Zusammengefasst: Vortrag vom 4. Februar 2026 – mit allen Links

KI verändert Contentstrategie rasant. Jahresplanung und Redaktionskalender, Recherche und Unterstützung beim Texten sowie der Bebilderung, Publikation und Controlling: Oft lassen sich Arbeiten in Minuten erledigen, für die ein Mensch früher Stunden und Tage gebraucht hat. Vibecoding bietet auch Nicht-Programmierern ganz neue Möglichkeiten für eigene Online-Medien. Andere Dimensionen tun sich auf. Formate verändern sich. Doch manches ist auch gleich geblieben: Strategische Stärke bildet die Grundvoraussetzung. Kreative Ideen kommen nicht von der KI allein. Wer etwas automatisieren will, muss zunächst die Abläufe planen und die inneren Logiken verstehen. Wenn alle anderen auch KI nutzen, steigen die Anforderungen an die eigene Kompetenz ständig weiter. Social-Media-Algorithmen machen uns allen das Leben nicht gerade leichter. Wie lässt sich dies alles erfolgreich zusammenbringen und umsetzen?

In der Februar-Ausgabe des StrateKI Breakfast Club habe ich einen Einblick in meine persönliche Kommunikation und Contentstrategie gegeben – mit und ohne KI-Tools. Die Zeit war begrenzt …

So habe ich mich fokussiert auf …

• meinen persönlichen Kommunikationsmix
• Tools und Plattformen, die ich hauptsächlich nutze (alle Links am Ende dieses Beitrags)
• meine derzeit bevorzugten KI-Tools
• Beispiele, wofür ich KI-Tools nutze – und wofür ausdrücklich NICHT
• einen kleinen Abstecher in das Vibecoding für meine eigenen Tools (demnächst kommt die interaktive Content-Ampel für alle!)
• meine Erfahrungen, was gut funktioniert – und was weniger gut
• die Redaktionsplanung mit Google Workspace
• Automatisierungen mit Tabellenfunktionen und vor allem Apps Script
• mein ganz persönliches Fazit

Wofür ich KI (beruflich) nutze …

• Recherchieren, prüfen, Fakten sammeln
• Technische und praktische Unterstützung
• Weiterbildung
• Analysen, z. B. Zielgruppen, SEO und GEO
• Unterstützung in der Ideenfindung
• Texten: Prüfung und Tippfehlerkorrektur
• eigene Texte auswerten und wiederverwerten
• Bilder generieren und modifizieren
• Redaktionsplanung
• Automatisierungen
• Vibecoding

… und wofür nicht

• Schreiben, Texten, Konzipieren
• automatisierte Kommunikation
• Community-Management, z.B. KI-generierte LinkedIn-Kommentare schreiben
• Kundenprojekte prüfen und bearbeiten (außer ggf. in/mit deren eigenen Lösungen)

Hands on: Redaktionsplanung und Automatisierungen

Im sehr kompakten Praxisteil habe ich detailliert gezeigt, wie ich meine eigene Redaktionsplanung in Google Workspace organisiere und aktualisiere – von der Ideensammlung bis zur Veröffentlichung und Weiterverwertung.

Dazu nutze ich vor allem:

• Google Sheets
• Google Docs
• Google Calendar
• Googlemail

Für die Automatisierungen in den Tabellenfunktionen sowie der Zusammenarbeit der Tools untereinander habe ich den Code mit ChatGPT, Gemini und Claude generiert.

Mein persönliches Fazit in Stichpunkten

Mit KI wandelt sich alles noch viel schneller. Was diese Woche DAS Tool ist, kann schon nächste Woche ganz anders sein.

Meine Contentstrategie hat sich in den vergangenen 20 Jahren technisch extrem verändert; es gibt aber einige Grundzüge, die erstaunlich gleich geblieben sind.

Ich spare viel Zeit mit Automatisierungen, und sie machen mir das Leben leichter; ich kann konsequenter an meiner eigenen Contentstrategie dranbleiben.

Ich kann vieles selbst, von dem ich früher nicht hätte träumen mögen (oder wo ich einfach nicht den Aufwand betreiben wollte), aber:

Man muss zuerst die Prozesse und Abläufe verstehen und entwerfen, dann kann man es in KI umsetzen – nicht umgekehrt.

Automatisierungen und Vibecoding, um zwei Beispiele zu nennen, folgen meiner Logik – nicht umgekehrt. Aber ich muss die Logik von KI-Tools verstehen, um sie richtig einzusetzen.

KI zeigt mir dabei direkt in den Ergebnissen, wie gut durchdacht mein Konzept ist.

Ich muss also KI bedienen können und mich auf dem Laufenden halten, weil sich alles superschnell verändert. Das muss ich aber sowieso, denn:

Man kann heute nicht in Kommunikation & Contentstrategie beraten, ohne KI selbst einzusetzen, und zwar ernsthaft und ständig.

Meine eigenen Medien und meine Contentstrategie sind auch mein Versuchslabor. Aber ich muss die Logik von KI-Tools verstehen, um sie richtig einzusetzen.

