sondern sich gegenseitig ergänzen. Sie macht deutlich, welche Rolle jede Teilstrategie im Gesamtgefüge übernimmt.

Diese Reihenfolge entlastet die strategische Arbeit bereits bei der Erarbeitung. Statt parallel an mehreren Konzepten zu arbeiten, wird zuerst die gemeinsame Basis geklärt. Darauf aufbauend lassen sich die einzelnen Teilstrategien gezielt ausarbeiten und aufeinander abstimmen. Entscheidungen werden dadurch konsistenter, weil sie sich auf dieselben strategischen Annahmen beziehen.

Die Reihenfolge von der übergeordneten Kommunikationsstrategie zu den daraus entwickelten Teilstrategien erhöht auch die Anpassungsfähigkeit. Wenn sich einzelne Bereiche weiterentwickeln oder neue Formate hinzukommen, bleibt der strategische Rahmen bestehen. Teilstrategien lassen sich weiterentwickeln, ohne die gesamte Ausrichtung infrage zu stellen.

Eine klare Ableitung stärkt zudem die interne Verständigung. Sie macht sichtbar, warum bestimmte Themen oder Maßnahmen in einzelnen Bereichen priorisiert werden. Daraus ergeben sich im Zweifel auch Argumentationshilfen für die Überzeugungsarbeit, wenn unterschiedliche Prioritäten aufeinandertreffen.

Fazit: Strategische Klarheit als Grundlage für den Kommunikationserfolg

Eine tragfähige Kommunikationsstrategie schafft Klarheit, bevor operative Planung beginnt. Sie ordnet Erwartungen, bündelt Anforderungen und macht Entscheidungen nachvollziehbar. Gerade zu Beginn eines Jahres sorgt diese Klarheit dafür, dass Kommunikation nicht von einzelnen Anlässen oder kurzfristigen Anforderungen getrieben wird, sondern einer bewussten Ausrichtung folgt. Strategie gibt damit den Rahmen vor, innerhalb dessen alle Beteiligten in der Kommunikation wirksam handeln können.

Diese Klarheit schafft einen stabilen Bezugsrahmen, der Orientierung bietet und zugleich Bewegung zulässt. Wenn Richtung, Rolle und Prioritäten geklärt sind, lassen sich Anpassungen vornehmen, ohne die Grundlinie zu verlieren. Kommunikation bleibt flexibel, weil sie weiß, woran sie sich ausrichtet.

Die strategischen Klärungen bilden die Grundlage für alle weiteren Schritte. Auf ihnen bauen Teilstrategien, Planungen und konkrete Maßnahmen auf. Erst wenn diese Basis steht, entfalten Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer oder Social CEO ihre volle Wirkung. Sie arbeiten dann nicht nebeneinander, sondern innerhalb eines gemeinsamen Rahmens. Entscheidend ist die Reihenfolge: Operative Planung folgt der strategischen Klärung. Dann entsteht ein Kalender, auf eine gemeinsame Linie einzahlt. Damit entsteht auf Basis der Jahresstrategie ein Arbeitsinstrument. Sie entlastet den Alltag, weil sie Entscheidungen vorstrukturiert und Orientierung liefert, bevor der operative Druck entsteht.

Die strategische Erarbeitung ist kein Projekt, erst recht kein einmaliges. Sie lebt davon, dass sie genutzt, überprüft und weiterentwickelt wird. Der Jahresbeginn bietet dafür einen geeigneten Zeitpunkt, aber nicht den einzigen. Entscheidend ist die bewusste Entscheidung, Kommunikation strategisch zu führen und ihr dauerhaft den Stellenwert einzuräumen, den sie für die Entwicklung des Unternehmens hat.

Der Beitrag Kommunikationsstrategie: Erfolgreich ausgerichtet ins Jahr starten erschien zuerst auf PR-Doktor.

Ein ausführlicher Ratgeber für den gründlichen Jahres-Check in der Unternehmenskommunikation: Analyse und Ausrichtung für Kommunikationsstrategie, Newsroom, Contentstrategie, Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer, Social CEO. Mit den wichtigsten Bestandteilen und vielen Checklisten. So entsteht eine solide Basis für die erfolgreiche Kommunikation im kommenden Jahr. 

Kurz vor Jahresende wird es immer ein bisschen verrückt in vielen Kommunikationsabteilungen: Ein Termin jagt den nächsten, von Weihnachtsfeiern ganz zu schweigen. Selbst wenn mit dem 31.12. nicht das Geschäftsjahr endet, sind doch viele Projekte abzuschließen. Nicht selten muss noch schnell Budget verbraucht werden, damit im Folgejahr wieder die gleiche Summe zur Verfügung steht. Da bleiben kaum Luft und Aufmerksamkeit, um grundlegende, erfolgsentscheidende Aufgaben zu bearbeiten.

Dabei ist genau jetzt ein systematischer Jahresrückblick auf alles Erreichte (und auf das Nichterreichte!) entscheidend für den Erfolg im kommenden Kommunikationsjahr. Er schafft Klarheit über Wirkung, Strukturen und Prioritäten. Er zeigt, welche Maßnahmen getragen haben, wo Routinen funktionieren und an welchen Stellen Annahmen nicht mehr stimmen.

Eine gründliche Analyse der wichtigsten Bereiche bildet die Grundlage für die Ausrichtung und die weiteren Planungen im kommenden Jahr – bis hin zu ganz konkreten Aufgaben wie Kampagnen- und Redaktionsplanungen, Contenterstellung und Social-Media-Aktivitäten.

Wie ein solcher Jahres-Check aussieht, hängt natürlich sehr stark von den jeweiligen Gegebenheiten im Unternehmen ab. Deswegen gibt es keine Patentrezepte. Hier liefere ich daher für die verschiedenen Bereiche jeweils Vorschläge für die Punkte, die es lohnt systematisch zu prüfen. Dies ist also logischerweise keine individuelle Anleitung, sondern eine Anregung zum Weiterdenken und um zu prüfen, ob die zentralen Punkte berücksichtigt sind.

Einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebe ich nicht. Sie haben eine Ergänzung oder einen Verbesserungsvorschlag? Schreiben Sie mir, am einfachsten auf LinkedIn.

Jahres-Check: Kommunikationsstrategie

Womit sind wir gestartet, und wo stehen wir jetzt? Wann haben wir die Kommunikationsstrategie zuletzt überarbeitet, und ist sie noch auf dem neuesten Stand? Wie hat es in diesem Jahr geklappt, sie in miteinander vernetzte Teilstrategien und Kommunikationsmaßnahmen umzusetzen? Solche Fragen sollten Sie sich auf jeden Fall stellen, bevor Sie daran gehen, die Strategie für die Zukunft weiterentwickeln. Eine tragfähige, ebenso fundierte wie praxisorientierte Kommunikationsstrategie schafft Orientierung für alle Teilbereiche.

Die Analyse ergibt, wie belastbar strategische Annahmen waren und wie sie im Alltag getragen haben. Die Analyse deckt auf, wo Strukturen funktionieren und wo andererseits Teams sowie einzelne Beteiligte vielleicht ihre Entscheidungen ohne ausreichende Grundlage getroffen haben. Letzteres liefert Hinweise darauf, wie gut die Strategie tatsächlich anwendbar und von allen Mitwirkenden verinnerlicht ist. Dazu muss sie vor allem einfach und nachvollziehbar gestaltet sein.

Stimmen die Ziele noch, und sind die Prioritäten klar?

Viele Unternehmen formulieren Ziele so abstrakt, dass sie im Alltag keine Orientierung bieten. Daher braucht es Beispiele, konkrete Anwendungsfälle und dokumentierte praktische Erfahrungen. Waren die strategischen Ziele so formuliert, dass sich alle daran ausrichten konnten und in der Umsetzung tatsächlich auf diese Ziele eingezahlt haben?

Welche Ziele haben wir (nicht) erreicht?

Viele Kommunikationsteams formulieren sich für das Jahr ausführlich die zu erreichenden Ziele in den verschiedenen Bereichen. Erstaunlicherweise prüfen nicht alle von ihnen hinterher ebenso gründlich, ob und wie diese Ziele erreicht wurden. Gerade dies ist aber erfolgsentscheidend, bevor neue Ziele gesetzt werden. Der gründliche Check zeigt auf, was womöglich bei der erneuten Zielsetzung zukünftig besser gemacht werden kann. Denn um sie zu prüfen, müssen Ziele konkret sein. Zahlen, qualitative KPI, Kommunikations-KPI auf dem Weg dorthin: Zu jedem Ziel gehören eindeutige Messwerte, die überprüfbar machen, ob sie erreicht wurden.

Lange nicht jedes im Vorhinein formulierte, aber nicht erreichte Ziel markiert allerdings eine Niederlage. Ziele können sich im Jahresverlauf und mit sich verändernden Rahmenbedingungen wandeln.

Wie flexibel war unsere Strategie im Jahresverlauf?

Eine klare Strategie bildet die Basis für flexible Veränderungen. Gerade in diesen volatilen Zeiten sind starre Strategien von vorgestern. Der Check sollte ergeben, wie das Unternehmen interne Veränderungen, externe Impulse und neue Rahmenbedingungen berücksichtigt hat. Er erweist, ob die Strategie genügend Flexibilität bot, um neue Entwicklungen aufzugreifen, ohne die Grundausrichtung zu verlieren.

Haben wir unsere Zielgruppen erreicht?

Eine wirksame Strategie baut auf klarem Zielgruppenwissen auf. Hier wird geprüft, ob Zielgruppenbeschreibungen aktuell blieben beziehungsweise bei Bedarf aktualisiert wurden und ob das Team dazu eigene Beobachtung, Monitoring und Erkenntnisse konsequent genutzt hat. Welche Segmente wurden erreicht und wo weist die Kommunikation Lücken auf? Hier müssen unbedingt Erfahrungen und Messungen aus Teilstrategien, aus dem Monitoring und Listening (nicht nur) in Social Media zur Strategie zurückfließen.

Wie konsistent waren wir in Sachen Botschaften und Positionierung?

Botschaften wirken nur, wenn sie klar formuliert und über das Jahr erkennbar bleiben. Hier erweist sich, ob sie konsistent waren, ob sie die Positionierung stützten und ob Stakeholder diese Botschaften dem Unternehmen eindeutig zuordneten. Es wird sichtbar, ob operative Anforderungen die Linie verwässert haben. Hier spielen die Daten aus dem Monitoring ebenfalls eine große Rolle.

Daten, Monitoring und Entscheidungsgrundlagen: Passt alles?

Strategische Entscheidungen brauchen verlässliche Daten. Die Prüfung ergibt, ob KPI geeignet waren, ob das Team regelmäßig ausgewertet hat und ob qualitative Erkenntnisse ausreichend berücksichtigt wurden. Sie macht sichtbar, wo Daten fehlten und welche Auswirkungen dies auf Entscheidungen hatte: ganz elementar für die zukünftigen Planungen!

Wie haben Rollen und Strukturen funktioniert?

Eine Strategie wirkt nur, wenn alle Teams klare Rollen und Abläufe nutzen. Waren strategische und operative Aufgaben ausreichend getrennt? Haben Abstimmungswege funktioniert? Hatten alle Beteiligten Zugriff auf strategische Dokumente? Hat womöglich Überlastung die strategische Arbeit eingeschränkt? Musste operativer Aktionismus eine solide Planung ersetzen?

Wie waren die Teilstrategien verzahnt?

Strategie wirkt nur, wenn alle Teilbereiche in einem gemeinsamen Rahmen handeln. Die Analyse sollte Erkenntnisse dazu liefern, wie nahtlos Contentstrategie, Social-Media-, Corporate-Influencer- und Social-CEO-Strategie miteinander verbunden waren. Sie sollte erkennbar machen, wo Schnittstellen funktionierten und wo sie gestärkt werden müssen.

Es erweist sich, ob Inhalte, Botschaften und Aktivitäten miteinander verbunden waren oder ob sich im Jahr Brüche gebildet haben. Es ist zu erkennen, welche Elemente der Strategie stabil bleiben und wo Anpassungen nötig sind.

Was sagt die Bestandsaufnahme?

Die strukturierte Bestandsaufnahme berücksichtigt bestehende Inhalte, Maßnahmen, Resonanz, Abläufe und Sichtbarkeit. Ein Kommunikations-, Wissens- und Content-Audit liefert eine zentrale Grundlage für die Analyse. Es sollte klar werden, welche Aktivitäten Wirkung erzeugten und welche eher unnötig Ressourcen gebunden haben.

Jahres-Check: Newsroom

Für mich bildet der Newsroom beziehungsweise das Arbeiten nach dem Newsroom-Prinzip die Arbeitsgrundlage für jede zeitgemäße Unternehmenskommunikation. Der Newsroom verbindet strategische Ziele mit der täglichen Umsetzung. Er strukturiert Themen, Abläufe und Verantwortlichkeiten und schafft Klarheit für alle Beteiligten. Hier werden Inhalte zielgruppengerecht ausgespielt, Dialoge gesteuert. Hier findet das Controlling statt, und hier fließen alle Informationen wieder zurück.

Geprüft wird jetzt, wie stabil diese Strukturen getragen haben, wo Prozesse zuverlässig funktionierten und an welchen Stellen die verschiedenen Teams womöglich Reibungsverluste erlebten. So wird sichtbar, ob die Zusammenarbeit Orientierung bot oder ob fehlende Routinen die Wirkung geschwächt haben.

Dabei ist gerade das Newsroom-Thema so vielfältig und komplex, dass ich hier wiederum nur einige Eckpunkte anreißen kann.

Hat die Themensteuerung kontinuierlich funktioniert?

Eine verlässliche Themensteuerung sorgt dafür, dass relevante Inhalte frühzeitig sichtbar werden. Sie verbindet interne Entwicklungen, externe Impulse und strategische Ziele. Idealerweise wurden die Themen konsequent gepflegt und die Informationen kamen rechtzeitig im Newsroom an.

Wie stabil war die gemeinsame Planung?

Planung bildet den Kern einer funktionierenden Newsroom-Arbeit. Aus der fortlaufenden Dokumentation, die nun ausgewertet wird, sollte hervorgehen, wie effizient die Redaktionssitzungen waren, wie klar Entscheidungen dokumentiert wurden und wie verlässlich der Redaktionsplan im Alltag Orientierung bot.

Sind Rollen und Verantwortlichkeiten für alle eindeutig gewesen?

Klare Rollen erleichtern die Zusammenarbeit und reduzieren den Abstimmungsaufwand. Haben Themen- und Kanalverantwortliche ihre Aufgaben verstanden und daraus eigenverantwortliche zuverlässige Prozesse etabliert?

Wie stand es um die Produktion?

Eine funktionierende Produktion braucht klare Vorgaben und verlässliche, strukturierte Abläufe. Wir prüfen nun noch einmal, ob Inhalte im geplanten Umfang entstanden und ob Qualität, Ausrichtung und Freigaben stabil blieben. Passten die eingesetzten Ressourcen zum Output und zu dessen Wirkung? Was ist sehr gut gelaufen? Wo gab es Reibungsverluste? Welche Abläufe könnten effizienter gestaltet werden?

Wie wirkungsvoll haben wir die Inhalte distribuiert?

Distribution entscheidet darüber, ob Inhalte wirken. Dabei geht es eben nicht nur um das Aussenden von Informationen, sondern um die Steuerung von und vor allem die Teilnahme an Diskussionen. Auch hier spielen messbare KPI, quantitativ und qualitativ, eine entscheidende Rolle für die Prüfung.

Wie waren die Kanäle abgestimmt? Erfolgte das Controlling konsequent? Wissen wir, wie wir damit die Zielgruppen erreicht haben?

Wie passen Tools und Systeme zu uns?

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um noch einmal kritisch nachzufragen, ob Tools den Arbeitsfluss gestützt haben oder ob Teams Zeit durch unklare Ablagen oder unpassende Systeme verloren haben. Gibt es Innovationsbedarf? Passen alle Werkzeuge und Systeme zusammen, und gibt es keinen Wildwuchs? Haben alle Beteiligten Zugriff und nutzen Sie die Werkzeuge wirklich?

Transparenz und Zusammenarbeit sichern

Ein Newsroom lebt von verlässlichem Informationsfluss in alle Richtungen. Wie reibungslos hat dieser über das Jahr hinweg funktioniert?

Stabilität der Gesamtstruktur bewerten

Abschließend sollte der Fokus noch einmal darauf liegen, welche Routinen wirklich trugen, wo Engpässe entstanden und welche strukturellen Schwächen die operative Arbeit beeinflussten.

Jahres-Check: Content-Strategie

Die Content-Strategie ist eng mit einerseits der Kommunikationsstrategie und andererseits dem Content-Marketing, der Social-Media-Strategie sowie allen weiteren Bereichen verbunden, in denen Inhalte geplant, produziert und ausgespielt werden. Sie verbindet Unternehmensziele, Zielgruppen und Themen zu einem klaren Rahmen für alle Inhalte. Insofern ist es oft schwer, hier genau zu trennen. Hier schlage ich vor, sie in ihren zentralen Aspekten für sich zu betrachten und zu prüfen.

Die genaue Betrachtung sollte ergeben, wie tragfähig ihr Rahmen im Alltag war und ob Inhalte die strategische Linie unterstützt haben. Die Analyse macht sichtbar, inwiefern die Content-Strategie Orientierung bot, welche Themencluster trugen und ob die Zielgruppen tatsächlich erreicht wurden. Sie klärt auch, an welchen Stellen Strukturen fehlten oder Annahmen nicht mehr aktuell waren.

Wie trugen die thematischen Schwerpunkte uns durch das Jahr?

Eine Content-Strategie stützt sich auf klar definierte Themenfelder. Der Check bringt an den Tag, ob diese Themencluster Orientierung boten oder ob das Team im Alltag davon abwich. Er klärt, welche Themen die größte Aufmerksamkeit erzeugten, welche kaum Resonanz fanden und welche Inhalte die strategischen Ziele besonders stark stützten. Eine stabile Themenarchitektur erleichtert Planung und Priorisierung. Hier ist zu sehen, ob die Struktur ausreichend klar war oder ob fehlende Abgrenzungen zu Streuverlusten führten.

Waren unsere Inhalte nützlich und relevant?

Content wirkt nur, wenn er tatsächlichen Nutzen liefert. Aus der Betrachtung sollte hervorgehen, ob Inhalte für Zielgruppen relevant waren, ob sie echte Probleme adressierten und ob sie ausreichend Expertise, Tiefe und Nützlichkeit boten. Ebenso wichtig: wo die Inhalte klar strukturiert waren und wo sie an Zielgruppeninteressen vorbeigingen.

Haben wir die Zielgruppenbedürfnisse getroffen?

Eine wirksame Content-Strategie entsteht aus präzisem Zielgruppenwissen. Basierten unsere Inhalte auf klaren Erkenntnissen?  Oder hat das Team in Wirklichkeit auf Annahmen vertraut, die im Laufe des Jahres nicht aktualisiert wurden? Haben die Inhalte unterschiedliche Bedürfnisse, Informationsstände und Nutzungsgewohnheiten ausreichend berücksichtigt?

Wie stand es um die Qualitätsstandards?

Kontinuierlich hohe Qualität entsteht aus definierten Standards. Das funktioniert nur, wenn das Team einheitliche Kriterien nutzte, wenn die Qualität über das Jahr stabil blieb und wenn Inhalte sorgfältig recherchiert, klar strukturiert und zielgruppengerecht formuliert waren.