Wir können alle voneinander und miteinander lernen, wenn wir unser Wissen freigebig teilen.

Ich mache das alles mit sehr viel Spaß und Spielfreude (meine Arbeit hat richtig nochmal Fahrt in eine neue Richtung aufgenommen).

Was für eine Zeit, um zu leben!

Erkenntnisse aus der Diskussion

Aus der anschließenden spannenden Fragerunde mit Diskussion habe ich vor allem mitgenommen:

• Viele arbeiten sich gerade erst ein, aber das Interesse an dem Thema ist sehr groß.
• Viele wollen wissen: Wo kann ich mich weiterbilden, und wer hilft mir dabei?
• Eine der Kernfragen: Welches Tool eignet sich wofür am besten?
• KI kann vieles abnehmen und vereinfachen, aber sie nervt auch oft.
• Manches ist zumindest heute noch schneller selbst gemacht als mit KI generiert.
• Es gilt immer herauszufinden: Ist das sinnvoll, was die KI da vorschlägt, oder brauche ich das gar nicht?
• Es bleibt ein Balanceakt zwischen Forscherdrang in Sachen und effizienter Zeitgestaltung bei den zu erledigenden Aufgaben.
• … und wir haben noch reichlich Stoff für viele weitere Veranstaltungen und Diskussionen.

Alle wichtigen Links aus dem Vortrag

Mein eigener Kommunikationsmix:

• Website
• PR-Doktor
• Buch-Websites
• Personal-Branding-Canvas
• LinkedIn-Contentstrategie-Canvas
• Content-Ampel (demnächst neu)
• Newsletter „Zur Lage der Kommunikation“
• Podcast „Social CEO“

Social-Media-Accounts: 

• LinkedIn
• Threads
• Facebook
• Instagram

Tools:

• Microsoft Office
• Google Workspace
• Canva
• Brevo
• Zoom
• Riverside

KI-Tools:

• Perplexity
• ChatGPT
• Claude
• Gemini (inkl. Nano Banana)
• NotebookLM

Der Beitrag Meine Contentstrategie: Mit KI, nicht von KI erschien zuerst auf PR-Doktor.

Ein ausführlicher Ratgeber für den gründlichen Jahres-Check in der Unternehmenskommunikation: Analyse und Ausrichtung für Kommunikationsstrategie, Newsroom, Contentstrategie, Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer, Social CEO. Mit den wichtigsten Bestandteilen und vielen Checklisten. So entsteht eine solide Basis für die erfolgreiche Kommunikation im kommenden Jahr. 

Kurz vor Jahresende wird es immer ein bisschen verrückt in vielen Kommunikationsabteilungen: Ein Termin jagt den nächsten, von Weihnachtsfeiern ganz zu schweigen. Selbst wenn mit dem 31.12. nicht das Geschäftsjahr endet, sind doch viele Projekte abzuschließen. Nicht selten muss noch schnell Budget verbraucht werden, damit im Folgejahr wieder die gleiche Summe zur Verfügung steht. Da bleiben kaum Luft und Aufmerksamkeit, um grundlegende, erfolgsentscheidende Aufgaben zu bearbeiten.

Dabei ist genau jetzt ein systematischer Jahresrückblick auf alles Erreichte (und auf das Nichterreichte!) entscheidend für den Erfolg im kommenden Kommunikationsjahr. Er schafft Klarheit über Wirkung, Strukturen und Prioritäten. Er zeigt, welche Maßnahmen getragen haben, wo Routinen funktionieren und an welchen Stellen Annahmen nicht mehr stimmen.

Eine gründliche Analyse der wichtigsten Bereiche bildet die Grundlage für die Ausrichtung und die weiteren Planungen im kommenden Jahr – bis hin zu ganz konkreten Aufgaben wie Kampagnen- und Redaktionsplanungen, Contenterstellung und Social-Media-Aktivitäten.

Wie ein solcher Jahres-Check aussieht, hängt natürlich sehr stark von den jeweiligen Gegebenheiten im Unternehmen ab. Deswegen gibt es keine Patentrezepte. Hier liefere ich daher für die verschiedenen Bereiche jeweils Vorschläge für die Punkte, die es lohnt systematisch zu prüfen. Dies ist also logischerweise keine individuelle Anleitung, sondern eine Anregung zum Weiterdenken und um zu prüfen, ob die zentralen Punkte berücksichtigt sind.

Einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebe ich nicht. Sie haben eine Ergänzung oder einen Verbesserungsvorschlag? Schreiben Sie mir, am einfachsten auf LinkedIn.

Jahres-Check: Kommunikationsstrategie

Womit sind wir gestartet, und wo stehen wir jetzt? Wann haben wir die Kommunikationsstrategie zuletzt überarbeitet, und ist sie noch auf dem neuesten Stand? Wie hat es in diesem Jahr geklappt, sie in miteinander vernetzte Teilstrategien und Kommunikationsmaßnahmen umzusetzen? Solche Fragen sollten Sie sich auf jeden Fall stellen, bevor Sie daran gehen, die Strategie für die Zukunft weiterentwickeln. Eine tragfähige, ebenso fundierte wie praxisorientierte Kommunikationsstrategie schafft Orientierung für alle Teilbereiche.

Die Analyse ergibt, wie belastbar strategische Annahmen waren und wie sie im Alltag getragen haben. Die Analyse deckt auf, wo Strukturen funktionieren und wo andererseits Teams sowie einzelne Beteiligte vielleicht ihre Entscheidungen ohne ausreichende Grundlage getroffen haben. Letzteres liefert Hinweise darauf, wie gut die Strategie tatsächlich anwendbar und von allen Mitwirkenden verinnerlicht ist. Dazu muss sie vor allem einfach und nachvollziehbar gestaltet sein.

Stimmen die Ziele noch, und sind die Prioritäten klar?

Viele Unternehmen formulieren Ziele so abstrakt, dass sie im Alltag keine Orientierung bieten. Daher braucht es Beispiele, konkrete Anwendungsfälle und dokumentierte praktische Erfahrungen. Waren die strategischen Ziele so formuliert, dass sich alle daran ausrichten konnten und in der Umsetzung tatsächlich auf diese Ziele eingezahlt haben?

Welche Ziele haben wir (nicht) erreicht?

Viele Kommunikationsteams formulieren sich für das Jahr ausführlich die zu erreichenden Ziele in den verschiedenen Bereichen. Erstaunlicherweise prüfen nicht alle von ihnen hinterher ebenso gründlich, ob und wie diese Ziele erreicht wurden. Gerade dies ist aber erfolgsentscheidend, bevor neue Ziele gesetzt werden. Der gründliche Check zeigt auf, was womöglich bei der erneuten Zielsetzung zukünftig besser gemacht werden kann. Denn um sie zu prüfen, müssen Ziele konkret sein. Zahlen, qualitative KPI, Kommunikations-KPI auf dem Weg dorthin: Zu jedem Ziel gehören eindeutige Messwerte, die überprüfbar machen, ob sie erreicht wurden.

Lange nicht jedes im Vorhinein formulierte, aber nicht erreichte Ziel markiert allerdings eine Niederlage. Ziele können sich im Jahresverlauf und mit sich verändernden Rahmenbedingungen wandeln.

Wie flexibel war unsere Strategie im Jahresverlauf?

Eine klare Strategie bildet die Basis für flexible Veränderungen. Gerade in diesen volatilen Zeiten sind starre Strategien von vorgestern. Der Check sollte ergeben, wie das Unternehmen interne Veränderungen, externe Impulse und neue Rahmenbedingungen berücksichtigt hat. Er erweist, ob die Strategie genügend Flexibilität bot, um neue Entwicklungen aufzugreifen, ohne die Grundausrichtung zu verlieren.

Haben wir unsere Zielgruppen erreicht?

Eine wirksame Strategie baut auf klarem Zielgruppenwissen auf. Hier wird geprüft, ob Zielgruppenbeschreibungen aktuell blieben beziehungsweise bei Bedarf aktualisiert wurden und ob das Team dazu eigene Beobachtung, Monitoring und Erkenntnisse konsequent genutzt hat. Welche Segmente wurden erreicht und wo weist die Kommunikation Lücken auf? Hier müssen unbedingt Erfahrungen und Messungen aus Teilstrategien, aus dem Monitoring und Listening (nicht nur) in Social Media zur Strategie zurückfließen.

Wie konsistent waren wir in Sachen Botschaften und Positionierung?

Botschaften wirken nur, wenn sie klar formuliert und über das Jahr erkennbar bleiben. Hier erweist sich, ob sie konsistent waren, ob sie die Positionierung stützten und ob Stakeholder diese Botschaften dem Unternehmen eindeutig zuordneten. Es wird sichtbar, ob operative Anforderungen die Linie verwässert haben. Hier spielen die Daten aus dem Monitoring ebenfalls eine große Rolle.

Daten, Monitoring und Entscheidungsgrundlagen: Passt alles?

Strategische Entscheidungen brauchen verlässliche Daten. Die Prüfung ergibt, ob KPI geeignet waren, ob das Team regelmäßig ausgewertet hat und ob qualitative Erkenntnisse ausreichend berücksichtigt wurden. Sie macht sichtbar, wo Daten fehlten und welche Auswirkungen dies auf Entscheidungen hatte: ganz elementar für die zukünftigen Planungen!

Wie haben Rollen und Strukturen funktioniert?

Eine Strategie wirkt nur, wenn alle Teams klare Rollen und Abläufe nutzen. Waren strategische und operative Aufgaben ausreichend getrennt? Haben Abstimmungswege funktioniert? Hatten alle Beteiligten Zugriff auf strategische Dokumente? Hat womöglich Überlastung die strategische Arbeit eingeschränkt? Musste operativer Aktionismus eine solide Planung ersetzen?

Wie waren die Teilstrategien verzahnt?