Die Analyse erweist, ob solche Routinen existierten und konsequent genutzt wurden oder ob Inhalte zu stark von individueller Handschrift abhingen. Letzteres ist immer ein Balanceakt: Individuelle Stärken sollen genutzt, aber dennoch unabhängig von einzelnen Personen Standards geschaffen werden, die auf Dauer einzuhalten sind. Dabei geht es immer um Machbarkeit und Ressourcenschonung: Qualitätsstandards zu setzen bedeutet zu entscheiden, wo Premium-Content erforderlich ist und wo sich mit vergleichsweise wenig Aufwand vertretbare Inhalte erzeugen lassen.

Wie waren die Content-Formate im Kontext zu bewerten?

Multimediale Formate müssen zur Plattform, zu den Botschaften und zu den Zielgruppen passen. Welche Formate haben funktioniert? Welche Ressourcen haben sie jeweils gebunden? Wie stand dies jeweils Relation zur erzielten Wirkung? Inhalte brauchen nicht immer aufwändig produzierte Premium-Formate. Die Analyse klärt, ob Blog- oder Magazinbeiträge, Artikel, Videos, Social Posts oder Newsletter jeweils sinnvoll eingesetzt wurden. Sie berechnet, in welchem Verhältnis der Aufwand und die Wirkung standen.

Wie funktionierten die Abläufe von Entwicklung über Veröffentlichung bis zum Controlling?

Content entsteht entlang klarer Schritte: Themenentwicklung, Planung, Recherche, Produktion, Review, Freigabe, Veröffentlichung. Der Jahres-Check listet auf, an welchen Stellen diese Schritte flüssig liefen oder wo Teams Zeit verloren. Er belegt an Beispielen, wo die interne Zusammenarbeit funktionierte, ob Verantwortliche ausreichend Informationen erhielten und ob Abstimmungen mit anderen Bereichen zuverlässig waren. – Eigentlich gehört diese Fragestellung natürlich zum vorigen Abschnitt über den Newsroom, an den die Contentstrategie angebunden ist. Aber es kann nicht schaden, sich dies alles hier noch einmal zu vergegenwärtigen.

War die Verknüpfung mit der Customer Journey sichergestellt?

Das Thema Customer Journey ist ebenfalls ein großes, das auf der strategischen Ebene startet, im Newseroom-Prinzip eine große Rolle spielt und sich natürlich weiter in die einzelnen Teilbereiche und Kampagnen fortsetzt. Innerhalb der Content-Strategie lässt sich prüfen, ob und wie die Inhalte verschiedene Phasen der Customer Journey abdecken. Haben die Inhalte Orientierung geboten, Wissen aufgebaut oder Entscheidungen unterstützt? Hat Content an bestimmten Punkten der Reise gefehlt oder waren Inhalte zu stark auf wenige Phasen fokussiert?

Wie lernen wir aus Resonanz und Wirkung?

Auch hier befinden wir uns eigentlich wieder im Newsroom, in dem die Umsetzung der Contentstrategie aufgehängt ist. Bezogen auf diese: Der Rückblick untersucht, welche Inhalte Resonanz erzeugten und welche kaum wahrgenommen wurden. Er umfasst quantitative Kennzahlen und qualitative Beobachtungen. Dabei geht es nicht um kurzfristige Erfolgsmessung, sondern darum zu verstehen, welche inhaltlichen Muster tragen und welche Zielgruppen wie reagieren. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für Anpassungen im kommenden Jahr.

Jahres-Check: Content-Marketing

Hier geht es um die Umsetzung der Content-Strategie für das Content-Marketing, selbstverständlich auch wieder gesteuert über den Newsroom. Erfolgreiches Content-Marketing bedeutet, dass Inhalte eindeutig auf eigene Ziele einzahlen, indem sie die Bedürfnisse der Zielgruppen treffen.

Wie nahtlos hat diese Verbindung in Planung, Produktion und Redaktionsalltag funktioniert? Hat das Team sich konsequent auf strategische Ziele ausgerichtet? Finden wir im publizierte Inhalte, bei denen wir keinen klaren Nutzen für unsere Zielgruppen beschreiben können oder nicht wissen, wie sie auf unsere Ziele einzahlten? Hier analysieren Sie, wie effektiv Ressourcen eingesetzt wurden und welche Formate oder Maßnahmen tatsächlich Wirkung erzeugten. Auch dies ist wiederum eng verknüpft mit dem in den vorigen Abschnitten Beschriebenen, kann also eigentlich nicht isoliert betrachtet werden.

Waren Ziele und KPI valide?

Eine systematische Auswertung beginnt mit der Frage, ob Ziele und KPI geeignet waren, Wirkung sichtbar zu machen. Der Check sollte Aussagen darüber ermöglichen, ob die gewählten KPI tatsächlich die Wirkung abbildeten oder ob sie lediglich Aktivität maßen. Er klärt auch, ob das Team KPI regelmäßig nutzte oder ob Kennzahlen zwar existierten, aber im Alltag keine Entscheidungen beeinflussten.

Waren die Inhalte wirkungsvoll?

Wirksames Content-Marketing erzeugt Muster. Identifizieren Sie diese Muster, indem Sie beurteilen, welche Inhalte Aufmerksamkeit, Resonanz und Weiterverbreitung erzeugten und wie das geschah. Die Analyse betrachtet nicht nur Reichweiten und Interaktionen, sondern zudem inhaltliche Merkmale: Tiefe, Struktur, Klarheit, Bezug zu Zielgruppenbedürfnissen und Anschlussfähigkeit.

Welche Kanäle waren die stärksten?

Content-Marketing umfasst verschiedene Kanäle, die unterschiedliche Rollen übernehmen. Aber welche Kanäle haben im Jahresverlauf tatsächlich Wirkung erzeugt? Wo stimmten Aufwand und Nutzen? Wo verpufften Ressourcen? Haben die Kanäle miteinander verzahnt gearbeitet? Oder wurden zu viele Inhalte isoliert veröffentlicht, ohne strategische Verbindung zwischen Website, Social Media, Newsletter oder externen Plattformen?

Wie stand es um die Sichtbarkeit?

Die richtige Distribution entscheidet darüber, ob und wie die Inhalte ihre Zielgruppen erreichen. Wie haben unsere Distributionsroutinen funktioniert? Haben wir es durchgehend geschafft, Inhalte systematisch über geeignete Kanäle auszuspielenund ob das Team aktive Maßnahmen genutzt hat, um die Sichtbarkeit zu steigern.

Waren die Ressourcen effizient eingesetzt?

Content-Marketing verlangt Zeit, Expertise und Abstimmung. Werten Sie aus, ob Ressourcen angemessen eingesetzt wurden oder ob Prozesse unnötig viel Zeit und Aufwand verbraucht haben. Sie klärt auch, ob Aufgaben im Team sinnvoll verteilt waren und wie die interne und externe Unterstützung funktionierte. Hier betrachten wir also nicht nur den Output, sondern auch die eingesetzten Mittel. Die Ergebnisse dieser Betrachtung sollten sich auf die Ressourcenverteilung im Folgejahr auswirken.

Wie nutzen wir die qualitative Resonanz?

Kennzahlen liefern nur einen Teil der Wahrheit, meistens sogar einen relativ kleinen. Entscheidend ist die inhaltliche, qualitative Auswertung: Welche Fragen stellten unsere Zielgruppen? Welche Erwartungen äußerten sie? Welche unserer Themen lösen längere Diskussionen oder fachliche Gespräche aus? Qualitativen Signale sind erforderlich um zu verstehen, wie Zielgruppen Inhalte nutzen und welche Themen für sie relevant bleiben.

Was fehlte?

Eine systematische Auswertung benennt nicht nur erfolgreiche Inhalte, sondern ebenso die Lücken. Welche Themen blieben womöglich unterrepräsentiert blieben, obwohl Zielgruppen Interesse signalisierten? Finden wir rückblickend Inhalte, die  zu oberflächlich waren oder zu viel Kontext voraussetzten, um verstanden zu werden? Ein differenziertes Verständnis dieser Lücken hilft, Themenplanung und Formate im kommenden Jahr gezielt weiterzuentwickeln.

Jahres-Check: Social-Media-Strategie

Im Grunde kann man die Social-Media-Strategie und ihre Umsetzung gar nicht isoliert betrachten, sondern immer nur in enger Anbindung an alle hier bereits genannten und noch folgenden Teilbereiche. Vor allem ist sie eng mit der Content-Strategie und dem Content-Marketing verbunden. Wie gut sie funktioniert, hängt davon ab, wie eng das Social-Media-Team mit den anderen Kommunikationsbereichen zusammenarbeitet – einmal mehr: Stichwort: Newsroom. Mehrere der folgenden Punkte sind an anderer Stelle vielfach schon genannt, aber hier noch einmal im Speziellen anzuwenden.

Die unternehmensweite Social-Media-Strategie verbindet Ziele, Botschaften, Plattformen und Rollen zu einem klaren Handlungsrahmen. Es gilt zu ermitteln, wie tragfähig dieser Rahmen im Alltag war, wie die Teams aufeinander abgestimmt arbeiteten und ob Social Media ihre strategische Funktion erfüllten. Die Analyse macht sichtbar, ob Inhalte Zielgruppen erreicht haben, ob Dialoge sinnvoll geführt wurden und ob Strukturen die Zusammenarbeit unterstützten oder behinderten. Wie hat das Unternehmen auf Entwicklungen in der digitalen Öffentlichkeit reagiert?

Wie steht es um die spezifischen Ziele?

Heruntergebrochen auf die Social-Media-Aktivitäten: Hier steht eine Überprüfung der gesetzten Ziele an, und wie erfolgreich sie erreicht wurden. An dieser Stelle ist zu klären, ob Social Media als integraler Bestandteil der Gesamtkommunikation agierten und auf deren Ziele eingezahlt haben. Oder ob womöglich Plattformaktivitäten isoliert blieben.

Wie gründlich haben wir die Plattformen verstanden und genutzt?

Plattformen unterscheiden sich hinsichtlich Zielgruppen, Tonalität, Formaten und Funktionen. Ist es wirklich so, dass wir die Plattformen mit klaren Rollen genutzt haben? Oder entdecken wir, dass wir viele Inhalte über alle Kanäle hinweg beliebig publiziert haben? In der Analyse sollte sichbar werden, welche Plattformen verlässlich Reichweite erzeugten, wo relevante Zielgruppen aktiv waren und welche Kanäle Ressourcen gebunden haben, ohne ausreichende Wirkung zu erzielen.

Haben wir gesendet oder mitgeredet?

Social-Media-Kommunikation funktioniert nur, wenn Inhalte Dialoge ermöglichen; wenn das Unternehmen dort präsent ist und mitdiskutiert, wo die Zielgruppen sich aufhalten. Der Jahres-Check sollte erweisen, ob Inhalte nützlich, verständlich und anschlussfähig waren oder ob sie lediglich formal präsent waren. Er klärt, ob das Unternehmen im Jahresverlauf echte Dialoge führte oder ob Kommunikation überwiegend einseitig nach dem Sender-Empfänger-Prinzip blieb. Wo sind Dialoge entstanden? Wo sind vielleicht Nachfragen oder Reaktionen unbeantwortet geblieben?  Womöglich gilt es hier, die Ressourcen neu zu verteilen, damit mehr Zeit für Gespräche bleibt.

Wie steht es um Governance und (Krisen-)Sicherheit?

Eine Social-Media-Strategie braucht klare Richtlinien, Verantwortlichkeiten und Sicherheitskonzepte. Dass Leitlinien existieren, setze ich voraus. Aber es lohnt sich, regelmäßig zu prüfen, ob sie noch aktuell sind, ob Teams sie nutzten und ob sie in der konkreten Anwendung ausreichend Orientierung boten. Er klärt auch, ob Verantwortlichkeiten eindeutig verteilt waren, ob Moderation funktionierte und ob Risiken sichtbar wurden. Social Media konfrontieren Unternehmen auch mit kritischen Situationen. In der Rückschau sollte Klarheit darüber entstehen, wie das Unternehmen auf solche Momente reagierte. Er klärt, ob Moderation funktionierte, ob Verantwortliche schnell zugriffen und ob das Team angemessen kommunizierte. Die Analyse zeigt, ob das Unternehmen vorbereitet war oder ob einzelne Situationen unkoordiniert verliefen.

Wie hat die unternehmensweite Zusammenarbeit geklappt?

Social-Media-Kommunikation gelingt nur, wenn Teams gemeinsam handeln. Rückblickend über einen längeren Zeitraum kann man oft besser sehen, wie die Kommunikationsbereiche und weitere Abteilungen, etwa HR, Kundenservice und Fachbereiche, zusammenarbeiteten. Er klärt, ob Informationen rechtzeitig flossen, ob Prozesse klar definiert waren und ob interne Erwartungen an die Arbeit im Social Web übereinstimmten.

Sind wir noch am Puls der Zeit?

Digitale Medien und Öffentlichkeiten verändern sich schnell. Prüfen Sie, wie zielsicher das Unternehmen Entwicklungen beobachtete und einschätzte. Er klärt, ob Teams relevante Trends frühzeitig erkannten, ob Entscheidungen auf fundierten Einschätzungen beruhten und ob das Unternehmen Plattformveränderungen oder gesellschaftliche Debatten angemessen einordnete.

Wo liegen die strategischen Hebel für die Gesamtkommunikation?

Insgesamt sollte sich zeigen, wie Social Media die Gesamtkommunikation beeinflussten. Sie macht sichtbar, welche Aktivitäten strategische Wirkung erzeugten, wo Dialoge Vertrauen stützten und welche Inhalte Reputation aufbauten. Sie klärt auch, wo Social Media vielleicht Potenziale boten, die das Team im Jahr nicht genutzt hat.

Jahres-Check: Corporate-Influencer-Programm

Keine Reichweite ohne sichtbare Köpfe aus dem Unternehmen: Ein Corporate-Influencer-Programm wirkt an der Schnittstelle zwischen Menschen, Organisation und öffentlicher Wahrnehmung. In der Rückschau über ein Jahr hinweg und mit etwas Abstand lässt sich beobachten, wie dieses Zusammenspiel funktioniert hat und welche Rollen die Beteiligten im digitalen Raum eingenommen haben. Er klärt, wie sichtbar und relevant die Inhalte waren, wie stark die internen Strukturen trugen und wie sicher sich die beteiligten Personen bewegten. Dazu gehört zu prüfen, ob sie genügend unterstützt worden sind. Haben wir ausreichend Orientierung geboten? Wurde das Programm als strategischer Bestandteil der Gesamtkommunikation wertgeschätzt?

An dieser Stelle gehe ich auf einige Eckpunkte ein, die ich für den Jahrescheck für besonders relevant halte. Viele weitere ausführliche Beiträge zum Thema finden Sie in dieser Übersicht. 

Mehr zum Thema Corporate-Influencer-Strategie

Liegt es an der Bezeichnung? An der internen Argumentation in manchen Firmen? An der Außendarstellung einiger besonders exponierter Köpfe, etwa auf LinkedIn? Fakt ist: In vielen Unternehmen werden Corporate-Influencer-Programme nach wie vor als optional betrachtet. Manchmal gar als eine Art nettes Incentive für die Mitarbeitenden, das aber für den Markenerfolg eher nachrangig sei. Oder allenfalls im Marketing eine Rolle spielt. Und das gilt sowohl für Organisationen, die bereits ein Programm haben, als auch für solche, in denen man noch darüber nachdenkt – oder das Vorhaben auf die lange Bank schiebt, weil zunächst alles andere wichtig ist. Ein Irrtum, der schwere Folgen haben kann. Jedes Unternehmen muss sich heute mit dem Thema auseinandersetzen, weil es ein zutiefst strategisches ist. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum ein Corporate-Influencer-Programm eine unverzichtbare Säule der Kommunikations- und der Unternehmensstrategie bildet – und wie es dazu beiträgt, das Potential der Marke zu entfalten sowie die Organisation zukunftsfähiger zu machen.
Aus Strategie geboren: Warum Corporate-Influencer-Programme kein Luxus sind.

Wie waren die Corporate Influencer strategisch eingebettet?

Ein Corporate-Influencer-Programm entfaltet Wirkung, wenn es einerseits klar in die Kommunikationsstrategie eingebettet ist, aber andererseits den Beteiligten größtmögliche Freiheit und Selbstwirksamkeit zutraut. Ich kann es nur immer wieder betonen: Ein Corporate-Influencer-Programm ist keine Marketing-Maßnahme. Aber gerade wenn es nicht als solche verstanden wird, kann es größtmögliche Wirkung erzielen, und zwar weit über das Marketing hinaus. Dazu brauchen die Beteiligten Informationen und Anbindung. War dies über das Jahr hinweg gewährleistet? Haben wir die Ziele des Programms wirklich so eindeutig formuliert, das alle Mitwirkenden die diese Ziele verstanden haben? Haben alle Bestandteile des Programms darauf eingezahlt?

Waren Rollen und Erwartungen klar?

Corporate Influencer brauchen klare Leitplanken, innerhalb derer sie ihre eigene Kommunikationsstrategie verfolgen. Wer glaubt, die Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter aus der Belegschaft seien Sprachrohre für Unternehmensbotschaften, hat Grundlegendes nicht verstanden. Daher ist an dieser Stelle sinnvollerweise nochmals zu klären, ob das Prinzip von allen im Unternehmen verstanden ist, insbesondere von der Unternehmensleitung.

Haben Befähigung und Unterstützung gestimmt?

Programme entwickeln sich nur weiter, wenn Unternehmen ihre Corporate Influencer konsequent unterstützen. Haben in diesem Jahr die Schulungen, Briefings, Guidelines und redaktionelle Unterstützung ausgereicht? Erhielten die Corporate Influencer im Jahresverlauf genug Orientierung erhielten, so dass sie passende Inhalte entwickeln konnten? Sind die Programmverantwortlichen im Rahmen der verfügbaren Mittel und Möglichkeiten auf individuelle Bedürfnisse eingegangen? Stimmte die rechtliche Schulung und Unterstützung? Gab es zeitnah Hilfe bei Problemen (siehe der folgende Absatz)?

Risiken und Belastungen identifizieren

Corporate Influencer bewegen sich in öffentlich sichtbaren Räumen. Dazu sollte das Programm die Risiken angemessen adressieren, etwa für den Umgang mit persönlichen Angriffen, kritischen Reaktionen, hohen Erwartungslasten oder Rollenkonflikten. Haben die Beteiligten ausreichende Rückendeckung erhalten? Gab es Abläufe und Mechanismen, um Risiken frühzeitig zu erkennen?

Der Personal-Branding-Canvas: Wertvolles Tool für Social CEOs, Corporate Influencer und Persönlichkeiten

Der Personal-Branding Canvas ist ein wertvolles Werkzeug aus meiner Beratungspraxis, das ich kostenlos zur Verfügung stelle. Es hilft Persönlichkeiten und speziell Corporate Influencern dabei, Ihre persönliche Kommunikationsstrategie fundiert, aber zugleich mit Leichtigkeit und Freude zu erarbeiten.
Hier geht es zur Tool-Seite mit Download und ausführlicher Anleitung.

Wie stand es um Sichtbarkeit und Reichweite?

Corporate Influencer wirken nicht allein durch Reichweite, sondern durch Vertrauen, Relevanz und persönliche Netzwerke. Daher kann es keine übergreifenden KPI geben, denn jeder und jede sollte eine eigene persönliche Kommunikationsstrategie entwickeln. Vorsicht ist daher bei der Analyse geboten: Wenn die Beteiligten ihre Kennzahlen freiwillig melden, lohnt sich natürlich eine Auswertung, über das gesamte Programm hinweg. Diese Analyse umfasst quantitative Signale und qualitative Rückmeldungen. Aber sie kann nicht mit demselben Maß gemessen werden wie die professionelle Unternehmenskommunikation.

Wie hat das Zusammenspiel mit der Gesamtkommunikation geklappt?

Obgleich wenn sie eigenständig und selbstverantwortlich handeln: Corporate Influencer brauchen Anschluss an die redaktionellen Strukturen. Hier bekommen sie einerseits Informationen und gegebenenfalls redaktionelle Unterstützung. Andererseits können sie, wenn die Abläufe entsprechend funktioniert, wertvolle Impulse und Erfahrungen zurück in das Unternehmen senden. Wo hat das Zusammenspiel reibungslos funktioniert? Entstanden an manchen Stellen Informationslücken? Waren Themen im Newsroom verankert und klar kommuniziert, so dass die Mitwirkenden sich dort Inspiration holen und auf das Unternehmen beziehen konnten? Waren also die Corporate Influencer in die Contentstrategie eingebunden, also hinreichend informiert und motiviert, strategische Botschaften auf ihre eigene Weise zu unterstützen?

Was sagt der Blick nach innen?

Corporate Influencer wirken auch und zuallererst nach innen. An dieser Stelle sollte eine ehrliche Reflexion darüber stehen, wie das Programm die interne Zusammenarbeit beeinflusste, welche kulturellen Impulse es setzte und ob andere Mitarbeitende das Programm unterstützten oder skeptisch betrachteten. Analysieren Sie, ob die interne Akzeptanz stabil war oder ob neue Spannungen entstanden. Wie diese Analyse aussieht, muss – wie bei vielen anderen Punkten – individuell erarbeitet werden.

Wie hat sich das Programm entwickelt?

Zusammenfassend sollte klar werden, wie sich das Programm im Jahr entwickelte: Welche Formate haben funktioniert? Welche Ansätze sollten weiterentwickelt werden? Hier wird sichtbar, welche Personen zusätzliche Unterstützung benötigen, wo das Programm wachsen kann und an welchen Stellen neue Prioritäten nötig sind.

Social-CEO-Strategie überprüfen

Eine Social-CEO-Strategie verbindet Sichtbarkeit, Haltung und strategische Orientierung. Viel enger als die meisten Corporate Influencer sind Vorstand und Führungskräfte eng mit den Unternehmenszielen verbunden und unterstützen diese. Wie hat diese Verbindung über das Jahr hinweg getragen? Welche Wirkung erzeugte die Präsenz der Führungskraft? Die Analyse klärt, ob Positionierung und Themen stimmig blieben, ob Inhalte Zielgruppen erreichten und ob interne Strukturen die Führungskraft ausreichend unterstützten. Das liefert Anhaltspunkte darüber, wie das Unternehmen mit Chancen und Risiken umging und wie konsequent die Social-CEO-Aktivitäten in die Gesamtkommunikation eingebettet blieben.

Mehr zum Thema Social CEO

Große Sichtbarkeit bringt große Verantwortung mit sich. Top-Management, Vorstand und andere Führungskräfte müssen heute in den Medien und in den sozialen Netzwerken präsent sein. Was sie dort äußern, wirkt sich ebenso auf das Image der Marke und den Unternehmenserfolg wie auf ihre persönliche Position aus. Mein neuestes Buch befasst sich ausführlich mit diesem Thema.
Auf dieser Seite finden Sie viele weitere Inhalte und Informationen rund um das Thema Social CEO..

Stimmten Positionierung und Themenfokus?

Eine Social-CEO-Strategie beruht auf einer klaren Positionierung. Ist diese Positionierung über das Jahr hinweg konsistent geblieben? Wie können wir messen, ob die gewählten Themen tatsächliche Relevanz hatten? Ist es tatsächlich so, dass die Inhalte Orientierung vermittelten? Oder haben w womöglich operative Anforderungen den Themenfokus verwässert? Vor allem: Hat sich die öffentliche Wahrnehmung entsprechend dem Selbstbild und den eigenen Erwartungen entwickelt? Hat der oder die Social CEO die gewünschte Autorität und Thought Leadership erreicht?

Haben die Aktivitäten die Erwartungen erfüllt?

Social CEOs brauchen Präsenz, die nicht von Aktionismus getrieben ist, sondern von inhaltlicher Klarheit. Die Betrachtung macht sichtbar, wie häufig und wie regelmäßig Beiträge entstanden und ob sie qualitativ den gesetzten Ansprüchen entsprachen. Er klärt, ob Inhalte Substanz boten, ob sie Fragen aufgriffen und ob sie strategisch relevante Impulse setzten. Boten die Beiträge Raum für Dialog? Oder erschienen etliche von ihnen nur punktuell, ohne erkennbare Linie?

Wie stand es um Dialogführung und Resonanz?

Social CEOs prägen Wahrnehmung maßgeblich durch Dialog. Hat tatsächlich genügend Interaktion mit relevanten Zielgruppen stattgefunden, oder gibt es hier noch Luft nach oben? Wurden Rückmeldungen zeitnah beantwortet? Hat die betreffende Führungskraft Gespräche angestoßen – oder doch überwiegend gesendet? Können wir nachweisen, dass die geführten Dialoge Vertrauen stärkten?

Haben Unterstützung und Zusammenarbeit geklappt?

Eine Social-CEO-Strategie gelingt nur, wenn sie unterstützt wird. Wie und in welchem Umfang dies geschieht, hängt von vielen organisatorischen ebenso wie persönlichen Gegebenheiten ab. Wie hat diese strukturelle Unterstützung entsprechend den Planungen funktioniert? Klären Sie, ob Briefings, Themenvorschläge, redaktionelle Unterstützung sowie Monitoring ausreichten und ob die zur Verfügung stehenden Ressourcen sinnvoll eingesetzt waren. An dieser Stelle können bereits Erwartungen an das Folgejahr formuliert werden, denn es müssen ja Budgets geplant werden.

Wie waren wir auf Risiken und Krisen vorbereitet?

Social CEOs bewegen sich in besonders sichtbaren Räumen. Wie hat das Unternehmen insgesamt auf kritische Situationen reagiert? War die Führungskraft entsprechend ausreichend vorbereitet und sichtbar beteiligt? Hat das Team Risiken früh erkannt und dem oder dr Social CEO e, ob klare Prozesse bestanden und ob das Unternehmen der Führungskraft verlässlich den Rücken gestärkt?

Wie war die Social-CEO-Strategie in die Gesamtkommunikation eingebettet?

Die Social-CEO-Strategie entfaltet Wirkung, wenn sie als integraler Teil der Gesamtkommunikation funktioniert. Hier gilt es noch einmal gründlich zu evaluieren, wie wirkungsvoll die Inhalte der Führungskraft mit Newsroom, Social Media, PR und Corporate-Influencer-Aktivitäten verbunden waren. Dabei lässt sich erkennen, ob Botschaften konsistent blieben und ob die Führungskraft strategische Schwerpunkte der Gesamtkommunikation sichtbar unterstützte.

Welche Potenziale gibt es?

Die Analyse sollte klar ausweisen, welche Wirkung die Social-CEO-Aktivitäten erzielten und damit aufzeigen, wo in Zukunft besondere Potenziale liegen. Sie macht sichtbar, welche Beiträge Vertrauen stärkten, welche Themen Resonanz entwickelten und wo die Kommunikation neue Impulse setzte. Daraus ergibt sich, welche Bereiche im kommenden Jahr stärker unterstützt, fokussiert oder professionalisiert werden sollten.

(Kein) Jahres-Check: KI in der Kommunikation

Hier kann und will ich das Thema KI nicht ausklammern, denn zeitgemäße Kommunikation kommt heute ohne ihren Einsatz nicht aus. Doch zugleich ist es meiner Ansicht nach der Bereich, in dem sich am wenigsten standardisiert vorgehen lässt.

Das hängt zum einen damit zusammen, dass sich die Technologien so schnell weiterentwickeln. Zum anderen ist der Einsatz so unterschiedlich, abhängig von der Art des Unternehmens, den Voraussetzungen, der Branche, den Anforderungen, um nur einige Beispiele zu nennen. Daher gibt es an dieser Stelle keine Checkliste, sondern einen Verweis: auf den StraeKI Breakfast Club, ein Format, das ich zusammen mit einer Kollegin und einem Kollegen ins Leben gerufen habe.

Hier befassen wir uns mit KI im Zusammenhang von Strategie und Kommunikation. Es gibt ganz aktuelle Informationen sowie spannenden Diskussionen. An den Veranstaltungen können Sie kostenlos teilnehmen. Dazu gibt es einen eigenen Newsletter. Er informiert über neue Termine. Hier gibt es Links zu unseren Publikationen zum Thema. Hier können Sie ihn abonnieren. 

Erkenntnisse für das kommende Jahr strukturieren und umsetzen

Die aufwändige Arbeit der Evaluation und Analyse lohnt sich nur dann, wenn sich darauf konkrete Anhaltspunkte für die Weiterentwicklung ergeben. Ergebnisse sollen messbar, verständlich und allen Beteiligten zugänglich sein. Dazu gilt es, eine klare Struktur zu entwickeln.

Ich hoffe, meine Denkanregungen und die von mir gewählte Struktur helfen Ihnen dabei. Zum Jahresbeginn und im weiteren Jahresverlauf gibt es dann hier Beiträge und Ratgeber zu den verschiedenen angesprochenen Kommunikationsbereichen. Wollen Sie als Erste davon erfahren? Abonnieren Sie meinen Newsletter!

Der Beitrag Der große Jahres-Check: Wie erfolgreich war unsere Kommunikation? erschien zuerst auf PR-Doktor.

Viele Corporate-Influencer-Programme sind längst aus der Startphase heraus. In etlichen Unternehmen gibt es bereits seit einiger Zeit oder sogar seit Jahren Unterstützung für Mitarbeiter-Markenbotschafter, teilweise bereits mit mehreren Generationen von Teilnehmenden. Heute sind sie vielfach etablierter Bestandteil der Unternehmenskultur. Damit sie erfolgreich bleiben, muss man sie in regelmäßigen Abständen neu erfinden. Aber je selbstverständlicher sie werden, desto mehr zeigt sich meiner Erfahrung nach auch, dass es gilt, die Ressourcen intelligent aufzuteilen. Nur so können Reichweite und Sichtbarkeit weiter wachsen. Hier kommen die „High Potential Corporate Influencer“ ins Spiel, wie ich sie nenne. In diesem Beitrag erfahren Sie, was das genau ist. Wie man sie identifiziert. Und wie man mit ihnen noch einmal kräftig aufdrehen kann: Indem man die Richtigen identifiziert und sie so fördert, dass das übrige Programm darunter nicht leidet, sondern insgesamt neuen Schwung gewinnt. 

Gerade in den ersten Phasen eines Corporate-Influencer-Programms lernt die Organisation sehr viel Neues, ebenso wie die einzelnen Teilnehmenden. Es gilt Routinen und feste Bestandteile aufzubauen und eine gemeinsame Wissensbasis zu schaffen. Da sind alle Ausprägungen willkommen: Diejenigen Teilnehmenden, die von Anfang an sehr aktiv sind, die vielleicht sogar schon einen Influencer-Status hatten, bevor es offiziell im Unternehmen Corporate Influencer gab. Diejenigen, die sich erst orientieren und mehr zuhören und mitlesen, als selbst gleich sehr sichtbar zu werden – die sich aber mit der Zeit zunehmend engagieren. Und diejenigen, die im Programm irgendwie mitlaufen, aber nie so richtig anfangen, viel Output zu produzieren – dennoch aber wertvolle Mitglieder der Community sein können. Man lernt zudem auch von denjenigen, die irgendwann wieder aussteigen; auch sie wird es in jedem Programm geben.

Neue Phase, neuer strategischer Ansatz

Doch irgendwann hat jeder und jede alles Basis-Wissen erlangt, das er oder sie braucht, um über die eigene Rolle als Mitarbeiter-Markenbotschafter zu entscheiden und diese entsprechend auszufüllen. Es gibt eine Community, die sich regelmäßig austauscht. Es existiert ein Plan für regelmäßige Updates und neue Workshops.

Idealerweise erhalten neue Mitarbeitende beim Onboarding gleich einen Einblick in das Programm, mit der Möglichkeit, sich dort einzuklinken. Womöglich gibt es dafür auch Mentoring durch erfahrene Corporate Influencer. Die Wissensbasis steht also.

Doch damit erreicht irgendwann das Wachstumspotenzial an Reichweite mittels persönlich sichtbarer Köpfe aus dem Unternehmen eine Sättigungskurve. Dann wird es für die Programmverantwortlichen oft auch schwieriger zu argumentieren, warum sie weiterhin Budget und Ressourcen brauchen. Und das, obgleich ein solches Programm niemals ein Selbstläufer sein wird. Hört man auf, es weiterzuentwickeln, wird es ziemlich sicher einschlafen. Und alle bisher aufgebauten Errungenschaften und Erfolge mit ihm.

Warum sichtbare Corporate Influencer unverzichtbar sind

Sichtbare Mitarbeitende vermitteln Kompetenz und Haltung dort, wo klassische Markenkommunikation an ihre Grenzen stößt. Sie geben dem Unternehmen ein Gesicht und machen seine Themen greifbar. Sie bauen Beziehungen auf, schaffen Vertrauen und verschaffen den Unternehmensbotschaften Reichweite. Ob in der Fachkommunikation, im Recruiting oder im Kundendialog: Menschen folgen Menschen. Sichtbare Corporate Influencer tragen dazu bei, dass Themen, Werte und Wissen des Unternehmens in relevante Netzwerke getragen werden.

Je reifer ein Corporate-Influencer-Programm wird, desto deutlicher zeigt sich dieser Zusammenhang. Sichtbarkeit ist also kein Selbstzweck, sondern der entscheidende Erfolgsfaktor. Denn auch in etablierten Communitys bleibt Aufmerksamkeit begrenzt – sie konzentriert sich auf jene, die kontinuierlich präsent sind, Haltung zeigen und Vertrauen aufbauen. Diese Persönlichkeiten sorgen nicht nur extern für Sichtbarkeit, sondern sind auch erfolgsentscheidend für das Programm selbst sowie insgesamt in das Unternehmen hinein. Ihr Engagement bildet die Voraussetzung dafür, dass ein reifes Programm seine Wirkung behält und weiter wachsen kann.

Hier kommen die High Potentials ins Spiel

Hier kommen die High Potential Corporate Influencer ins Spiel: Sie gezielt zu fördern, setzt ein deutliches Signal an die Unternehmensleitung und an die Budgetverantwortlichen, dass der Aufwand weiterhin lohnend eingesetzt ist. Sie bringen neuen Schwung auf vielleicht schon etwas eingefahrene Gleise. Und wenn man es richtig anpackt, nützen Sie dem Gesamtprogramm. Dafür ist allerdings essenziell, von Anfang an klar zu kommunizieren, worum es geht. Und das Ganze so aufzusetzen, dass sich alle Beteiligten gerecht behandelt und unterstützt fühlen.

Diese neue Ausrichtung bedeutet also nicht, Teilnehmende auszuschließen oder gar das Programm auf eine Elite zu reduzieren. Es bedeutet vielmehr, Ressourcen dorthin zu lenken, wo sie die größte Hebelwirkung entfalten, ohne dass dabei der Gemeinschaftsgedanke verlorenginge.

Diese Phase verlangt ein neues strategisches Denken: Nicht mehr alle werden gleich intensiv gefördert, sondern entsprechend ihrer Wirkung, ihres Engagements und ihres Potenzials. So entsteht die nächste Entwicklungsstufe: das High-Potential-Programm.

Fragen, die sich dabei beispielsweise stellen:

• Wie definiert und identifiziert man High Potentials?
• Wie spricht man sie an?
• Wie fördert man sie gezielt?
• Wie kommuniziert man das intern, so dass sich die anderen nicht benachteiligt fühlen?
• Wie integriert man die neue Ausrichtung so ins Programm, dass es insgesamt für alle weiterlaufen kann, aber das Budget effizient verteilt ist?
• Wie ist die Relation etwa zum/zur Social CEO, zu sichtbaren Führungskräften?
• Wie kann ein solches High-Potential-Programm konkret aussehen?

Wie definiert man „High Potential Corporate Influencer“?

Ich habe mich für diesen Begriff entschieden, weil er meiner Ansicht nach sehr einleuchtend beschreibt, worum es geht. „High Potential“ stammt ja ursprünglich aus der Personalentwicklung. Dort bezeichnet er Mitarbeitende mit überdurchschnittlicher Leistung und hohem Entwicklungspotenzial für Führungsaufgaben.

Für den Bereich Corporate Influencer greife ich das Konzept auf und modifiziere ich es: Hier geht es um kommunikative Wirksamkeit. „High Potential Corporate Influencer“ sind solche Mitarbeiter-Markenbotschafter, die sich als besonders aktiv erweisen. Die besonders gut vernetzt sind. Und die mit ihren Aktivitäten besonders viel Resonanz und Reichweite erzeugen. Dabei geht es eben nicht allein um Postings, sondern um Interaktionen insgesamt. Und vor allen Dingen um die Wirkung über die reinen Social-Media-KPI hinaus.

Diese Form des Potenzials kann in allen Hierarchieebenen liegen; von Fachleuten über Projektleitungen bis zu Nachwuchskräften. Entscheidend ist nicht der Titel oder die Ambitionen für die eigene Laufbahn. Ihre Stärke liegt in Kommunikationsintelligenz, Netzwerkwirkung und Themenführerschaft. Manche verfügen über außergewöhnliche redaktionelle Fähigkeiten, andere über eine starke Präsenz in bestimmten Communities, wieder andere über die Fähigkeit, Kolleginnen und Kollegen zu inspirieren.

Typischerweise zeigen sich High Potentials in drei Dimensionen:

1. Aktivität und Eigeninitiative: Sie posten regelmäßig, planen vorausschauend und bringen eigene Themen ein.
2. Reichweite und Resonanz: Ihre Beiträge erzielen messbare Wirkung, werden geteilt, kommentiert und intern weitergetragen.
3. Vernetzung und Wirkung ins Unternehmen hinein: Sie wirken als Katalysatoren für andere, schaffen Anschlusskommunikation, bringen Ideen in Projekte ein.

Diese Gruppe ist meistens im Vergleich zur Gesamtcommunity nicht groß, aber entscheidend. Sie repräsentiert das kommunikative Spitzenfeld, in dem strategisch eingesetzte Förderung die größte Wirkung entfalten kann.

Wie identifiziert man solche High Potentials?

Die wichtigste Voraussetzung für eine gezielte Förderung ist die systematische Identifikation. Viele Programme verlassen sich hier noch auf subjektive Eindrücke oder spontane Nominierungen. Das reicht in der Reifephase nicht mehr.