Strategie wirkt nur, wenn alle Teilbereiche in einem gemeinsamen Rahmen handeln. Die Analyse sollte Erkenntnisse dazu liefern, wie nahtlos Contentstrategie, Social-Media-, Corporate-Influencer- und Social-CEO-Strategie miteinander verbunden waren. Sie sollte erkennbar machen, wo Schnittstellen funktionierten und wo sie gestärkt werden müssen.

Es erweist sich, ob Inhalte, Botschaften und Aktivitäten miteinander verbunden waren oder ob sich im Jahr Brüche gebildet haben. Es ist zu erkennen, welche Elemente der Strategie stabil bleiben und wo Anpassungen nötig sind.

Was sagt die Bestandsaufnahme?

Die strukturierte Bestandsaufnahme berücksichtigt bestehende Inhalte, Maßnahmen, Resonanz, Abläufe und Sichtbarkeit. Ein Kommunikations-, Wissens- und Content-Audit liefert eine zentrale Grundlage für die Analyse. Es sollte klar werden, welche Aktivitäten Wirkung erzeugten und welche eher unnötig Ressourcen gebunden haben.

Jahres-Check: Newsroom

Für mich bildet der Newsroom beziehungsweise das Arbeiten nach dem Newsroom-Prinzip die Arbeitsgrundlage für jede zeitgemäße Unternehmenskommunikation. Der Newsroom verbindet strategische Ziele mit der täglichen Umsetzung. Er strukturiert Themen, Abläufe und Verantwortlichkeiten und schafft Klarheit für alle Beteiligten. Hier werden Inhalte zielgruppengerecht ausgespielt, Dialoge gesteuert. Hier findet das Controlling statt, und hier fließen alle Informationen wieder zurück.

Geprüft wird jetzt, wie stabil diese Strukturen getragen haben, wo Prozesse zuverlässig funktionierten und an welchen Stellen die verschiedenen Teams womöglich Reibungsverluste erlebten. So wird sichtbar, ob die Zusammenarbeit Orientierung bot oder ob fehlende Routinen die Wirkung geschwächt haben.

Dabei ist gerade das Newsroom-Thema so vielfältig und komplex, dass ich hier wiederum nur einige Eckpunkte anreißen kann.

Hat die Themensteuerung kontinuierlich funktioniert?

Eine verlässliche Themensteuerung sorgt dafür, dass relevante Inhalte frühzeitig sichtbar werden. Sie verbindet interne Entwicklungen, externe Impulse und strategische Ziele. Idealerweise wurden die Themen konsequent gepflegt und die Informationen kamen rechtzeitig im Newsroom an.

Wie stabil war die gemeinsame Planung?

Planung bildet den Kern einer funktionierenden Newsroom-Arbeit. Aus der fortlaufenden Dokumentation, die nun ausgewertet wird, sollte hervorgehen, wie effizient die Redaktionssitzungen waren, wie klar Entscheidungen dokumentiert wurden und wie verlässlich der Redaktionsplan im Alltag Orientierung bot.

Sind Rollen und Verantwortlichkeiten für alle eindeutig gewesen?

Klare Rollen erleichtern die Zusammenarbeit und reduzieren den Abstimmungsaufwand. Haben Themen- und Kanalverantwortliche ihre Aufgaben verstanden und daraus eigenverantwortliche zuverlässige Prozesse etabliert?

Wie stand es um die Produktion?

Eine funktionierende Produktion braucht klare Vorgaben und verlässliche, strukturierte Abläufe. Wir prüfen nun noch einmal, ob Inhalte im geplanten Umfang entstanden und ob Qualität, Ausrichtung und Freigaben stabil blieben. Passten die eingesetzten Ressourcen zum Output und zu dessen Wirkung? Was ist sehr gut gelaufen? Wo gab es Reibungsverluste? Welche Abläufe könnten effizienter gestaltet werden?

Wie wirkungsvoll haben wir die Inhalte distribuiert?

Distribution entscheidet darüber, ob Inhalte wirken. Dabei geht es eben nicht nur um das Aussenden von Informationen, sondern um die Steuerung von und vor allem die Teilnahme an Diskussionen. Auch hier spielen messbare KPI, quantitativ und qualitativ, eine entscheidende Rolle für die Prüfung.

Wie waren die Kanäle abgestimmt? Erfolgte das Controlling konsequent? Wissen wir, wie wir damit die Zielgruppen erreicht haben?

Wie passen Tools und Systeme zu uns?

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um noch einmal kritisch nachzufragen, ob Tools den Arbeitsfluss gestützt haben oder ob Teams Zeit durch unklare Ablagen oder unpassende Systeme verloren haben. Gibt es Innovationsbedarf? Passen alle Werkzeuge und Systeme zusammen, und gibt es keinen Wildwuchs? Haben alle Beteiligten Zugriff und nutzen Sie die Werkzeuge wirklich?

Transparenz und Zusammenarbeit sichern

Ein Newsroom lebt von verlässlichem Informationsfluss in alle Richtungen. Wie reibungslos hat dieser über das Jahr hinweg funktioniert?