Quantitative Signale

• Aktivität: Wie häufig postet eine Person über Unternehmens- oder Fachthemen?
• Reichweite und Resonanz: Wie entwickeln sich Sichtbarkeit, Kommentare, Interaktionen im Zeitverlauf?
• Konsistenz: Bleibt die Person auch über längere Zeit aktiv, oder gibt es nur einzelne Peaks?

Qualitative Signale

• Inhaltliche Relevanz: Greifen Beiträge zentrale Themen des Unternehmens auf oder schaffen neue Denkanstöße?
• Ton und Haltung: Kommuniziert die Person glaubwürdig, dialogorientiert, mit eigener Stimme?
• Einfluss intern: Wird sie von Kolleg:innen zitiert, inspiriert sie andere zur Aktivität?

Aber Vorsicht, bitte: Rechtliche Aspekte sind unbedingt zu beachten. Ohne Einwilligung der Betreffenden darf man nicht so ohne Weiteres deren Accounts analysieren. Abgesehen davon ist das ja auch gar nicht sinnvoll, weil man von außen nicht alle Kennzahlen sieht. Idealerweise gibt es im Programm schon Vereinbarungen darüber, wie individuelle KPI festgehalten und zusammengeführt werden.

Wie man High Potentials anspricht

Gezielte Förderung bedeutet nicht Bevorzugung, sondern Investition in Wirkung. Wenn Ressourcen begrenzt sind, müssen sie dort eingesetzt werden, wo sie besonders viel Wirkung erzeugen. Wenn die Entscheidung, wie im vorigen Absatz beschrieben, freiwillig fällt und alle die Möglichkeit haben mitzumachen, kann auch kein Neid oder gar ein Elitedenken entstehen. High Potentials tragen innerhalb der Corporate-Influencer-Community zu einem gemeinsamen Ziel bei. Eine wertschätzende, partnerschaftliche Ansprache ist entscheidend. Transparenz bezüglich der Auswahl und der Kriterien hilft, Missverständnisse zu vermeiden.

Interne Kommunikation: Transparenz und Fairness

Jegliche Veränderung, die einzelne Unternehmensangehörige besonders fördert, birgt Konfliktstoff in sich. Daher ist die interne Kommunikation hier ein besonders sensibles Thema, damit bei Anderen kein Neid und keine Frustration aufkommen. Entscheidend ist daher, wie kommuniziert wird. Die Kriterien für die Förderung sollten klar benannt werden: Engagement, Reichweite, Wirkung, Beitrag zur Gesamtstrategie. Beruht die Auswahl auf der freiwilligen Absichtserklärung, und es können sich alle melden, dann gibt es auch keinen Anlass, sich benachteiligt zu fühlen. Wer versteht, warum jemand gefördert wird, empfindet die Differenzierung eher als gerecht. So entsteht Vielfalt statt Konkurrenz.

Die Weiterentwicklung des Programms sollte als natürliche Weiterentwicklung erklärt werden, nicht als Bruch. Idealerweise gibt es ohnehin seit jeher schon zu Beginn des neuen (Geschäfts-)Jahres ausführliche Informationen darüber, wie die nächste Phase des Corporate-Influencer-Programms aussieht. Dabei wird hoffentlich die (wachsende) Community immer nach ihren Wünschen und Bedürfnissen gefragt und eingebunden.

High Potentials und Social CEO

High Potentials müssen nicht unbedingt Führungskräfte sein (siehe oben). Aber der oder die Social CEO ist idealerweise Teil dieser Community.

Zwar ist es nicht ungewöhnlich, dass besonders sichtbare Corporate Influencer auch ohne Führungsaufgaben womöglich besondere Sichtbarkeit oder Themenführerschaft erlangen. Doch ist es in so gut wie allen Fällen sinnvoll, dass die Führungskräfte mit zu den besonders sichtbaren und besonders geförderten Köpfen im Unternehmen gehören. Nicht selten erfahren sie ja ohnehin bereits eine besondere Förderung wie die, die nun Teil des Spezialprogramms ist. Dazu gehören etwa individuelles Coaching sowie Unterstützung bei der Planung und Erstellung von Content.

Gab es zuvor bereits ein Social-CEO-Programm, so können viele Elemente daraus wahrscheinlich direkt in das Konzept für das High-Potential-Programm einfließen.

Organisatorische und kulturelle Voraussetzungen

Gezielte Förderung funktioniert nur, wenn das Umfeld stimmt. Ein High-Potential-Programm verlangt im Grunde die gleichen kulturellen Rahmenbedingungen im Unternehmen wie jedes Corporate-Influencer-Programm. Dazu gehören:

Führung und Haltung

Unternehmen brauchen eine Kultur, in der Kommunikation als Teil von Führung verstanden wird. Wenn Vorgesetzte Aktivität im Netzwerk misstrauisch beäugen oder gar sanktionieren, kann keine echte Förderung entstehen. Unterstützende Führung bedeutet, Raum zu geben, Feedback zu bieten und gelegentlich selbst als Role Model zu agieren.

Kooperation zwischen Bereichen

Corporate-Influencer-Programme liegen oft an der Schnittstelle von Kommunikation, HR und Marketing. Dies gilt auch für die gezielte Förderung. HR bringt Expertise in Potenzialanalyse und Entwicklungsprogrammen ein, Kommunikation sorgt für inhaltliche Qualität, Marketing für Markenbezug.

Kultur der Sichtbarkeit

Transparenz darf nicht mit Profilierung verwechselt werden. Unternehmen müssen akzeptieren, dass Sichtbarkeit Teil von Glaubwürdigkeit ist – auch und gerade bei Mitarbeitenden. Wo dies gelingt, entsteht Vertrauen. Denn wenn Programme zu stark von Kontrolle oder Freigabeschleifen geprägt sind, ersticken sie Eigeninitiative. High Potentials brauchen wie alle Corporate Influencer gleichermaßen Handlungsfreiheit und Rückendeckung.

Ein Unternehmen, das diese Haltung erfolgreich etabliert hat, spricht intern von einer „Vertrauenskultur für Kommunikation“: Jede:r darf publizieren, solange Haltung und Werte stimmen. Dieses Vertrauen ist die Grundlage dafür, dass sich das Potenzial der High Potentials entfalten kann.

Erfolgsmessung: KPI und qualitative Indikatoren

Was man nicht misst, kann man nicht steuern. Aber reine Zahlen genügen nicht. Die Wirkung von High-Potential-Förderung zeigt sich auf mehreren Ebenen, beispielsweise.

1. Individuelle Wirkung

• Reichweite: Wie entwickelt sich die Sichtbarkeit der Beiträge über Zeit?
• Engagement: Wie viele echte Dialoge entstehen – Kommentare, Diskussionen, Erwähnungen?
• Relevanz: Wer interagiert – Kolleg:innen, Führungskräfte, externe Expert:innen?
• Qualitative Resonanz: Wird die Person als Stimme des Unternehmens wahrgenommen?

2. Programmwirkung

• Aktivitätsquote: Wie viele posten regelmäßig?
• Mentoring-Effekt: Wie viele neue Teilnehmende werden durch High Potentials aktiviert?
• Interne Wahrnehmung: Wie wird das Programm im Unternehmen bewertet?
• Beitrag zu Kommunikationszielen: Unterstützen die Inhalte strategische Themenfelder?

3. Unternehmenswirkung

• Reputation: Wie verändern sich Tonalität und Sichtbarkeit der Marke?
• Employer Branding: Steigt das Interesse potenzieller Bewerber:innen messbar?
• Thought Leadership: Wird das Unternehmen häufiger in relevanten Diskursen zitiert?

Ein praxistaugliches Dashboard kombiniert diese Ebenen. Quantitative Kennzahlen werden um qualitative Einschätzungen ergänzt, etwa in Form von Quartalsreviews. Entscheidend ist nicht die Perfektion der Messung, sondern die Regelmäßigkeit. Nur so lassen sich Trends erkennen und Fördermaßnahmen gezielt anpassen.

Und auch hier gilt: Damit die KPI überhaupt erhoben werden können und aussagekräftig sind, muss es entsprechende Vereinbarungen im Programm darüber geben, wie und wie oft die Beteiligten ihre Kennzahlen an die Programmleitung übermitteln.

So kann ein High-Potential-Programm aussehen

Die Förderung geschieht idealerweise innerhalb des bestehenden Programms, jedoch mit spezifischen Modulen und zusätzlichen Lernangeboten. Wichtig ist, dass sich die Differenzierung nicht als Abspaltung anfühlt.

Ein Praxisbeispiel: In einem Konzern wird eine „High Impact Cohort“ mit zehn besonders aktiven Corporate Influencern gebildet. Diese Gruppe trifft sich quartalsweise zu Strategie-Sessions sowie monatlichen Meetups und erhält erweiterten Content-Support. Zudem übernehmen die Betreffenden Mentoring-Aufgaben für neue Teilnehmende. Das Ergebnis wird nicht nur eine höhere Qualität der Beiträge sein. Die Aktivitäten werden sich auch intern messbar auswirken – und wahrscheinlich mehr High Potentials hervorbringen als nur die in der ersten Phase unmittelbar Teilnehmenden. Was zugleich übrigens auch zeigt, dass ein solches Sonderprogramm ebenfalls weiterentwickelt und in Abständen neu definiert werden sollte.

Instrumente und Methoden der Förderung (Beispiele)

• Strategieworkshop: Zielklärung, persönliche Kommunikationsstrategie, Rollenverständnis.
• Mentoring und Tandems: Kombination von erfahrenen Influencern mit neuen Talenten oder Führungskräften.
• Strategisches Coaching: Individuelles Unterstützung bei der Entwicklung und Weiterentwicklung der persönlichen Kommunikationsstrategie – je nach Budget und Gruppengröße in Einzelsitzungen oder in Kleingruppen.
• Content-Coaching: Individuelles Sparring zu Themenfindung, Tonalität, Dramaturgie und Resonanzanalyse.
• Redaktioneller Support: Unterstützung bei Planung, Bildmaterial, Text-Feedback – ohne die Eigenständigkeit zu beschneiden.
• Strategische Themenarbeit: High Potentials werden gezielt in Kommunikationsinitiativen eingebunden.
• Peer-Learning-Sessions: Erfahrungsaustausch, gegenseitiges Feedback.
• Mentoring durch Führungskräfte: Verbindung zu strategischen Unternehmenszielen.
• KI- und Digitalkompetenz-Training: Souveräner Umgang mit neuen Tools, ethische Grenzen, Qualitätssicherung.
• Förderung der externen Sichtbarkeit: Teilnahme an Panels, Podcasts, Fachbeiträgen, abgestimmt auf die Unternehmensstrategie.

Variationsmöglichkeiten

• Kleine Pilotgruppen: Intensiv-Coaching mit enger Betreuung.
• Cohorts mit mehreren Standorten: Hybrid-Formate, in denen Austausch und Skalierung möglich sind.
• Rotationsprinzip: Nach einem Jahr wechseln Förderplätze, damit Dynamik bleibt.

So entsteht ein System, das sich in bestehende Strukturen integriert und dennoch sichtbare Impulse setzt.

Risiken und Grenzen

Differenzierung bringt immer Spannungsfelder mit sich. Die größten Risiken liegen nicht in der Methode, sondern in der Wahrnehmung.

• Ungleichgewicht: Wenn High Potentials zu viel Aufmerksamkeit erhalten, fühlen sich andere abgehängt.
• Überforderung: Besonders aktive Personen laufen Gefahr, ständig liefern zu müssen.
• Verengung der Themen: Wenn nur wenige sichtbar sind, droht Monotonie.

Erfolgsfaktoren

• Klare Kommunikationsstrategie: Warum Förderung? Welche Ziele?
• Freiwilligkeit: High Potentials dürfen, müssen aber nicht in jedem Format präsent sein.
• Rotierende Beteiligung: regelmäßige Neuauswahl und Durchlässigkeit.
• Feedbackschleifen: Gespräche über Belastung, Motivation, Weiterentwicklung.

Nach meiner Erfahrung ist das Konfliktpotenzial dann am geringsten, wenn die Unternehmenskultur stimmt und wenn die Programme offen und fair geführt werden.

Das können Sie tun: Fahrplan zur Entwicklung Ihres Programms

• Ist-Analyse: Erfassen Sie regelmäßig Aktivität, Reichweite und Resonanz Ihrer Teilnehmenden. (Achtung: Rechtliche Rahmenbedingungen beachten!)
• Kriterienkatalog entwickeln: Definieren Sie transparent, was High Potentials ausmacht und wer am Programm teilnehmen kann.
• Kommunikation vorbereiten: Erklären Sie intern, warum Differenzierung notwendig ist.
• Pilot starten: Starten Sie mit einer kleinen Kohorte und werten Sie Erfahrungen aus.
• Mentoring und Coaching verankern: Sichern Sie kontinuierliche Begleitung statt punktueller Maßnahmen.
• Verbindung mit dem Social CEO: Schaffen Sie Verbindungen zwischen sichtbaren Führungskräften und High Potentials.
• Kultur pflegen: Wertschätzung und Vertrauen sowie offene Kommunikation sind die Basis – nicht Kontrolle.
• Dokumentieren und evaluieren: Erheben Sie regelmäßig KPIs und qualitative Ergebnisse.
• Handlungsbedarf ableiten: Mehr von dem tun, was gut funktioniert; weniger von dem, was nicht gut funktioniert.
• Prüfen und weiterentwickeln: Wie jedes Corporate-Influencer-Programm muss sich auch das High-Potential-Programm weiterentwickeln. Das bedeutet: Disruption ist Programm.

Ausblick: Wohin sich reife Programme entwickeln

Corporate-Influencer-Programme entwickeln sich zu dauerhaften Elementen der Unternehmenskommunikation. In der nächsten Phase werden die Budgets noch gezielter in Wirkung und Reichweite investiert. High Potential Corporate Influencer  werden zu internen Multiplikator:innen: Sie schulen Kolleg:innen, teilen Best Practices, testen neue Formate und tragen zur Weiterentwicklung der Kommunikationskultur bei. Künftige Förderungen werden stärker auf KI-Kompetenz, ethische Kommunikationsstandards und internationale Vernetzung ausgerichtet sein. Die Grenzen zwischen interner und externer Kommunikation verschwimmen weiter.

Langfristig entsteht so eine Organisation, in der viele Mitarbeitende kommunikativ denken und in der einige dies in besonderer Tiefe leben. High Potentials sind dann nicht mehr Sonderfall, sondern Wegbereiter einer neuen Selbstverständlichkeit.

Wer High Potentials gezielt fördert, stärkt nicht nur Einzelne, sondern die Kommunikationskultur des gesamten Unternehmens. Differenzierung ist kein Risiko, sondern der nächste logische Schritt in der Professionalisierung reifer Programme.

Der Beitrag High Potentials: Die nächste Stufe der Corporate-Influencer-Programme erschien zuerst auf PR-Doktor.

Wer im Unternehmen ein Corporate-Influencer-Programm aufsetzt, hat dessen Wert bereits verinnerlicht. Dabei kann man schon einmal vergessen, dass dies nicht für alle anderen potenziellen Beteiligten automatisch ebenfalls gilt. Und dass der Nutzen einer aktiven Teilnahme an einem solchen Programm für die Einzelnen individuell sehr unterschiedlich aussehen kann. Doch es gelingt nur dann, alle mitzunehmen, wenn auch alle den eigenen Nutzen einer aktiven Teilnahme erkennen. Die Bedürfnisse ebenso wie die Sichtweisen der Einzelnen sind also oft ganz unterschiedlich. Daher sollte auch die Argumentation entsprechend differenziert und zielgerichtet aussehen. Doch die interne Zielgruppenanalyse wird oft vernachlässigt. Wie kann sie gelingen, und wie geht man sie an?

In vielen Projekten zum Start von Corporate-Influencer-Programmen herrscht offenbar die unausgesprochene Annahme vor, dass Beschäftigte von allein verstehen, wie wichtig Corporate Influencer sind. Schließlich profitieren doch alle vom stärkeren Markenauftritt, oder? Die Realität sieht anders aus: Mitarbeitende haben ihre eigenen Routinen, sie verfügen über sehr unterschiedliche digitale Kompetenzen, und nicht jeder sieht LinkedIn und andere soziale Netzwerke als lohnendes Betätigungsfeld.

Hinzu kommt: Was nach außen als moderne Kommunikation erscheint, bedeutet für Einzelne zusätzlichen Aufwand, vielleicht sogar eine zeitliche Überforderung. Wer in einem ohnehin dichten Arbeitsalltag noch eigene Inhalte entwickeln soll, braucht dafür eine hohe intrinsische Motivation. Ist dies nicht gegeben, läuft die Initiative womöglich schleppend an oder verläuft sogar wieder im Sande. Daher ist die systematische Analyse der internen Zielgruppen erfolgsentscheidend.

Gewinnen, binden, zu Aktivitäten motivieren: So kann es klappen

Die Erkenntnis etwa, dass es für alle Betriebsangehörigen besser ist, wenn das Unternehmen im Markt gut da steht, liegt, je nach Position und Identifikationsgrad des Betreffenden mit den Arbeitgeberzielen, schon auf einer relativ hohen Abstraktionsebene. Der Nutzen ist nicht direkt erfahrbar.

Damit jemand sich engagiert und im Zweifel mit der gesteigerten Sichtbarkeit auch – zumindest nach eigener Wahrnehmung – gewisse Risiken eingeht, muss er oder sie schon einen unmittelbareren persönlichen Gewinn erleben.

Dies kann beispielsweise ein Bewusstsein für den gesteigerten eigenen Personenmarkenwert sein, persönliche Anerkennung, mehr Freiraum in der medialen Nutzung aber auch die Empfindung einer Zugehörigkeit. Viele Corporate-Influencer-Programme sind deswegen so erfolgreich, weil die daran Teilnehmenden eine Community innerhalb des Unternehmens bilden, die ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit und auch der persönlichen Bedeutung vermittelt.

Natürlich muss auch die Führungsebene den Nutzen erkennen, und auch hier gilt es, zielgruppengerecht zu kommunizieren. Denn das Programm steht und fällt mit der Unterstützung aus der Geschäftsleitung sowie mit jeder erneuten Freigabe von Budgets.

Interne Zielgruppen nicht vergessen!

Die Zielgruppenanalyse gehört längst zum Standard in Kommunikation und Marketing. Wer Kund:innen gewinnen will, untersucht deren Customer Journey, Medienverhalten und Erwartungen. Doch während sich die kommunikationsabteilungen akribisch mit Leads und Buyer Personas beschäftigen, wird ein entscheidender Bereich erstaunlich oft übersehen: die internen Zielgruppen.

Gerade bei Corporate-Influencer-Programmen reicht es aber nicht, alle Informationen und Aufgaben einheitlich zu vermitteln, so wie die Verantwortlichen sie sehen. Wer Menschen im Unternehmen für eine Rolle als Botschafter:innen gewinnen möchte, muss ihre individuellen Bedürfnisse und Motivationen kennen.

Andernfalls entstehen nämlich auch in der Umsetzung zwar einzelne Postings – aber es entsteht keine nachhaltige Dynamik. Meist identifizieren sich die Beteiligten nicht wirklich mit dem größeren Ganzen und mit ihrer Rolle darin.