Stabilität der Gesamtstruktur bewerten

Abschließend sollte der Fokus noch einmal darauf liegen, welche Routinen wirklich trugen, wo Engpässe entstanden und welche strukturellen Schwächen die operative Arbeit beeinflussten.

Jahres-Check: Content-Strategie

Die Content-Strategie ist eng mit einerseits der Kommunikationsstrategie und andererseits dem Content-Marketing, der Social-Media-Strategie sowie allen weiteren Bereichen verbunden, in denen Inhalte geplant, produziert und ausgespielt werden. Sie verbindet Unternehmensziele, Zielgruppen und Themen zu einem klaren Rahmen für alle Inhalte. Insofern ist es oft schwer, hier genau zu trennen. Hier schlage ich vor, sie in ihren zentralen Aspekten für sich zu betrachten und zu prüfen.

Die genaue Betrachtung sollte ergeben, wie tragfähig ihr Rahmen im Alltag war und ob Inhalte die strategische Linie unterstützt haben. Die Analyse macht sichtbar, inwiefern die Content-Strategie Orientierung bot, welche Themencluster trugen und ob die Zielgruppen tatsächlich erreicht wurden. Sie klärt auch, an welchen Stellen Strukturen fehlten oder Annahmen nicht mehr aktuell waren.

Wie trugen die thematischen Schwerpunkte uns durch das Jahr?

Eine Content-Strategie stützt sich auf klar definierte Themenfelder. Der Check bringt an den Tag, ob diese Themencluster Orientierung boten oder ob das Team im Alltag davon abwich. Er klärt, welche Themen die größte Aufmerksamkeit erzeugten, welche kaum Resonanz fanden und welche Inhalte die strategischen Ziele besonders stark stützten. Eine stabile Themenarchitektur erleichtert Planung und Priorisierung. Hier ist zu sehen, ob die Struktur ausreichend klar war oder ob fehlende Abgrenzungen zu Streuverlusten führten.

Waren unsere Inhalte nützlich und relevant?

Content wirkt nur, wenn er tatsächlichen Nutzen liefert. Aus der Betrachtung sollte hervorgehen, ob Inhalte für Zielgruppen relevant waren, ob sie echte Probleme adressierten und ob sie ausreichend Expertise, Tiefe und Nützlichkeit boten. Ebenso wichtig: wo die Inhalte klar strukturiert waren und wo sie an Zielgruppeninteressen vorbeigingen.

Haben wir die Zielgruppenbedürfnisse getroffen?

Eine wirksame Content-Strategie entsteht aus präzisem Zielgruppenwissen. Basierten unsere Inhalte auf klaren Erkenntnissen?  Oder hat das Team in Wirklichkeit auf Annahmen vertraut, die im Laufe des Jahres nicht aktualisiert wurden? Haben die Inhalte unterschiedliche Bedürfnisse, Informationsstände und Nutzungsgewohnheiten ausreichend berücksichtigt?

Wie stand es um die Qualitätsstandards?

Kontinuierlich hohe Qualität entsteht aus definierten Standards. Das funktioniert nur, wenn das Team einheitliche Kriterien nutzte, wenn die Qualität über das Jahr stabil blieb und wenn Inhalte sorgfältig recherchiert, klar strukturiert und zielgruppengerecht formuliert waren.

Die Analyse erweist, ob solche Routinen existierten und konsequent genutzt wurden oder ob Inhalte zu stark von individueller Handschrift abhingen. Letzteres ist immer ein Balanceakt: Individuelle Stärken sollen genutzt, aber dennoch unabhängig von einzelnen Personen Standards geschaffen werden, die auf Dauer einzuhalten sind. Dabei geht es immer um Machbarkeit und Ressourcenschonung: Qualitätsstandards zu setzen bedeutet zu entscheiden, wo Premium-Content erforderlich ist und wo sich mit vergleichsweise wenig Aufwand vertretbare Inhalte erzeugen lassen.

Wie waren die Content-Formate im Kontext zu bewerten?

Multimediale Formate müssen zur Plattform, zu den Botschaften und zu den Zielgruppen passen. Welche Formate haben funktioniert? Welche Ressourcen haben sie jeweils gebunden? Wie stand dies jeweils Relation zur erzielten Wirkung? Inhalte brauchen nicht immer aufwändig produzierte Premium-Formate. Die Analyse klärt, ob Blog- oder Magazinbeiträge, Artikel, Videos, Social Posts oder Newsletter jeweils sinnvoll eingesetzt wurden. Sie berechnet, in welchem Verhältnis der Aufwand und die Wirkung standen.

Wie funktionierten die Abläufe von Entwicklung über Veröffentlichung bis zum Controlling?

Content entsteht entlang klarer Schritte: Themenentwicklung, Planung, Recherche, Produktion, Review, Freigabe, Veröffentlichung. Der Jahres-Check listet auf, an welchen Stellen diese Schritte flüssig liefen oder wo Teams Zeit verloren. Er belegt an Beispielen, wo die interne Zusammenarbeit funktionierte, ob Verantwortliche ausreichend Informationen erhielten und ob Abstimmungen mit anderen Bereichen zuverlässig waren. – Eigentlich gehört diese Fragestellung natürlich zum vorigen Abschnitt über den Newsroom, an den die Contentstrategie angebunden ist. Aber es kann nicht schaden, sich dies alles hier noch einmal zu vergegenwärtigen.