Zielgruppenanalyse für interne Stakeholder

Eine solche Analyse ist schon mit wenig Aufwand besser als gar keine. Schon aus Datenschutzgründen sollte sie idealtypisch erfolgen. Es genügt, verschiedene Typen und ihre Bedürfnisse zu erfassen. Typische Fragen dabei:

• Welche Erfahrungen und Kompetenzen bringen potenzielle Corporate Influencer bereits mit?
• Welche Rolle spielt digitale Kommunikation für ihren Arbeitsalltag?
• Welche Motive treiben sie an – persönliche Sichtbarkeit, Fachthemen, Employer Branding, …?
• Welche Sorgen oder Widerstände sind zu erwarten?
• In welcher Personengruppe finden sich voraussichtlich Gegner, in welcher Fürsprecher?
• Über welche Medien und mit welchen Formaten lassen die einzelnen Beteiligten sich am besten erreichen?

Praxisbeispiel: Motivation durch Nutzen

In einem von mir begleiteten Programm zögerten zunächst mehrere Fachkräfte, weil sie sich keine „Selbstdarstellerrolle“ vorstellen konnten. Sie befürchteten, von Kolleginnen und Kollegen abgelehnt zu werden, auch wenn sie aus ihrer Sicht ihre persönlichen Einblicke zum Nutzen des Unternehmens zeigen würden. Erst als klar wurde, dass ihre fachlichen Beiträge nicht nur dem Unternehmen, sondern auch ihrer eigenen Reputation dienten, wandelte sich die Einstellung.

Zudem wurden sie in die Entwicklung des Programms aktiv eingebunden. Sie erhielten transparente Einblicke, wie das Programm ins Unternehmen hinein kommuniziert wurde. So erkannten sie, dass den befürchteten Vorurteilen von Anfang an entgegengewirkt wurde.

Unterschiedliche Gruppen, unterschiedliche Ansprache

Ein Corporate-Influencer-Programm hat es selten mit einer homogenen Belegschaft zu tun. Führungskräfte, Fachspezialist:innen, Nachwuchstalente – sie alle reagieren auf unterschiedliche Botschaften.

• Führungskräfte legen Wert auf Sichtbarkeit im Kontext von Leadership und Unternehmensstrategie.
• Fachspezialist:innen wollen ihre Expertise einbringen und in der Fachcommunity Anerkennung finden.
• Nachwuchskräfte suchen häufig nach Entwicklungschancen und persönlichem Netzwerkaufbau.

Medienverhalten berücksichtigen

Auch intern gibt es Medienpräferenzen. Manche lesen interne Newsletter, andere ignorieren sie konsequent, oder sie haben an ihrem Arbeitsplatz erst gar keinen direkten Zugang zu digitlen Medien. Manche schätzen persönliche Gespräche, andere reagieren erst auf konkrete Anleitungen. Einige nehmen gerne an Workshops teil und können dies gut mit ihrer Arbeit verbinden. Andere brauchen flexiblere Arten, um sich Wissen zu erschließen. Wer nur einen Kanal nutzt, erreicht oft nur einen Teil der Belegschaft. Eine mehrstufige, medienübergreifende Ansprache erhöht die Chancen erheblich.

Ein Beispiel: In einem Industrieunternehmen wurden potenzielle Corporate Influencer zunächst in einem persönlichen Gespräch für die Teilnahme gewonnen. Nach einem Kick-off-Workshop für alle folgten interne Trainingsvideos als Nachschlagewerk sowie regelmäßige digitale Sprechstunden. Erst die Kombination machte das Programm wirksam.

Checkliste: Interne Zielgruppenanalyse für Corporate-Influencer-Programme

• Ziele klären
  • Definieren Sie, was „gewinnen“ konkret bedeutet (aktive Teilnahme, regelmäßige Beiträge, Dialogqualität).
  • Legen Sie messbare Erfolgsgrößen pro Segment fest (Aktivierungsrate, Beitragstakt, Interaktionsqualität).
• Stakeholder kartieren
  • Benennen Sie alle relevanten Gruppen: Geschäftsleitung, Kommunikation, HR, Fachbereiche, Vertrieb, IT, Recht/Compliance, Betriebsrat, Führungskräfte, Nachwuchstalente, … .
  • Priorisieren Sie nach Einfluss und Interesse.
• Bedürfnisse verstehen
  • Führen Sie kurze Gespräche pro Segment: Motive, Hürden, Nutzen, Zeitbudget, Medienverhalten.
  • Arbeiten Sie idealtypisch, nicht personenbezogen.
• Journeys skizzieren
  • Zeichnen Sie den Weg vom Erstkontakt bis zur aktiven Teilnahme.
  • Halten Sie Einstiegstrigger, Onboarding, erste Veröffentlichungen und Feedbackschleifen fest.
• Nutzenversprechen formulieren
  • Verdichten Sie je Segment den Mehrwert in ein bis zwei Sätzen (Reputation, Recruiting, Fachnetzwerk, Wissensaustausch).
• Kanäle und Ansprache wählen
  • Entscheiden Sie je Segment die wirkungsvollsten Wege: persönliche Gespräche, Team-Meetings, interne Communitys, digitale Lernnuggets.
• Enablement planen
  • Vermitteln Sie Digitalkompetenz, Contentstrategie, Plattformhandwerk, rechtliche Basics, Reaktionsplanung.
  • Richten Sie Buddy-Systeme und Sparringsrunden ein.
• Governance sichern
  • Aktualisieren Sie Social-Media-Guidelines und Eskalationspfade.
  • Klären Sie Einwilligungen und Nutzungsrechte.
• Teilnehmende auswählen
  • Setzen Sie auf Freiwilligkeit und sichtbare Vorbilder.
  • Definieren Sie Kriterien für Einstieg und Verbleib.
• Pilot strukturieren
  • Starten Sie mit einer überschaubaren Gruppe, vereinbaren Sie Posting-Takte, sichern Sie individuelles Feedback.
  • Dokumentieren Sie Lessons Learned und passen Sie an.
• Erfolg messen
  • Messen Sie Qualität vor Reichweite: Relevanz, Anschlussfähigkeit, Resonanz in den gewünschten Kreisen.
  • Ergänzen Sie quantitative Kennzahlen nur dort, wo sie Entscheidungen stützen.
• Risiken managen
  • Erkennen Sie Überforderung, Zeitkonflikte oder automatisierte Interaktionen.
  • Entlasten Sie mit Redaktionsprozessen und klaren Nein-Linien zu Auto-Kommentaren.

Kompakte Variante für den schnellen Einstieg

Nicht in jedem Unternehmen erlauben die Ressourchen eine sehr umfassende Analyse. Auch mit schlankeren Mitteln lässt sich ein wirksamer Überblick schaffen, damit die Ansprache und damit der erste Schritt ins Corporate-Influencer-Programm gelingt.

Drei einfache Schritte:

1. Kernsegmente benennen
   Zwei bis drei Gruppen reichen für den Anfang. Beispiel: Führungskräfte, Fachspezialist:innen, Nachwuchstalente.
2. Bedürfnisse erfassen
   Statt langer Interviews genügt ein kurzes Stimmungsbild: Wo sehen sie Nutzen, wo Hindernisse? Das lässt sich in kurzen Gesprächen, in einem Workshop oder mit einem Mini-Survey herausfinden.
3. Nutzen klar formulieren und kommunizieren
   Jede Zielgruppe bekommt ein auf sie abgestimmtes Nutzenversprechen – ein bis zwei Sätze, die erklären, warum sich der Einsatz lohnt.

Mit dieser pragmatischen Vorgehensweise entsteht eine erste Grundlage. Später kann sie nach Bedarf sukzessive zu einer umfassenderen Analyse erweitert werden.

Fazit

Corporate Influencer lassen sich nicht durch Anweisung gewinnen. Wer Mitarbeitende für ein solches Programm begeistern will, braucht eine ebenso gründliche interne Zielgruppenanalyse wie bei Kund:innen. Nur wenn Verantwortliche wissen, welche Motive, Bedürfnisse und Kommunikationswege bei den potenziellen Botschafter:innen eine Rolle spielen, entsteht eine nachhaltige, authentische Beteiligung.

Die Investition in diese Analyse zahlt sich mehrfach aus: Sie senkt Widerstände, sie erhöht die Motivation, und sie sorgt dafür, dass Corporate Influencer langfristig mit Überzeugung dabei sind.

Der Beitrag Bedürfnisse kennen, Nutzen vermitteln: Wie man Corporate Influencer überzeugt erschien zuerst auf PR-Doktor.

Interview mit dem Ludologen Prof. Dr. Giovanni Vindigni

Warum posten Menschen sich selbst als KI-generierte Actionfiguren oder Cartoons auf LinkedIn? Ist das Spielerei? Zeitverschwendung? Oder steckt mehr dahinter? Das Spielen gilt vielen als Eskapismus, Zeitvertreib oder sogar als Ablenkung von der Arbeit. Doch was passiert, wenn wir Spiel als Kommunikationsform begreifen; als sozialen Raum, als Ausdruck von Zugehörigkeit, als Weg zur Selbstwirksamkeit? Ein Gespräch mit dem Ludologen und Medientheoretiker Prof. Dr. Giovanni Vindigni über digitale Spielmechaniken, künstliche Intelligenz, Medienkompetenz, Selbstwirksamkeit und die Zukunft unserer Gesellschaft. 

Kerstin Hoffmann: Giovanni, hast du dich selbst schon als Actionfigur generiert oder als Cartoon im Ghibli- oder Manga-Style?

Giovanni Vindigni: Ehrlich gesagt noch nicht, weil ich keine Zeit hatte und es mittlerweile redundant finde, weil es jeder macht.

Aber das, was du ansprichst, hat sicherlich mit dem zu tun, was Spiel eigentlich im Kern ist. Spiel, altdeutsch „speel“ hat ursprünglich eher den Charakter von Bewegung, tanzen, experimentieren, musizieren. Deswegen sagen wir im Deutschen noch „Spiel mir mal was vor!“.

Und im Kern gilt Spiel als solches als Lernmotor. Und ein Lernmotor hat erst mal per se keinen Selbstzweck. Aber dann kommen wir nämlich zu dem, was überhaupt Spiel in der Tiefe sein soll, welche Funktion in dem Spiel liegt. Ich finde ganz wichtig, ludologische, spielerische Prinzipien von einem teleologischen Prinzip her zu denken: also welchem Zweck oder Ziel dienen sie?

Hoffmann: Wenn Spiel zunächst zweckfrei ist, wohin führt diese Frage dann?

Vindigni: Einfach ausgedrückt: Spiel und Kommunikation zielen sowohl auf das Denken, das Handeln und das Verhalten als auch auf die Gefühle ab – sie haben immer einen bestimmten Zweck, Sinn oder Wertbezug. Insofern ist das schon das teleologische Prinzip. Und wenn ich schaue, was im Altgriechischen „teleios“ bedeutet, dann finden wir hier eigentlich das, was Spiel im Kern ausdrückt oder ausdrücken soll. Es soll Erfüllung bringen, wirksam sein. Es geht um Vollkommenheit, um Reifwerden. Darum fehlerlos werden zu können, tüchtig zu sein, selbstbestimmt zu sein, unumstößlich zu sein. Und vor allen Dingen im sozialen Sinne, also im kollektivistischen Sinne, geht es eigentlich darum, etwas vollkommen zu machen. Aber dort, wo Hierarchien bestehen – und die sind im Spiel gegeben, weil wir es ja mit regelgeleitetem Spiel zu tun haben –, geht es um das Heranwachsen und zur Reife zu kommen. All das macht Spiel in diesem Sinne aus.

Hoffmann: Das hört sich aber nicht mehr sehr spielerisch an …

Vindigni: Der eigentliche Streitpunkt unter den Gelehrten in den letzten 100 Jahren war: Gibt es ziel- und zweckfreies Spiel, ja oder nein? Und da haben sich die Gelehrten immer gestritten, unter anderem, als es um Debatten ging bezüglich des Flow-Erlebens, also des Eintauchens und des vollen Aufgehens und Sich-Verlierens in dem Geschehen. Aber was wir auf jeden Fall finden, wenn wir uns diese Kette aus Zielzweck, Sinn, Wertbezogenheit, Kommunikationspositionierung vergegenwärtigen: dass es ein Lernmotor ist, der einen geschützten Raum zum Ausprobieren bietet.

Und das ist genau das, was wir jetzt bei den Menschen finden, die ihre eigenen Actionfiguren generieren. Sie verlieren sich, sie probieren sich aus, sie gehen ihrem eigenen Lernmotor nach und entwickeln sich in gewisser Weise damit weiter. Und genau darin liegt der Wert.

„Und das ist genau das, was wir jetzt bei den Menschen finden, die ihre eigenen Actionfiguren generieren.“

Hoffmann: Jetzt könnte ich ja – und das habe ich, ehrlich gesagt, auch gemacht – so eine Actionfigur einfach für mich selbst im stillen Kämmerlein generieren. Aber wenn jemand spielerisch generierte Inhalte öffentlich teilt ist das ein Akt sozialer Kommunikation? Ist das ein Akt des gemeinsamen Spielens? Hat das was mit Zugehörigkeit zu tun? Oder anders gefragt: Warum postet der 528. User auch noch seine Actionfigur auf LinkedIn oder Instagram?

Vindigni: Also ich bin sehr stark inspiriert und geprägt von einem der führenden Mediensoziologen Deutschlands, Professor Andreas Hepp. Hepp hat den schönen Begriff der „Aneignungsformation“ geprägt. Er sagt: „Es geht hier bei der Aneignungsformation um den diskursiven Kontext, in den die Aneignung von Medien eingebettet ist.“ Und dann müssen wir uns auch über die Literacy, die Kompetenz unterhalten, also über Media Literacy und Digital Literacy etwa.

Das heißt, das, was wir mit Medien gestalten, generieren, machen, kann nicht in einem Kontext für mich selbst stehen. Ich glaube, vielfach liegt ein defizitäres Verständnis vor, wie wir Medien verstehen. Der eigentliche Trugschluss ist, dass wir Medien als eine verstärkende Absicht meiner Kommunikationsbotschaft, also Medien als Applikation meiner Aussage betrachten. Damit würden eigentlich Medien – und so wird das ja verstanden, funktional im Sinne der Meinungsbildungs-, Informations-und Kritik-und Kontrollfunktion – nur die gegenwärtige Lebenswirklichkeit abbilden, also so wie ein Foto. Oder wenn ich dir eine Powerpoint zeige, dann ist es die Absicht, meine eigentlich intendierte Botschaft nur verstärken zu wollen. Jetzt erleben wir aber mit dem Web 3.0 die Transformation weg vom „Ich bin drin“-Netz hin zu einem „Ich mach mit“-Netz, zu einem eher partizipativen Netz.

Hoffmann: Das ist ja genau das, was Social Media ausmacht, oder?

Vindigni: Ja. Diese gesamte Teilhabe, von der wir reden, das ist das, was die Community of Practice ausmacht: Die Gemeinschaft, an der ich teilhabe – und da sind wir auch wieder bei den Figuren – hat damit keine rein amplifizierende, also verstärkende Dimension mehr. Das heißt, Medien bilden Lebenswirklichkeit nicht nur ab, profan, sondern konstituieren Lebens-und Arbeitswirklichkeit.

Defizite mit dem Medienverständnis und damit auch einhergehend dem Kommunikationsverständnis hängen deutlich mit einer negativen Konnotation des Medienbegriffs zusammen. Medien werden verstanden als eskapistisch. Also der Überzeugung: Sobald wir etwas damit generieren, gestalten, uns mit Medien umgeben, in diese Medien eintauchen, dann ist es nichts anderes als Wirklichkeitsflucht, es ist nichts anderes als Kompensation.

Hoffmann: Wenn ich in meiner Arbeitszeit Cartoons oder Actionfiguren generiere, statt KI für meine Arbeit einzusetzen – ist das dann nicht eine Art von Ablenkung, von Wirklichkeitsflucht?

Vindigni: Ich glaube, dass wir heutzutage vorsichtiger sein müssen mit dieser Aussage und so vielleicht eher auch einen positiven Zugang erwägen sollten. Selbst wenn die Menschen sich jetzt mit ihren generierten Actionfiguren zeigen, generiert es ja in gewisser Weise eine Authentizität, dahingehend, dass ich zeige, was mir wichtig ist.

Wir müssten uns mehr darüber unterhalten, was überhaupt Wirklichkeit konstituierend ist. Und wenn ich jetzt nochmal diese Actionfiguren aufgreife: Ich sehe, dass Menschen sich mitteilen und dadurch auch Teilhabe in der Gemeinschaft generieren, indem sie etwas von sich preisgeben, von ihrer Wirklichkeit und von ihrer Wahrnehmung, so selektiv sie sein mag, aber sie verraten auch ein Stück weit über ihre Sozialisierung. Dann kann dieses Posten, was eben nicht im stillen Kämmerlein ist, sondern dieses Nach-außen-Gehen, durchaus beinhalten, dass die Form-Raum-Geschichte weiter geprägt, transformiert, erweitert wird.

„Ich sehe, dass Menschen sich mitteilen und dadurch auch Teilhabe in der Gemeinschaft generieren, indem sie etwas von sich preisgeben.“

Also dass eigentlich ein emergenter Raum sich weiter ausweitet. Und das ist ja das, was ich auch so schön finde: Dass wir hier zunehmend partizipative Strukturen haben. Ich glaube aber, dass sich zu wenig Gedanken gemacht wird darüber: Wer ist eigentlich der Schöpfer dieser Idee, dass man zum Beispiel eine Marvel-Figur machen kann? Worauf basiert das? Worauf beziehe ich mich, traditions-, rezeptionsgeschichtlich? Übernehme ich einfach nur oder denke ich mit?

Hoffmann: Wenn sich Menschen darüber aufregen, dass andere zum Beispiel auf LinkedIn ihre spielerisch erzeugten Figuren teilen, dann sehen sie ja die Medien eben primär nicht als Eskapismus. Sondern sie werfen eigentlich denjenigen, die in einem Business-Netzwerk so was posten, Eskapismus vor, während sie eher für sich beanspruchen, eine Zweckgerichtetheit zu haben. Sie finden also: LinkedIn ist ein Business-Netzwerk. Hier geht es um berufliche Sachen. Hier geht es um das Abbilden von Realität und eben nicht um Eskapismus und Spiel. Das ist ja eigentlich genau das Gegenteil dessen, was du über Medienrezeption als eskapistisches Werkzeug gesagt hast, oder?

Vindigni: Ja, das ist genau das Dilemma, zu verstehen und zu hinterfragen: Was heißt Kommunikation? Was heißt Medienkommunikation im Kern? Und ich glaube, wir müssen wieder zurück zu den Anfängen, dass es hier wirklich um Teilhabe geht, um Mitteilung, um Interesse, das ich natürlich auch weitergeben darf. Es geht um Verständigung. Das würde ich auch den Kritikern so entgegnen.

Ich würde sagen, die eigentliche Funktion ist doch, dass Affirmation entsteht. Was heißt denn Affirmation? Es geht doch darum, ganz gleich was und worüber sich jemand mitteilt, auch wenn es so ein Business-Netzwerk ist, dass er die Chance hat, erst mal uneingeschränkt angenommen zu sein, ohne dass ich vorab eine Bewertung bringe. Es geht darum, einen Raum zu schaffen, der Authentizität zulässt, ohne dass ich vorab eingrätsche. Und das bedingt wiederum – und das ist mir schon vor vielen Jahren aufgefallen –, das ist ja die Schwierigkeit bei, ich sage jetzt mal, diesen eher spießigeren Unternehmern.

Das sind meist die, die noch von dieser wettbewerbsorientierten Marketingkommunikation-Perspektive ausgehen. Die auch die Kommunikationskontrolle in ihrem Unternehmen ausüben. Statt zu sehen, dass der heutige Markt, also das, wie letztendlich Gemeinschaft sich konstituiert, eben in diesen Medienräumen, vor allen Dingen aufgrund der Kollaboration der prozessualen Ebene bedarf.

„Das ist natürlich unbequem, wenn du ständig in das Herz deiner Kunden, deiner Zielgruppe, deiner Mitarbeiter hören musst, weil das mit Aufwand zu tun hat.“

Das bedingt wiederum, dass wir alle heutzutage agiler sein müssen, auch Unternehmen. Und das ist natürlich unbequem, wenn du ständig in das Herz deiner Kunden, deiner Zielgruppe, deiner Mitarbeiter hören musst, weil das mit Aufwand zu tun hat. Es hat wirklich auch mit der Absicht zu tun, mit dem anderen eins werden zu wollen. Und das liegt nicht jedem. Aber ich glaube, dass viele Unternehmen das zunehmend verstanden haben, weil die sich in einer labilen Situation befinden. Weil sie merken, der Streuverlust ist ganz arg. Werbung ist verbrannt. Um das mit dem letzten W der Lebensformel auszudrücken: Es geht um die Frage „Wie kann ich überhaupt heutzutage mit Wirkung kommunizieren?“

Und du kannst nur mit Wirkung kommunizieren, wenn die Kommunikation zielgruppengerecht ist, in meinen Augen, und wenn sie wirklich das Prinzip der Affirmation lebt, auch unternehmerisch, auch in der DNA, im Herzschlag, im Umgang mit den Mitarbeitenden und den Kunden gegenüber.

Hoffmann: Jetzt hast du aber eingangs gesagt, du hast erst keine Zeit gehabt, so eine Actionfigur zu generieren, und jetzt wäre es die soundsovielte. Also du sagst auch, du willst das nicht mehr machen, weil du andere nervst, oder?

Vindigni: Ich für mich finde es redundant. Ich würde eher was Neues schaffen, um eben noch mehr Authentizität zu schaffen.

Hoffmann: Ja, aber was hat dann dieses Nachmachen für manche für einen Sinn, für eine Funktion? Als 528. den Trend aufzugreifen und das auch noch mal für sich umzusetzen? Hat das was mit Bindung zu, mit Zugehörigkeit? Oder womit sonst?

Vindigni: Ich denke, es hat einmal etwas mit dem Lernmotor zu tun, der durchaus in unseren europäischen Kreisen kollektivistisch gedacht ist. Unser Bildungssystem ist durchaus sehr kollektivistisch geprägt. Wir sehen das ja auch in unserem Bildungsföderalismus. Wir sehen aber mittlerweile, und da sind sich die Bildungsforscher einig, auch darin, warum wir in Deutschland insbesondere den Anschluss verloren haben. Also die Qualität der Bildung ist nicht mehr das, was sie mal in den 60er Jahren war.

Hoffmann: Und spielen wir dafür zu viel oder zu wenig?

Vindigni: Ich würde sagen, wir spielen zu wenig, weil wir das Spiel falsch sehen und betrachten. Wenn wir das Spielen rein behavioristisch betrachten, im Sinne Skinners, weil es um das Drill-and-Practice-Prinzip geht, dann ist die Logik: Du musst, wie bei „Mensch ärgere dich nicht“ eine Routine durchlaufen. Und wenn du versagst, fliegst du raus und musst dann noch mal dreimal so lange würfeln, bis du eine 6 gewürfelt hast, um dann wieder rauszukommen. Oder bei Monopoly. Es sind immer Routinen und wenn du rausfließt, startest du am Anfang. Wozu führt das? Zu Frust. So ist Spiel eigentlich nicht gedacht.

„Die Game Studies explorieren in diesem Zusammenhang die Interdependenz zwischen spielimmanenten Stimuli einerseits und der Emergenz distinktiver emotionaler Zustände andererseits, um sowohl positive Ausprägungen von Valenz wie z. B. Euphorie und Satisfaktion als auch negative Affektqualitäten wie z. B. Frustration und Anxietät in ihrer modulierenden Wirkung auf Immersion und Partizipationsbereitschaft zwecks User-Zentrierung gemäß DIN EN ISO 9241-11 zu bestimmen.“ (Zitat aus dem neuen Buch von Giovanni Vindigni: Grundwissen Game Studies und Ludologie. Theorie und Praxis. (erschienen am 14. April 2025, UVK Verlag, 1. Auflage 2025)

Und da sind wir bei dem Thema generative KI und den Möglichkeiten heutzutage. Natürlich gibt es gute Spiele, die geben dir Kraft und eine Triebkraft, weiterzuspielen. Nehmen wir mal Super Mario. Wie oft durchläuft man ein Level, weil man jedes Mal rausfliegt? Wie oft hört man die gleiche Musik? Dennoch wird die Routine durchlaufen, bis du ans Ziel kommst. Das ist eigentlich nichts anderes als eine Form des Nudgings.

„Wir spielen zu wenig, weil wir das Spiel falsch sehen und betrachten.“

Und da sind wir bei dem Thema der Schnittstelle zwischen Games, Game-Mechanik, Technik und KI. Um das so auszudrücken: Was machen moderne, also nicht analoge, sondern digitale Spiele anders als die Spieleprinzipien des Brettspiels?

Hoffmann: Nämlich?

Vindigni: Die digitalen Spiele der Gegenwart evaluieren individualisiert: Ist der oder die Spielerin eine Novizin, ein Novize oder Experte? Das heißt, in dem First Level wird erst mal grundsätzlich geschaut: Wo steht der die Einzelne? Und das ist das, worüber digitale Spieleentwickler nachdenken und weshalb sie erkannt haben, dass jeder Spieler, jede Spielerin besonders ist und individualisiert zu Anfang, aber auch während des Spiels evaluiert werden muss.

Denn ist das Spiel zu schnell, zu kompliziert, dann entsteht Frust. Frust führt zur Kortisolausschüttung. Kortisolausschüttung bedeutet Stress. Also ist das Spiel zu schwer, entsteht Stress. Stress führt zur Bounce Rate, zur Absprungrate. Das Gleiche ist aber, wenn du Experte bist und das Spiel ist zu lahm oder zu langweilig, dann passiert das Gleiche in grün. Das heißt, es kommt gar nicht zum Flow-Erleben. Und das können wir eigentlich nutzen für so viele Dinge, die kommunikationspositionierend sind, um uns anschlussfähig zu machen.

Also Spiel nicht im Sinne von Nudging, von Konditionierung. Sondern sozial-konstruktivistisch, hier im Sinne einer individuellen, aber auch gesamtgesellschaftlichen Anschlussfähigkeit. Stichwort: Die ganzen Zugewanderten, die jetzt bei uns leben, von denen können wir ja nicht erwarten, dass die erst perfekt Deutsch reden müssen, bevor sie zur Schule gehen können oder an die Uni. Mit KI und Gamification, also Game-Mechanics, ist so viel möglich, dass wir wirklich im Sinne des Individuums hier ein Vorankommen schaffen.

„Spiel erschafft Zugehörigkeit.“

Und darin sehe ich – und da bin ich wieder an dem Anfang, was ich sagte – Ziel, Sinn, Zweck, Wertbezogenheit des Spiels. Spiel erschafft Zugehörigkeit. Es schafft eben keine Oberflächlichkeit per se sondern ich muss mir angucken, um welches Spieleprodukt handelt es sich? Welche Architektur von Spiel ist es? Und dann lässt sich auch eigentlich fast wie in einer strategischen Kommunikation, sowohl öffentlichkeitwirksam als auch überzeugend und mit Zustimmung kommunizieren. Damit hat es klar und deutlich eine affirmative Funktion.

Hoffmann: Und wie können Menschen, die jetzt so einem spielerischen Zugang skeptisch gegenüberstehen; die immer gleich genervt sind, wenn solche Trends aufkommen und sich verstärken: Wie können die einen eigenen Weg finden? Oder was müsste man tun, um da ein Bewusstsein zu ändern?

Vindigni: Ich glaube, das, worauf es ankommt, ist wirklich über Zielgruppengerechtigkeit und Barrierefreiheit im digitalen Raum mehr nachzudenken, die Durchlässigkeit zu erhöhen. Wenn diese Durchlässigkeit nicht gegeben ist, habe ich ja nur zwei Möglichkeiten: Entweder ich reagiere mit negativen Konnotationen, dann lasse ich mich sowieso nicht damit ein. Oder ich lasse mich darauf ein und habe dann wirklich eine eigene Position, die ich auch vertreten kann oder darf.

Die Sorge, die ich habe, ist, wenn wir über Barrierefreiheit, Durchlässigkeit, Inklusion reden im digitalen Raum, dass nun die generativen KIs, die zunehmend eine große Rolle spielen werden, hier zu zahlreichen Data Gaps und damit letztendlich zu Beeinflussung im Sinne des Strategic Framings oder Primings führen können.

Hoffmann: Kannst du das noch näher ausführen?

Vindigni: Also ich sehe in generativer KI die Möglichkeit, gerade für Menschen, die noch keinen Zugang haben und dadurch viele Dinge negativ bewerten, weil sie überfordert sind, dass generative KI den Zugang vereinfachen. Ich übertrage das mal im Sinne des Barrierefreiheitstärkungsgesetzes. Ich übertrage das mal auch im Sinne der etablierten Normen, die beim UX-Design, beim User Experience Design, eine Rolle spielen, sprich insbesondere der DIN EN ISO 9241 (insbesondere die DIN EN IS) 9241-11, 9241-110 und 9241-210).

Wir haben exemplarisch eine älter werdende Gesellschaft in Deutschland. Ich lebe hier in Schleswig. Die Banken bauen ihre Filialen zunehmend ab, auch die Post. Die bauen ihre Automaten zunehmend ab. Und ich sage jetzt mal, Frieda, 75, und Ewald, 79, sind überfordert, was sie machen sollen. Weil sie ja in den letzten 55 oder 60 Jahren ihre Überweisungsträger analog manuell ausführten. Natürlich kann generative KI nun zur Vereinfachung, zur Simplifizierung führen. Simplifizierung wird verstanden nach der DIN ISO 92.41 als Effizienz, Effektivität und Zufriedenstellung, und zwar nutzerzentriert. Also für Ewald und Frieda ist das gut. Die Möglichkeiten sind da, um vieles einfacher machen zu können.

Gleichzeitig sehe ich aber – ich habe mich mit unterschiedlichen KIs auseinandergesetzt und Research betrieben –, wenn wir darüber reden, welches Wirklichkeitsformat konstituiert als Muster diesen generativen KIs vorliegt, dann sind es ganze Weltbilder. Im Falle jetzt von ChatGPT oder Claude.AI haben wir es hier mit westeuropäischen und amerikanischen Bildern zu tun. Diese Muster, mit denen gearbeitet wird, legen aufgrund des Deep-Learning-Prozesses bestimmte Dinge, Inhalte, Konventionen fest.

Hoffmann: Und das führt dann dazu, dass, wenn ich Bilder von berufstätigen Frauen generiere, das immer so Mittzwanzigerinnen mit Pferdeschwanz, kurzem Rock und Absätzen sind?

„Ich sehe durchaus Missbrauchspotenziale.“

Vindigni: Genau. So, und das ist der Punkt. Wenn es hier um konsenstheoretische Muster geht, womit ja letztendlich generative KI wirbt, müssten sie genauso mit den Mustern aus dem asiatisch-persisch-orientalischen Bereich arbeiten. Das Schlimme ist, finde ich, dass die unterschiedlichen interkulturellen Konventionen gar nicht berücksichtigt werden. Also dass du zum Beispiel im persisch-orientalischen Raum eher eine Schamorientierung hast, als Gewissensorientierung, während wir im europäischen Raum eher eine Schuldorientierung haben.

Und ich sehe durchaus Missbrauchspotenziale, also im Sinne der politischen Kommunikation. Ich kann nur hoffen, dass über diese Themen mehr geredet wird, dass wir daraus mehr Chancen generieren. Und dass sich dann wirklich etwas eröffnet, was nicht zur Oberflächlichkeit führt, also nicht zu einer Gesellschaft, die nicht mehr selber mitdenkt, kontextualisiert, Dingen nachgeht, sondern Dinge einfach als gegeben hinnimmt. Davor habe ich Angst.

Hoffmann: Wie kann man so etwas verhindern?

Vindigni: Wenn die spielerische Mechanik vorgegeben wird, dann sehe ich ganz, ganz arge Probleme. Und ich hoffe, dass solche Beiträge wie dieser hier dazu beitragen, Bewusstsein zu schaffen.

Wir erleben eine interessante Zeit. Ich glaube, dass all das, was wir mit Medien verstehen, noch konvergenter, noch immersiver werden wird. Ich glaube, dass wir – das wird keine zwei bis fünf Jahre mehr dauern – noch mehr Mensch-Computer-Interaktion sehen, nicht nur in den alltäglichen Dingen, Autofahren und selbstgesteuerte Fahrzeuge etc. Sondern auch im medizinalen Bereich, Stichwort Transhumanismus-Debatte. Und ich hoffe, dass mehr Menschen auch kritisch über diese Dinge in der Gegenwart nachdenken.

Damit wir unsere Wirklichkeit gestalten – auch wenn ich sage, dass Medien Teil der Wirklichkeit und nicht ein Abbild der Wirklichkeit sind -, aber dass wir sagen, wir als Menschen gestalten diese Wirklichkeit. Und wir lassen nicht zu, dass generative KI-Wirklichkeit selbstgesteuert diese Wirklichkeit generiert.

Hoffmann: Aber besteht nicht die Gefahr, dass wir durch das ständige Spielen mit den technischen Möglichkeiten eben das Wesentliche aus dem Blick verlieren? Dass wir die ganze Zeit, weil es so schön ist, Actionfiguren generieren und schöne lustige Cartoons, aber keine echte Auseinandersetzung haben – weil dafür keine freie Aufmerksamkeit mehr vorhanden ist? Oder führt im Gegenteil gerade das Spiel damit zu einer echten Auseinandersetzung?

Vindigni: Ich glaube, es hat sozial-motivational etwas damit zu tun, was mein Anlass ist zu spielen oder diesen spielerischen Zugang zu wählen. Wenn die eigentliche Absicht ist, Gemeinschaft zu generieren, ein Teil der Teilhabe dieser Gemeinschaft zu sein, dieser Community zu sein, dann ist es positiv.

Es gibt aber zunehmend Menschen, also gerade jüngere Menschen, die sich verlieren. Dazu Gründe, die mit der Vereinsamung der Gesellschaft zu tun haben, beispielsweise, dass wir kaum – das ist ja fast schon ein Schimpfwort – kaum Leitbilder haben.

Dann auch noch, ehemals aus einer Leistungsgesellschaft kommen, die Inklusion, für die ich durchaus bin, aber so groß geschrieben wird, dass das Besondere gar nicht mehr gedacht wurde. Was wiederum dazu geführt hat, dass wir mehr Konformität haben.

Hoffmann: … und wie helfen wir jüngeren Menschen, wieder auf Kurs zu kommen und Selbstwirksamkeit zu entwickeln?

Vindigni: Ich glaube, es ist wichtig, den Einzelnen zu sehen, sehen zu wollen, nicht verallgemeinern zu wollen und dann eher zu schauen, wie können wir die Stärken, die Chancen nutzen. Ich sehe momentan eher eine Tendenz der Überforderung. Nehmen wir die klassischen Schulen. Wir reden darüber, wie wir unser Schulsystem besser machen. Wir reden, Stichwort, über Digitalisierungsstrategien. Aber die Kompetenz, Digital Literacy, bei den Lehrenden liegt nicht vor. Das heißt, die jungen Menschen machen den Eltern oder den Lehrern vor.

Hoffmann: Wenn die denn überhaupt offen dafür sind und nicht alles sofort verteufeln …

Vindigni: Mein Lieblingsthema. Also die Frage: Wie kommt es überhaupt zu einem offenen Diskurs über diese Dinge? Wir kommen nicht weiter, wenn wir alles Mögliche verbieten. Wir können so vieles kritisch sehen. Wir können über Dinge ethisch diskutieren, wir können soziologisch diskutieren, wir können es medien-und kommunikationspositionierend ausdiskutieren. Aber mein Ansatz ist: nicht verbieten, sondern Besseres bieten.

„Im Spiel kann Ideation, Co-Creation und Invention entstehen.“

Hoffmann: Was können wir also alle tun, um dieses Bessere zu erreichen?

Vindigni: Das funktioniert, wenn wir, wie wir beide heute oder du mit deiner Community, uns wirklich austauschen und gemeinsam als Gesellschaft ins Machen kommen. Und das ist das, was mich eigentlich führt. Deshalb sehe ich auch in dem Spiel, so wie ich das modern verstehe, die Chance von Kollaboration, die Chance von Community of Practice, von Teilhabe durch Gemeinschaft. Das ist das Spiel, denn darin kann dann Ideation, Co-Creation und Invention entstehen.

So kann Neues und Anschlussfähiges entstehen. Und wenn wir sehen, dass hier Anschlussfähigkeit ist und wir unser Land, unsere Gesellschaft, unsere Gemeinschaft voranbringen, dann haben wir auch weniger Angst. Das ist zumindest das, was ich versuche, auch meinen Studierenden auf Augenhöhe mitzugeben.

Der Beitrag „Das Spielen mit KI ist ein Lernmotor und schafft Gemeinschaft“ erschien zuerst auf PR-Doktor.

„Kommunikation und Marketing sind keine Motivationsfrage. ABER … “ – Das habe ich in den vergangenen Wochen gleich in mehreren Beratungen gesagt, in denen es um die persönliche Kommunikation von Führungskräften und anderen Corporate Influencern in Social Media ging. Denn: Wer sich einmal dafür entschieden hat, sollte auch weitermachen, wenn einmal die spontane Lust dazu fehlt. Mehr noch: Es ist ziemlich unrealistisch zu hoffen, dass selbst die größte Anfangsbegeisterung auf Dauer bestehen bliebe. Ansonsten gehen womöglich große Werte verloren, die ich mit viel Aufwand aufgebaut habe. … aber jetzt kommt das große ABER: Das stimmt natürlich nur bedingt. Richtig ist: Man kann persönliche Kommunikation nicht wie das professionelle Marketing im Unternehmen aufziehen. Fehlende Motivation oder gar Lustlosigkeit sind keine gute Basis, um einfach weiterzumachen. Wie kann es also gelingen, die Motivation wiederzufinden?

In dem Moment, in dem sich Menschen persönlich einbringen – auch wenn es um Berufliches, Unternehmerisches, Professionelles geht – stehen die Zeichen anders als im professionellen Kommunikationsmix eines Unternehmens. Allein schon deswegen, weil die Kommunikation ja nicht ihr Hauptjob ist. Das gilt übrigens ebenso für diejenigen, deren Hauptberuf in diesem Bereich liegt. Denn in ihren persönlichen Profilen geht es um viel mehr als darum, sich selbst oder gar irgendwelche Produkte und Leistungen zu verkaufen.

Es geht um sie als ganze Person, um ihre Sichtweisen und Erlebnisse. Das macht es besonders interessant für andere Menschen. Aber wer sich zeigt, macht sich eben nicht nur verletzlicher. Er oder sie interagiert mit anderen Menschen. Das kann und sollte man nicht rein sachlich oder gar technisch planen.