War die Verknüpfung mit der Customer Journey sichergestellt?

Das Thema Customer Journey ist ebenfalls ein großes, das auf der strategischen Ebene startet, im Newseroom-Prinzip eine große Rolle spielt und sich natürlich weiter in die einzelnen Teilbereiche und Kampagnen fortsetzt. Innerhalb der Content-Strategie lässt sich prüfen, ob und wie die Inhalte verschiedene Phasen der Customer Journey abdecken. Haben die Inhalte Orientierung geboten, Wissen aufgebaut oder Entscheidungen unterstützt? Hat Content an bestimmten Punkten der Reise gefehlt oder waren Inhalte zu stark auf wenige Phasen fokussiert?

Wie lernen wir aus Resonanz und Wirkung?

Auch hier befinden wir uns eigentlich wieder im Newsroom, in dem die Umsetzung der Contentstrategie aufgehängt ist. Bezogen auf diese: Der Rückblick untersucht, welche Inhalte Resonanz erzeugten und welche kaum wahrgenommen wurden. Er umfasst quantitative Kennzahlen und qualitative Beobachtungen. Dabei geht es nicht um kurzfristige Erfolgsmessung, sondern darum zu verstehen, welche inhaltlichen Muster tragen und welche Zielgruppen wie reagieren. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für Anpassungen im kommenden Jahr.

Jahres-Check: Content-Marketing

Hier geht es um die Umsetzung der Content-Strategie für das Content-Marketing, selbstverständlich auch wieder gesteuert über den Newsroom. Erfolgreiches Content-Marketing bedeutet, dass Inhalte eindeutig auf eigene Ziele einzahlen, indem sie die Bedürfnisse der Zielgruppen treffen.

Wie nahtlos hat diese Verbindung in Planung, Produktion und Redaktionsalltag funktioniert? Hat das Team sich konsequent auf strategische Ziele ausgerichtet? Finden wir im publizierte Inhalte, bei denen wir keinen klaren Nutzen für unsere Zielgruppen beschreiben können oder nicht wissen, wie sie auf unsere Ziele einzahlten? Hier analysieren Sie, wie effektiv Ressourcen eingesetzt wurden und welche Formate oder Maßnahmen tatsächlich Wirkung erzeugten. Auch dies ist wiederum eng verknüpft mit dem in den vorigen Abschnitten Beschriebenen, kann also eigentlich nicht isoliert betrachtet werden.

Waren Ziele und KPI valide?

Eine systematische Auswertung beginnt mit der Frage, ob Ziele und KPI geeignet waren, Wirkung sichtbar zu machen. Der Check sollte Aussagen darüber ermöglichen, ob die gewählten KPI tatsächlich die Wirkung abbildeten oder ob sie lediglich Aktivität maßen. Er klärt auch, ob das Team KPI regelmäßig nutzte oder ob Kennzahlen zwar existierten, aber im Alltag keine Entscheidungen beeinflussten.

Waren die Inhalte wirkungsvoll?

Wirksames Content-Marketing erzeugt Muster. Identifizieren Sie diese Muster, indem Sie beurteilen, welche Inhalte Aufmerksamkeit, Resonanz und Weiterverbreitung erzeugten und wie das geschah. Die Analyse betrachtet nicht nur Reichweiten und Interaktionen, sondern zudem inhaltliche Merkmale: Tiefe, Struktur, Klarheit, Bezug zu Zielgruppenbedürfnissen und Anschlussfähigkeit.

Welche Kanäle waren die stärksten?

Content-Marketing umfasst verschiedene Kanäle, die unterschiedliche Rollen übernehmen. Aber welche Kanäle haben im Jahresverlauf tatsächlich Wirkung erzeugt? Wo stimmten Aufwand und Nutzen? Wo verpufften Ressourcen? Haben die Kanäle miteinander verzahnt gearbeitet? Oder wurden zu viele Inhalte isoliert veröffentlicht, ohne strategische Verbindung zwischen Website, Social Media, Newsletter oder externen Plattformen?

Wie stand es um die Sichtbarkeit?

Die richtige Distribution entscheidet darüber, ob und wie die Inhalte ihre Zielgruppen erreichen. Wie haben unsere Distributionsroutinen funktioniert? Haben wir es durchgehend geschafft, Inhalte systematisch über geeignete Kanäle auszuspielenund ob das Team aktive Maßnahmen genutzt hat, um die Sichtbarkeit zu steigern.

Waren die Ressourcen effizient eingesetzt?

Content-Marketing verlangt Zeit, Expertise und Abstimmung. Werten Sie aus, ob Ressourcen angemessen eingesetzt wurden oder ob Prozesse unnötig viel Zeit und Aufwand verbraucht haben. Sie klärt auch, ob Aufgaben im Team sinnvoll verteilt waren und wie die interne und externe Unterstützung funktionierte. Hier betrachten wir also nicht nur den Output, sondern auch die eingesetzten Mittel. Die Ergebnisse dieser Betrachtung sollten sich auf die Ressourcenverteilung im Folgejahr auswirken.