Andererseits wäre es blauäugig zu behaupten, hier ginge es ausschließlich um zweckfreies Zwischenmenschliches. Schließlich sind die Betreffenden ja mit konkreten Zielen gestartet: von dem Wunsch, sich fachlich zu profilieren über das Employer Branding für den Arbeitgeber bis hin zu konkreten Umsatzzielen. Was davon zutrifft, hängt auch von der Position im Unternehmen ab. Gerade Führungskräfte aber sollten nicht vergessen, wie groß ihre Vorbildfunktion auch in die Belegschaft hinein ist.

Es bleibt aber persönlich. Daher sind Motivationstiefs normal. Deswegen sind auch gelegentliche Pausen völlig okay. Niemand muss eine Produktionsmaschinerie wie eine Sendeanstalt betreiben.

Doch wenn es Ziele gibt, wenn Werte entstanden sind, gefestigt und weiter ausgebaut werden sollen, dann lautet die zentrale Frage: Wie finde ich meine Motivation wieder?

Die Motivation wiederfinden: So kann es gelingen

Die Gründe für ein Motivationstief sind einerseits sehr individuell, so einzigartig, wie ja die jeweilige Person ist. Aber es gibt auch viele typische Hindernisse, die ich in der Beratung häufig beobachte. –

Macht sich Mutlosigkeit breit – vielleicht wegen der aktuellen politischen Lage?

Sie fragen sich angesichts dessen, was Sie täglich in den Nachrichten und den sozialen Netzwerken sehen, hören, lesen, ob es überhaupt Sinn ergibt, mit den Inhalten so weiterzumachen? Das ist wohl derzeit einer der häufigsten Gründe, warum Menschen zögern, ihre Stimme zu erheben: Die aktuelle Lage macht sie ratlos, oft mutlos, und sie fragen sich, ob es überhaupt noch Sinn ergibt weiterzumachen wie bisher. Ehrlich gesagt: Ich denke zwischendurch manchmal selbst darüber nach. Wenn globale Krisen zu dominieren scheinen, politische Entwicklungen besorgniserregend sind oder wirtschaftliche Unsicherheiten spürbar werden, stellen sich Fragen wie: Passt mein Thema überhaupt noch in diese Zeit? Ist es richtig, Business- oder Unternehmensthemen weiter zu bespielen, wenn so viele andere Probleme im Raum stehen? Soll ich so tun, als wäre rundherum nichts?

Aber was wäre die Alternative? Man hört ja auch ansonsten nicht auf zu leben und zu arbeiten, und hoffentlich macht das auch weiterhin Freude und gibt Sinn. Es ist völlig okay, Pausen einzulegen und tief durchzuatmen. Aber dann hilft es oft, sich bewusst zu machen, dass Sichtbarkeit und Kommunikation ja kein Selbstzweck sind. Gerade in schwierigen Zeiten hilft der Austausch im Netzwerk allen Beteiligten, und genau um diesen geht es doch vor allem.

Führungskräfte ebenso wie andere sichtbare Persönlichkeiten prägen mit ihren Inhalten nicht nur ihr eigenes Profil, sondern setzen Impulse für ihr Umfeld. Besonders in schwierigen Zeiten braucht es klare Stimmen, Orientierung und konstruktiven Austausch.

Statt sich zurückzuziehen, kann es helfen, den eigenen Fokus anzupassen. Vielleicht braucht es mehr inhaltliche Tiefenschärfe, mehr Authentizität oder eine neue Art der Ansprache. Kommunikation bedeutet nicht, Probleme auszublenden, sondern sie bewusst einzuordnen und Wege nach vorne aufzuzeigen. Gerade wer eine öffentliche Stimme besitzt hat, kann diese nutzen, um sinnvolle Akzente zu setzen – und das gibt der eigenen Präsenz oft einen neuen, tieferen Sinn.

Wichtig ist es sich klarzumachen, dass niemand sich politisch äußern oder zu aktuellen Geschehnissen in der Welt Stellung nehmen muss. Welche Themen ich in meiner persönlichen Kommunikation aufgreife – oder weglasse! – entscheide ich selbst.

Ist irgendwie der Schwung abhanden gekommen?

Manchmal sind es äußere Faktoren, die den Schwung herausnehmen: Ein besonders fordernder Jahresstart, strategische Umbrüche im Unternehmen, persönliche Herausforderungen oder schlicht eine Fülle anderer Prioritäten. Doch oft steckt etwas anderes dahinter: Die persönliche Motivation ist ins Wanken geraten.

Es hilft, innezuhalten und sich die ursprünglichen Ziele noch einmal bewusst zu machen. Warum habe ich überhaupt damit begonnen, regelmäßig Inhalte zu veröffentlichen? Ging es darum, als Vordenker:in wahrgenommen zu werden? Die Branche mitzugestalten? Neue Talente für das Unternehmen zu begeistern? Wenn diese Ziele weiterhin bestehen, kann es sinnvoll sein, sie konkret auf die Zukunft zu übertragen: Was wäre ein greifbarer Meilenstein für die kommenden Monate?

Vielleicht braucht es keine komplett neue Strategie, sondern nur eine Anpassung der Schwerpunkte.

Ein Perspektivwechsel kann ebenfalls helfen. Statt auf Zahlen wie Reichweite oder Interaktionen zu schauen, lohnt es sich, qualitative Erfolge zu betrachten: Welche Gespräche sind durch frühere Beiträge entstanden? Welche Menschen wurden inspiriert oder erreicht? Solche Rückmeldungen sind oft der stärkste Antrieb. Wer wenig Resonanz bekommt, kann gezielt nachfragen – beispielsweise im direkten Austausch mit der Community oder über eine Umfrage im eigenen Netzwerk.

Ist die Anfangsbegeisterung verlorengegangen?

Gerade zu Beginn ist alles neu und aufregend. Das gilt auch für viele Corporate Influencer, die einander in einem neuen Programm gegenseitig beflügeln und mitreißen. Die ersten Erfolge stellen sich oft schnell ein: Sichtbarkeit steigt, es gibt positive Rückmeldungen, vielleicht entstehen spannende Kontakte. Doch Anfangsbegeisterung ist keine Ressource, mit der man dauerhaft kalkulieren kann. Die Herausforderung besteht darin, diesen Punkt nicht als Endstation, sondern als Übergang in eine dauerhafte Strategie zu begreifen.

Doch was nützt die beste Strategie, wenn man keinen Spaß mehr daran hat. Dann könnte es zum Beispiel helfen, neue Formate oder Erzählweisen auszuprobieren. Vielleicht funktioniert ein anderer Stil besser? Vielleicht bietet es sich an, häufiger auf aktuelle Themen zu reagieren oder stärker auf persönliche Erfahrungen einzugehen? Auch Kooperationen mit anderen Corporate Influencern können neue Impulse geben.

Ein weiterer Punkt: Wer regelmäßig Inhalte erstellt, gewöhnt sich an die eigene Stimme – und verliert manchmal den Blick dafür, dass andere sie immer noch spannend finden. Es kann helfen, sich bewusst Feedback einzuholen oder sich inhaltlich an den Themen auszurichten, die in Meetings oder internen Gesprächen ohnehin oft zur Sprache kommen.

• Wenn Sie an einem Corporate-Influencer-Programm im Unternehmen teilnehmen: Melden Sie den Verantwortlichen zurück, wo Sie sich neue Impulse wünschen.
• Wenn Sie ein Corporate-Influencer-Programm im Unternehmen leiten oder betreuen: Finden Sie heraus, was die Teilnehmenden brauchen, um neue Begeisterung zu entwickeln.

Ist nach sehr großen Anfangserfolgen jetzt ein Plateau erreicht?

Sieht es seit einiger Zeit so aus, als wären weitere Erfolge allenfalls noch graduell? Dieser Eindruck ist verständlich – und kommt in fast jeder erfolgreichen persönlichen Kommunikationsstrategie irgendwann auf. Anfangs sind die Zuwächse oft enorm: Mehr Follower:innen, steigende Reichweite, neue Vernetzungen. Doch irgendwann normalisiert sich das Wachstum.

Hier hilft es, sich auf qualitative Ziele zu konzentrieren: Welche Art von Einfluss soll mit den Beiträgen ausgeübt werden? Statt immer mehr Menschen zu erreichen, kann es darum gehen, gezielt in die richtigen Kreise vorzudringen. Vielleicht ist es an der Zeit, mit anderen Vordenker:innen in den Dialog zu treten oder die eigenen Inhalte gezielt für bestimmte Stakeholder-Gruppen zu optimieren.

Manchmal hilft auch eine strategische Neujustierung: Soll die bisherige Themenauswahl beibehalten werden, oder gibt es ein neues Schwerpunktthema, das stärker in den Vordergrund rücken sollte? Gerade eine Phase, in der sich alles stabilisiert, bildet in Wirklichkeit eine solide Grundlage für alles Weitere. Dann kann eine bewusste Fokussierung aber helfen, neue Dynamik zu erzeugen.

Fehlt ein guter Plan?

Nicht jede:r braucht einen minutiös durchgetakteten Redaktionsplan – aber ein grober inhaltlicher Rahmen hilft, am Ball zu bleiben. Wer sich von Beitrag zu Beitrag hangelt, gerät leicht in die Situation, dass kurzfristig keine Ideen parat sind oder dass strategisch wichtige Themen untergehen.

Eine Lösung kann sein, feste Content-Schwerpunkte für bestimmte Zeiträume festzulegen. Beispielsweise könnte es für einen Monat einen Fokus auf Nachhaltigkeitsthemen geben, im nächsten Monat stehen Innovationen im Mittelpunkt. Auch wiederkehrende Formate – etwa monatliche Rückblicke oder regelmäßig erscheinende Q&A-Posts – können Struktur geben.

Es kann sehr hilfreich sein, sich am eigenen Kalender zu orientieren: Wann stehen besondere Ereignisse in meinem Arbeitsjahr an, etwa Veranstaltungen, von mir begleitete Produktlaunches oder Unternehmenstermine? Was ist mit Meilensteinen aus meinem persönlichen Leben, die mein berufliches Profil anreichern, etwa Zertifikate, Ehrenamtliches, Werteorientiertes?

Ein gut durchdachter Plan nimmt zudem Druck heraus: Statt jeden Beitrag spontan entwickeln zu müssen, gibt es eine Basis, auf die jederzeit zurückgegriffen werden kann. Wer Unterstützung durch ein Team hat, kann auch klare Verantwortlichkeiten festlegen: Wer sammelt Ideen? Wer bereitet Inhalte auf? Wer gibt Feedback?

Übrigens: Wenn es zu Jahresbeginn keine solche Planung gab, dann können – und sollten! – Sie diese unbedingt nachholen. Das kann jederzeit geschehen. Der beste Zeitpunkt, um durchzustarten ist immer jetzt!

Fehlen zündende Ideen?

Ideen lassen sich gezielt generieren. Oft hilft es, sich einmal bewusst aus der eigenen Blase herauszubewegen: Was diskutieren andere Fachleute? Welche Themen tauchen in Branchenmedien oder auf Konferenzen auf? Welche Fragen werden von Kolleg:innen oder Kund:innen immer wieder gestellt?

Auch eine Bestandsaufnahme bisheriger Inhalte kann inspirierend wirken: Welche Beiträge haben besonders viel Resonanz erhalten? Gibt es Themen, die aktualisiert oder aus einer neuen Perspektive betrachtet werden können? Ein klassischer Ansatz ist die „Content Repurposing“-Methode: Ein älterer, erfolgreicher Beitrag kann in einem neuen Format wieder aufgegriffen werden – etwa als kurzes Video, als Storytelling-Post oder als Diskussionsanstoß mit einer gezielten Frage an die Community.

Ein weiterer Ansatz ist der Austausch mit anderen: Sparringspartner:innen aus dem Unternehmen können helfen, neue Blickwinkel zu entdecken. Ein Brainstorming im kleinen Kreis kann oft mehr bewirken als stundenlanges Grübeln allein.

Demotiviert die gesunkene Reichweite auf LinkedIn?

Ja, das kann frustrierend sein. Es betrifft aber momentan alle, daher braucht es Sie nicht zu bekümmern. Gerade jetzt ist aber eine gute Gelegenheit umzudenken und, wenn bisher so gesehen, die Reichweite nicht als zentrales Erfolgskriterium zu sehen. LinkedIn hat seinen Algorithmus in den vergangenen Monaten mehrfach angepasst – und das bedeutet, dass alte Erfolgsmuster nicht unbedingt weiterhin greifen.

Eine niedrigere Reichweite bedeutet aber eben nicht automatisch weniger Wirkung. Viel entscheidender ist, ob die richtigen Menschen erreicht werden. Statt sich auf hohe Impressionen zu fokussieren, kann es sinnvoller sein, auf tiefere Interaktionen zu achten: Kommen spannende Diskussionen zustande? Entstehen wertvolle Kontakte?

Außerdem gibt es Möglichkeiten, die Sichtbarkeit wieder zu steigern: Regelmäßige Interaktion mit anderen Beiträgen sorgt für mehr Präsenz im eigenen Netzwerk. Kommentare mit Substanz – nicht nur einfache Likes – stärken die eigene Positionierung. Und schließlich hilft es, mit den eigenen Posts gezielt zur Interaktion einzuladen, etwa durch Fragen oder klare Call-to-Actions.

Letztlich hilft immer die langfristige Sicht. Wer kontinuierlich relevante Inhalte teilt, bleibt sichtbar – auch wenn einzelne Posts einmal weniger Reichweite haben als gewohnt.

Fehlt eine klare Verbindung zwischen Content und strategischen Zielen?

Manchmal fehlt es an einem inhaltlichen roten Faden. Die Inhalte wirken dann beliebig oder sind nicht eng genug mit den eigenen Kernbotschaften verknüpft, und vor allem mit den Zielen, die ich mir einmal gesetzt habe.

Eine wirksame Strategie entsteht, wenn Beiträge gezielt mit strategischen Zielen ebenso wie mit aktuellen Entwicklungen verbunden werden. Sie könnten sich regelmäßig fragen:

• Welche Themen sind für meine Strategie, bezogen auf meine persönlichen (beruflichen) Kommunikationsziele aktuell zentral?
• Welche Fragen begegnen mir in internen Diskussionen oder Kundengesprächen?
• Welche meiner bisherigen Inhalte könnten vertieft oder aktualisiert werden?

Ein strategischer Content-Ansatz bedeutet nicht, dass jeder Beitrag verkaufsorientiert sein muss. Vielmehr geht es darum, gezielt relevante Schwerpunkte zu setzen und damit die eigene Positionierung zu stärken.

Ist alles bisher Angestrebte verwirklicht – und jetzt fehlt ein neues Ziel?

Viele Corporate Influencer starten mit einer klaren Motivation: Sie wollen Sichtbarkeit aufbauen, ihren Bereich beim Arbeitgeber oder das Unternehmen generell positionieren, ein bestimmtes Thema voranbringen. Wenn diese Ziele erreicht scheinen, kann es passieren, dass die Energie nachlässt – einfach, weil kein neues Ziel definiert wurde.

Das ist ein guter Zeitpunkt, um innezuhalten und bewusst eine neue Perspektive einzunehmen. Statt nur auf bisherige Kennzahlen wie Reichweite oder Follower-Wachstum zu schauen, könnte die Frage lauten: „Was kann ich jetzt mit meiner Reichweite bewirken?“

Mögliche neue Ziele könnten sein:

• Eine gezieltere Positionierung zu einem spezifischen Zukunftsthema entwickeln
• Mehr Austausch mit relevanten Stakeholdern oder Entscheidungsträger:innen pflegen und fördern
• Eine Community stärker einbinden und aus passiven Followern aktive Mitgestalter:innen machen
• Eigene Erfahrungen als Mentor:in oder Thought Leader weitergeben

Kommunikation ist nie statisch. Es gibt kein Ziel, das einmal erreicht, so bleibt. Wenn die bisherige Strategie erfolgreich war, ist das also kein Grund, sich auszuruhen – sondern eine Chance, das eigene Wirken noch bewusster zu gestalten.

Fehlt ein aktuelles Fremdbild?

Ist Ihnen vielleicht einfach nicht mehr bewusst, welche Wirkung Sie mit ihren Inhalten erzielen – sowohl nach außen als auch in das Unternehmen hinein?

Viele Corporate Influencer posten regelmäßig, haben eine solide Reichweite und erhalten positive Reaktionen – und doch verlieren sie mit der Zeit das Gespür dafür, welche Wirkung sie tatsächlich entfalten. Besonders, wenn Kommentare und direktes Feedback nachlassen, entsteht leicht der Eindruck, dass die eigene Präsenz an Relevanz verloren hat.

Ein häufig übersehener Aspekt ist die interne Wirkung: Nicht nur CEOs und Top-Führungskräfte, sondern auch alle anderen sichtbaren Beschäftigten, haben eine Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter:innen. Wenn sie selbst aktiv kommunizieren, senden sie ein starkes Signal an ihr Team. Sie zeigen, dass Personal Branding und Unternehmenskommunikation zusammengehören – und dass es gewünscht ist, sich sichtbar zu machen.

Es kann helfen, gezielt nach externer Rückmeldung zu fragen. Das kann über ein strukturiertes Feedback-Gespräch mit Kommunikationsverantwortlichen, eine Umfrage im eigenen Netzwerk oder durch direkte Nachfragen bei Mitarbeitenden geschehen. Oft ist die Resonanz größer als gedacht – und die eigene Wirkung geht weiter, als die Zahlen auf LinkedIn es vermuten lassen.

Ein hilfreicher Perspektivwechsel: Nicht nur die eigene Sichtbarkeit messen, sondern sich bewusst fragen, welche Impulse gesetzt wurden. Haben Posts intern Diskussionen angestoßen? Bin ich in Meetings oder Kundengesprächen darauf angesprochen worden? Gab es Reaktionen von unerwarteter Seite? Diese qualitativen Effekte sind oft wertvoller als reine Metriken – und sie zeigen, dass es sich lohnt, dranzubleiben.

Viele Ansatzpunkte – und vielleicht auch eine ganz einfache Lösung

Fazit: Wenn ein Corporate Influencer mit der persönlichen Kommunikation ins Stocken gerät, gibt es selten nur einen Grund – oft spielen mehrere Faktoren zusammen. Motivation, Zielsetzung, strategische Klarheit und externe Rahmenbedingungen beeinflussen, wie leicht oder schwer der Wiedereinstieg fällt.

Der wichtigste Hebel ist meist nicht mehr Wissen oder ein neuer Plan, sondern ein Perspektivwechsel. Statt auf kurzfristige Reichweitenzahlen zu schauen, lohnt es sich, die langfristige Wirkung in den Blick zu nehmen: Welche Themen sind wirklich relevant? Was kann ich mit der eigenen Präsenz bewirken – intern wie extern? Und wie kann ich Kommunikation so gestalten, dass sie sich sinnvoll anfühlt, statt zur Pflicht zu werden?

Manchmal hilft es, gezielt Feedback einzuholen oder sich bewusst neue Herausforderungen zu setzen. Denn erfolgreiche Kommunikation ist kein statischer Prozess, sondern entwickelt sich weiter – genau wie die Person, die dahintersteht.

Und: Pausen sind immer okay. Persönliche Kommunikation kann und sollte nicht zur PR-Maschinerie verkommen. Vielleicht ist das Einzige, was Sie wirklich brauchen, um die eigene Motivation wiederzufinden, einfach eine Auszeit.

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Nutzwert statt Selbstbespiegelung. Wertvolles Wissen statt Click- und Rage-Baiting. Überlegte Informationen statt generischen KI-Contents. Wirklich Spannendes und Unterhaltsames statt Belanglosigkeiten: Lassen Sie uns das Jahr 2025 gemeinsam zu einem machen, in dem der Fokus vor allem in sozialen Netzwerken auf Inhalten liegt, die allen Beteiligten nützen.

Eitle Selfie-Postings, die nur dem eigenen Ego dienen. Belanglose Veranstaltungsmeldungen ohne weiteren Informationswert. KI-generierte Texte, mit denen sich die Absender erkennbar keine Mühe gegeben haben: Wo fruchtbarer Austausch herrschen sollte, wo es eigentlich gälte, gemeinsam zu etwas größerem Ganzen beizutragen: Man fragt sich manchmal, ob sich der Eine oder die Andere überhaupt Gedanken darüber macht, wie wertvoll die Zeit der Lesenden, Schauenden, Hörenden ist – und wie wenig sie oft für die eingesetzte Aufmerksamkeit zurückbekommen. Kein Wunder, dass viele Menschen kaum noch Lust haben, in ihre Social-Media-Feeds zu schauen.

Gerade in den vergangenen Monaten habe ich in Workshops, am Rande von Vorträgen, in Gesprächen besonders oft gehört, wie sehr die große Menge belanglosen Contents gerade in Social Media, und hier inbesondere auf LinkedIn, die Menschen müde und mürbe macht. Obgleich sie aus beruflichen Gründen eigentlich darauf angewiesen sind, sich sichtbar zu machen und informiert zu halten, können sie sich oft nur noch schwer dazu durchringen.

Deswegen muss sich etwas ändern, wenn Social Media noch nutzbar und sinnvoll bleiben sollen. Und daran müssen wir alle mitwirken. Denn momentan wird die Flut der Inhalte immer größer, wird es immer schwieriger, zwischen all dem „Buzz“ noch die Perlen zu finden, die zu lesen, zu hören und anzuschauen sich lohnt. Jeder Nutzer, der dem großen Haufen an Belanglosigkeiten eine weitere hinzufügt, sorgt dafür, dass diese Flut weiter anschwillt.

Der Sichtbarkeit um jeden Preis etwas entgegensetzen

Dem möchte ich etwas entgegensetzen: den Fokus auf nützliche, wertvolle, spannende Inhalte. Denn es gibt sie ja auch, die Anderen, die nach wie vor Werthaltiges publizieren – unverdrossen vom Algorithmus, der oft Effekthascherei, Click- und Rage-Baiting bevorzugt und daher sachliche Informationen, leise Töne oder bescheiden daherkommenden Wissenstransfer abwertet.

Dann gibt es diejenigen, die einfach falsch beraten sind oder nicht wissen, wie sie herausarbeiten, was sie Wertvolles beitragen könne. Manch eine:r, der oder die sich zu einem Selfie durchringt, macht dies nicht einmal besonders gerne – sondern nur deswegen, weil ihnen irgendjemand in irgendeinem Webinar gesagt, dass müsse so sein.

Unterstützen, beraten, beim Besser-Machen helfen

Mit ein bisschen Information und Unterstützung dagegen wären genau dieselben Menschen mühelos in der Lage, sich auf das zu fokussieren, was allseitigen Nutzen schafft: Content, der wertvoll für die Zielgruppe ist. Und der damit ganz automatisch auf die eigenen Ziele einzahlt. Denn nützliche Inhalte zu liefern ist keineswegs eine Einbahnstraße, keine rein altruistische Angelegenheit. Das soll es auch gar nicht sein. Sondern es ist im besten Falle ein fairer Tausch, der allen Beteiligten nützt.

Daher will ich mich in diesem Jahr in meinen Beiträgen darauf fokussieren, wie es gelingt, nützliche Inhalte zu konzipieren, zu planen und zu erstellen. Und das mit einem vertretbaren Maß an Aufwand. Ich will auf die konzeptionellen und strategischen Grundlagen eingehen. Ich werde meine Tools und Strukturen vorstellen, die systematisch und fast automatisch zu bessern Inhalten führen. Ich will ganz konkrete Tipps und Hilfen für die Umsetzung anbieten. Und ich will auch immer wieder Fragen stellen sowie bestimmte Aspekte näher beleuchten.

Spannend, wertvoll, fesselnd, berührend: „Nützlich“ kann viel bedeuten

Ich habe mich im Titel der Initiative für das Adjektiv „nützlich“ entschieden, weil es mir pragmatischer und lapidarer erscheint als etwa „wertvoll“. Gemeint ist damit aber kein purer Utilitarismus, wobei selbst mit diesem oft schon viel gewonnen wäre. Nützlich kann auch etwas sein, das fesselt. Das unterhält. Das sehr persönlich wird. Das berührt.

Das also viel mehr als beispielsweise einfach nur zweckmäßig ist. Was nützlich, spannend, interessant, wertvoll, fesselnd, berührend ist: Das entscheidet letztlich das Gegenüber, das aus der eingesetzten Aufmerksamkeit mindestens so viel herausbekommt, wie es eingesetzt hat:

Schwerpunkte: Strategie, Content-Marketing, Corporate Influencer

Dabei werde ich auf ganz verschiedene meiner eigenen Schwerpunkte setzen: Die strategische Kommunikation, die ja die Basis meiner gesamten Arbeit bildet. Das Content-Marketing nach dem von mir erfundenen „Prinzip kostenlos“. Die persönliche Kommunikation für Corporate Influencer und speziell Social CEOs.

Sie werden Beiträge dazu hier im „PR-Doktor“ finden, in meinem LinkedIn-Profil und anderen sozialen Netzwerken, in meinen Newslettern und im Podcast. Dabei wird es mir hoffentlich gelingen, mit vielen verschiedenen Formaten, Stilmitteln und multimedialen Herangehensweisen verschiedene Möglichkeiten beispielhaft und praktisch aufzuzeigen, wie man so etwas umsetzen kann.

Wer ist dabei?

Dabei hoffe ich auf viele Mitstreiterinnen und Mitstreiter. Wenn sich viele Menschen gemeinsam und gezielt auf den Nutzen fokussieren, den sie mit ihren Inhalten schaffen können, dann müsste es nämlich auch gelingen, dem Algorithmus etwa auf LinkedIn einen anderen Spin zu verpassen.

Also: Wer ist mit dabei? Ich freue mich, wenn Sie meinen Aufruf und diesen Beitrag (sowie die weiteren) teilen. Wenn Sie mir schreiben, beispielsweise via LinkedIn. Und wenn Sie beispielsweise meinen Newsletter abonnieren. So erfahren Sie immer als Allererste von neuen Beiträgen, die hoffentlich wertvoll und nützlich sind, für Sie selbst und für andere.

Ich freue mich auf viele nützliche, spannende, wertvolle Beiträge in diesem Jahr! 

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Liegt es an der Bezeichnung? An der internen Argumentation in manchen Firmen? An der Außendarstellung einiger besonders exponierter Köpfe, etwa auf LinkedIn? Fakt ist: In vielen Unternehmen werden Corporate-Influencer-Programme nach wie vor als optional betrachtet. Manchmal gar als eine Art nettes Incentive für die Mitarbeitenden, das aber für den Markenerfolg eher nachrangig sei. Oder allenfalls im Marketing eine Rolle spielt. Und das gilt sowohl für Organisationen, die bereits ein Programm haben, als auch für solche, in denen man noch darüber nachdenkt – oder das Vorhaben auf die lange Bank schiebt, weil zunächst alles andere wichtig ist. Ein Irrtum, der schwere Folgen haben kann. Jedes Unternehmen muss sich heute mit dem Thema auseinandersetzen, weil es ein zutiefst strategisches ist. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum ein Corporate-Influencer-Programm eine unverzichtbare Säule der Kommunikations- und der  Unternehmensstrategie bildet – und wie es dazu beiträgt, das Potential der Marke zu entfalten sowie die Organisation zukunftsfähiger zu machen.

Corporate-Influencer-Programme: Aus Strategie geboren

Corporate-Influencer-Programme sind nicht einfach nur ein weiteres Kommunikationstool, sondern eine logische Fortführung der Unternehmensstrategie. In der Unternehmensstrategie sind die Ziele der Organisation festgehalten – und wie sie erreicht werden sollen. Dies lässt sich niemals losgelöst von den Menschen beschreiben, die daran mitwirken. In einer Zeit, in der authentische, persönliche Kommunikation eine entscheidende Rolle spielt, gewinnen die Mitarbeiter als Markenbotschafter zunehmend an Bedeutung. Durch ihre persönliche Authentizität und Nähe zu den Zielgruppen sind sie in der Lage, die strategischen Unternehmensziele nicht nur mit voranzubringen, sondern auch an die verschiedenen Interessengruppen zu kommunzieren.

Das funktioniert allerdings nur, wenn innerhalb des Unternehmens Austausch und Transparenz bezüglich der Ziele herrschen. Nur wer sich mit Zielen identifiziert und diese mitträgt, kann sie auch nach außen vertreten. Die Unternehmenskultur spielt also eine entscheidende Rolle dafür, ob eine Corporate-Influencer-Strategie wirklich aus Strategie geboren ist und an dieser Teil hat, oder ob sie letztlich eher aufgesetzt und nur Makulatur ist. Dann nämlich wäre sie wirklich optional.

Eine Marke – viele Gesichter

Denn ob ein Unternehmen es aktiv fördert oder nicht: Die Beschäftigten eines Unternehmens werden, sobald sie als solche erkennbar und zuzuordnen sind, als Gesichter der Marke wahrgenommen. Und das gilt eben nicht nur für diejenigen, die offiziell als Sprecherinnen und Sprecher fungieren. Das Verhalten und die Aussagen aller Unternehmensangehörigen beeinflussen die öffentliche Wahrnehmung erheblich. Diese Tatsache macht es für Unternehmen unerlässlich, ihre Mitarbeiter aktiv in die Kommunikationsstrategie einzubinden und ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um als authentische und glaubwürdige Markenbotschafter zu agieren. Denn ist diese Rolle nicht bewusst, oder findet keine Unterstützung statt, bleiben der Erfolg und die Außenwirkung dem Zufall überlassen. Das kann gut ausgehen, muss aber nicht zwangsläufig.

Für Unternehmen ist es daher strategisch unerlässlich, diese Realität nicht nur zu akzeptieren, sondern aktiv zu unterstützen. Anstatt den Erfolg dem Zufall zu überlassen, sollten Unternehmen Corporate-Influencer-Programme entwickeln, die ihre Mitarbeiter bewusst in die Unternehmens- und Kommunikationsstrategie einbinden. Dies schafft nicht nur Klarheit und Orientierung für die Mitarbeitenden, sondern minimiert auch Risiken, die durch unbedachte Äußerungen oder Verhaltensweisen entstehen könnten, und zwar auch für die Betreffenden selbst.

Denn Unternehmen tragen ihren Beschäftigten gegenüber Verantwortung, auch was die persönliche Kommunikation angeht. Es darf nicht dem oder der Einzelnen überlassen bleiben, für sich allein zu erarbeiten, wie beispielsweise im Krisenfall vorzugehen ist.

Corporate-Influencer-Strategie als Teil der Kommunikationsstrategie

Die Kommunikationsstrategie eines Unternehmens zielt darauf ab, klare und konsistente Botschaften nach innen und außen zu transportieren. Corporate Influencer sind ein Schlüsselelement dieser Strategie, weil sie die offizielle Kommunikation durch eine authentische und persönliche Komponente ergänzen.

Mitarbeitende, die als Corporate Influencer agieren, tragen die zentralen Botschaften des Unternehmens auf eine glaubwürdige Art und Weise in ihre Netzwerke. Durch ihre individuelle Kommunikation in sozialen Medien und anderen digitalen Plattformen verbreiten sie nicht nur die offiziellen Unternehmensinhalte, sondern verleihen diesen eine persönliche und greifbare Note, die bei der Zielgruppe Vertrauen schafft.

Corporate-Influencer-Programme sind daher eng an die Kommunikationsstrategie angebunden, weil sie die Unternehmensbotschaften verstärken. Indem Beschäftigte aktiv über ihre Erfahrungen im Unternehmen sprechen und Unternehmenswerte teilen, wird die Reichweite der offiziellen Kommunikation erheblich erweitert.

Dabei geht es um viel mehr als um fluffige Tipps für optimale Postings und maximale Contentproduktion. Wer sich dem Thema so taktisch und operativ annähert, verliert sich in der Außenwirkung. Das größere Ganze gerät aus dem Blick, und das gilt nicht nur für die Strategie insgesamt, sondern auch für die persönlichen Ziele der Einzelnen. Denn auch Corporate-Influencer-Programme sind nur dann erfolgreich und wirkungsvoll, wenn wirklich alle Beteiligten gleichermaßen profitieren. Wer die Mitarbeitenden nur als Erfüllungsgehilfen für den Markenerfolg zu instrumentalisieren versucht, hat schon verloren.

Rückwirkung auf die Unternehmensstrategie

Corporate-Influencer-Programme wirken jedoch nicht nur in eine Richtung – sie können auch auf die Unternehmensstrategie rückwirken. Die Menschen im Unternehmen stehen in ständigem Austausch mit ihren Netzwerken, sie erhalten Feedback, erkennen neue Trends und erfahren, wie die Marke und ihre Botschaften tatsächlich wahrgenommen werden. Diese Informationen können zurück in das Unternehmen fließen und helfen, die strategische Ausrichtung zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Ein gut funktionierendes Corporate-Influencer-Programm ermöglicht es dem Unternehmen, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren und Innovationen schneller voranzutreiben.

Corporate Influencer können Trends und Stimmungen in den sozialen Netzwerken frühzeitig erkennen und dieses Wissen an die Unternehmensführung weitergeben. So leisten sie einen wichtigen Beitrag zur kontinuierlichen Anpassung und Optimierung der Unternehmensstrategie. Denn so können Unternehmen schneller auf neue Bedürfnisse ihrer Zielgruppen reagieren und die Unternehmensstrategie agiler gestalten, vorausgesetzt natürlich, die Strukturen geben es her.

Rückwirkung auf die Kommunikationsstrategie

Auch die Kommunikationsstrategie wird durch ein Corporate-Influencer-Programm gestärkt. Die Rückmeldungen aus den persönlichen Netzwerken liefern wertvolle Einblicke für die Unternehmenskommunikation. Unternehmen können besser verstehen, wie ihre Botschaften ankommen und wo es möglicherweise Lücken oder Missverständnisse gibt.

Auf diese Weise wird die Kommunikationsstrategie dynamischer – entsprechende Strukturen wiederum vorausgesetzt – und kann sich den Anforderungen des Marktes anpassen. Corporate Influencer agieren also auch als Feedback-Kanäle, die wichtige Informationen in das Unternehmen zurückspiegeln.

Corporate-Influencer-Programme: viel mehr als Marketing

Natürlich spielen Marketingaspekte eine wichtige Rolle in Corporate-Influencer-Programmen. Doch es geht dabei um weit mehr als um Werbung oder Imagepflege. Solche Programme gehen weit über Marketing hinaus: Sie fördern interne Kommunikation, treiben Innovationen voran und stärken die Wettbewerbsfähigkeit. Sie fördern im Idealfall die interne Kommunikation, verbessern die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und tragen zur Innovationskraft des Unternehmens bei.

Die Einführung eines solchen Programms signalisiert zudem nicht nur Offenheit und Transparenz, sondern auch Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter als Corporate Influencer fördern, schaffen eine Kultur, die Talente anzieht und hält, die in einem innovativen und unterstützenden Umfeld arbeiten möchten.

Katalysator, Prüfstein, Kulturfaktor

Die Corporate-Influencer-Strategie und deren Auswirkungen auf die digitale Reife, die Prozesse und die Unternehmenskultur haben nehmen unmittelbar Einfluss auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens insgesamt. Corporate Influencer wirken oft als Katalysatoren für Veränderungen und Innovationen, indem sie den Austausch von Wissen und Ideen über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg fördern. Diese offene und kollaborative Umgebung ist entscheidend, um neue Konzepte zu entwickeln und schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen.

Ein Corporate-Influencer-Programm bildet also zugleich einen entscheidenden Prüfstein für die digitale Reife eines Unternehmens. Um ein solches Programm erfolgreich aufzusetzen, müssen die entsprechenden Strukturen, Prozesse und Tools vorhanden sein oder entwickelt werden. Dies umfasst unter anderem die Bereitstellung geeigneter Plattformen, auf denen die Mitarbeiter ihre Inhalte teilen und mit ihrem Netzwerk interagieren können.

Unternehmen, die diese digitale Reife erreichen und ihre Beschäftigten aktiv als Corporate Influencer fördern, sind erfahrungsgemäß dann insgesamt besser in der Lage, die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Ein sorgfältig entwickeltes Corporate-Influencer-Programm kann also zugleich maßgeblich dazu beitragen, die interne Kommunikation zu verbessern und eine funktionierende Kollaboration zu fördern.

Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit

Ein gut entwickeltes Corporate-Influencer-Programm stellt einen wesentlichen Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dar. Es fördert nicht nur die Innovationskraft, sondern trägt auch zur Anpassungsfähigkeit an die sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes bei.

Indem Mitarbeiter ihre Rolle als Corporate Influencer ausfüllen, werden sie ermutigt, neue Ideen zu entwickeln und diese aktiv in das Unternehmen einzubringen. Dieser offene Austausch und die Bereitschaft zur Veränderung stärken die Position des Unternehmens im Wettbewerb und sichern dessen langfristigen Erfolg.

Fazit: Corporate-Influencer-Programme sind kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit

Corporate-Influencer-Programme sind keine isolierten Maßnahmen, sondern tief in die Unternehmens- und Kommunikationsstrategie eingebettet. Sie leiten sich aus den strategischen Zielen eines Unternehmens ab und helfen, diese Ziele durch authentische, glaubwürdige und persönliche Kommunikation zu erreichen. Gleichzeitig wirken sie auf die Strategien zurück, indem sie wertvolle Rückmeldungen aus dem Markt und von den Zielgruppen liefern. Darüber hinaus berücksichtigen sie die ohnehin unvermeidliche Sichtbarkeit der Mitarbeitenden in der digitalen Welt und betrachten diese strategisch zum allseitigen Nutzen. Unternehmen, die diese wechselseitige Beziehung erkennen und fördern, profitieren von einer agilen, zukunftsfähigen Strategie und einer gestärkten Markenidentität.

Corporate-Influencer-Programme sind keine bloße Ergänzung zur bestehenden Unternehmensstrategie, sondern bilden eine unverzichtbare Säule. Sie stärken die Marke, fördern die interne Kommunikation und Zusammenarbeit, und tragen maßgeblich zur Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei.

Unternehmen, die das Potential ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Corporate Influencer erkennen und fördern, schaffen eine starke und authentische Markenpräsenz, die sich langfristig positiv auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Die Implementierung solcher Programme ist daher nicht nur eine Option, sondern eine strategische Notwendigkeit für jedes Unternehmen.

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Bild: Midjourney

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