Wie nutzen wir die qualitative Resonanz?

Kennzahlen liefern nur einen Teil der Wahrheit, meistens sogar einen relativ kleinen. Entscheidend ist die inhaltliche, qualitative Auswertung: Welche Fragen stellten unsere Zielgruppen? Welche Erwartungen äußerten sie? Welche unserer Themen lösen längere Diskussionen oder fachliche Gespräche aus? Qualitativen Signale sind erforderlich um zu verstehen, wie Zielgruppen Inhalte nutzen und welche Themen für sie relevant bleiben.

Was fehlte?

Eine systematische Auswertung benennt nicht nur erfolgreiche Inhalte, sondern ebenso die Lücken. Welche Themen blieben womöglich unterrepräsentiert blieben, obwohl Zielgruppen Interesse signalisierten? Finden wir rückblickend Inhalte, die  zu oberflächlich waren oder zu viel Kontext voraussetzten, um verstanden zu werden? Ein differenziertes Verständnis dieser Lücken hilft, Themenplanung und Formate im kommenden Jahr gezielt weiterzuentwickeln.

Jahres-Check: Social-Media-Strategie

Im Grunde kann man die Social-Media-Strategie und ihre Umsetzung gar nicht isoliert betrachten, sondern immer nur in enger Anbindung an alle hier bereits genannten und noch folgenden Teilbereiche. Vor allem ist sie eng mit der Content-Strategie und dem Content-Marketing verbunden. Wie gut sie funktioniert, hängt davon ab, wie eng das Social-Media-Team mit den anderen Kommunikationsbereichen zusammenarbeitet – einmal mehr: Stichwort: Newsroom. Mehrere der folgenden Punkte sind an anderer Stelle vielfach schon genannt, aber hier noch einmal im Speziellen anzuwenden.

Die unternehmensweite Social-Media-Strategie verbindet Ziele, Botschaften, Plattformen und Rollen zu einem klaren Handlungsrahmen. Es gilt zu ermitteln, wie tragfähig dieser Rahmen im Alltag war, wie die Teams aufeinander abgestimmt arbeiteten und ob Social Media ihre strategische Funktion erfüllten. Die Analyse macht sichtbar, ob Inhalte Zielgruppen erreicht haben, ob Dialoge sinnvoll geführt wurden und ob Strukturen die Zusammenarbeit unterstützten oder behinderten. Wie hat das Unternehmen auf Entwicklungen in der digitalen Öffentlichkeit reagiert?

Wie steht es um die spezifischen Ziele?

Heruntergebrochen auf die Social-Media-Aktivitäten: Hier steht eine Überprüfung der gesetzten Ziele an, und wie erfolgreich sie erreicht wurden. An dieser Stelle ist zu klären, ob Social Media als integraler Bestandteil der Gesamtkommunikation agierten und auf deren Ziele eingezahlt haben. Oder ob womöglich Plattformaktivitäten isoliert blieben.

Wie gründlich haben wir die Plattformen verstanden und genutzt?

Plattformen unterscheiden sich hinsichtlich Zielgruppen, Tonalität, Formaten und Funktionen. Ist es wirklich so, dass wir die Plattformen mit klaren Rollen genutzt haben? Oder entdecken wir, dass wir viele Inhalte über alle Kanäle hinweg beliebig publiziert haben? In der Analyse sollte sichbar werden, welche Plattformen verlässlich Reichweite erzeugten, wo relevante Zielgruppen aktiv waren und welche Kanäle Ressourcen gebunden haben, ohne ausreichende Wirkung zu erzielen.

Haben wir gesendet oder mitgeredet?

Social-Media-Kommunikation funktioniert nur, wenn Inhalte Dialoge ermöglichen; wenn das Unternehmen dort präsent ist und mitdiskutiert, wo die Zielgruppen sich aufhalten. Der Jahres-Check sollte erweisen, ob Inhalte nützlich, verständlich und anschlussfähig waren oder ob sie lediglich formal präsent waren. Er klärt, ob das Unternehmen im Jahresverlauf echte Dialoge führte oder ob Kommunikation überwiegend einseitig nach dem Sender-Empfänger-Prinzip blieb. Wo sind Dialoge entstanden? Wo sind vielleicht Nachfragen oder Reaktionen unbeantwortet geblieben?  Womöglich gilt es hier, die Ressourcen neu zu verteilen, damit mehr Zeit für Gespräche bleibt.

Wie steht es um Governance und (Krisen-)Sicherheit?

Eine Social-Media-Strategie braucht klare Richtlinien, Verantwortlichkeiten und Sicherheitskonzepte. Dass Leitlinien existieren, setze ich voraus. Aber es lohnt sich, regelmäßig zu prüfen, ob sie noch aktuell sind, ob Teams sie nutzten und ob sie in der konkreten Anwendung ausreichend Orientierung boten. Er klärt auch, ob Verantwortlichkeiten eindeutig verteilt waren, ob Moderation funktionierte und ob Risiken sichtbar wurden. Social Media konfrontieren Unternehmen auch mit kritischen Situationen. In der Rückschau sollte Klarheit darüber entstehen, wie das Unternehmen auf solche Momente reagierte. Er klärt, ob Moderation funktionierte, ob Verantwortliche schnell zugriffen und ob das Team angemessen kommunizierte. Die Analyse zeigt, ob das Unternehmen vorbereitet war oder ob einzelne Situationen unkoordiniert verliefen.

Wie hat die unternehmensweite Zusammenarbeit geklappt?

Social-Media-Kommunikation gelingt nur, wenn Teams gemeinsam handeln. Rückblickend über einen längeren Zeitraum kann man oft besser sehen, wie die Kommunikationsbereiche und weitere Abteilungen, etwa HR, Kundenservice und Fachbereiche, zusammenarbeiteten. Er klärt, ob Informationen rechtzeitig flossen, ob Prozesse klar definiert waren und ob interne Erwartungen an die Arbeit im Social Web übereinstimmten.

Sind wir noch am Puls der Zeit?

Digitale Medien und Öffentlichkeiten verändern sich schnell. Prüfen Sie, wie zielsicher das Unternehmen Entwicklungen beobachtete und einschätzte. Er klärt, ob Teams relevante Trends frühzeitig erkannten, ob Entscheidungen auf fundierten Einschätzungen beruhten und ob das Unternehmen Plattformveränderungen oder gesellschaftliche Debatten angemessen einordnete.

Wo liegen die strategischen Hebel für die Gesamtkommunikation?

Insgesamt sollte sich zeigen, wie Social Media die Gesamtkommunikation beeinflussten. Sie macht sichtbar, welche Aktivitäten strategische Wirkung erzeugten, wo Dialoge Vertrauen stützten und welche Inhalte Reputation aufbauten. Sie klärt auch, wo Social Media vielleicht Potenziale boten, die das Team im Jahr nicht genutzt hat.

Jahres-Check: Corporate-Influencer-Programm

Keine Reichweite ohne sichtbare Köpfe aus dem Unternehmen: Ein Corporate-Influencer-Programm wirkt an der Schnittstelle zwischen Menschen, Organisation und öffentlicher Wahrnehmung. In der Rückschau über ein Jahr hinweg und mit etwas Abstand lässt sich beobachten, wie dieses Zusammenspiel funktioniert hat und welche Rollen die Beteiligten im digitalen Raum eingenommen haben. Er klärt, wie sichtbar und relevant die Inhalte waren, wie stark die internen Strukturen trugen und wie sicher sich die beteiligten Personen bewegten. Dazu gehört zu prüfen, ob sie genügend unterstützt worden sind. Haben wir ausreichend Orientierung geboten? Wurde das Programm als strategischer Bestandteil der Gesamtkommunikation wertgeschätzt?

An dieser Stelle gehe ich auf einige Eckpunkte ein, die ich für den Jahrescheck für besonders relevant halte. Viele weitere ausführliche Beiträge zum Thema finden Sie in dieser Übersicht. 

Mehr zum Thema Corporate-Influencer-Strategie

Liegt es an der Bezeichnung? An der internen Argumentation in manchen Firmen? An der Außendarstellung einiger besonders exponierter Köpfe, etwa auf LinkedIn? Fakt ist: In vielen Unternehmen werden Corporate-Influencer-Programme nach wie vor als optional betrachtet. Manchmal gar als eine Art nettes Incentive für die Mitarbeitenden, das aber für den Markenerfolg eher nachrangig sei. Oder allenfalls im Marketing eine Rolle spielt. Und das gilt sowohl für Organisationen, die bereits ein Programm haben, als auch für solche, in denen man noch darüber nachdenkt – oder das Vorhaben auf die lange Bank schiebt, weil zunächst alles andere wichtig ist. Ein Irrtum, der schwere Folgen haben kann. Jedes Unternehmen muss sich heute mit dem Thema auseinandersetzen, weil es ein zutiefst strategisches ist. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum ein Corporate-Influencer-Programm eine unverzichtbare Säule der Kommunikations- und der Unternehmensstrategie bildet – und wie es dazu beiträgt, das Potential der Marke zu entfalten sowie die Organisation zukunftsfähiger zu machen.
Aus Strategie geboren: Warum Corporate-Influencer-Programme kein Luxus sind.

Wie waren die Corporate Influencer strategisch eingebettet?

Ein Corporate-Influencer-Programm entfaltet Wirkung, wenn es einerseits klar in die Kommunikationsstrategie eingebettet ist, aber andererseits den Beteiligten größtmögliche Freiheit und Selbstwirksamkeit zutraut. Ich kann es nur immer wieder betonen: Ein Corporate-Influencer-Programm ist keine Marketing-Maßnahme. Aber gerade wenn es nicht als solche verstanden wird, kann es größtmögliche Wirkung erzielen, und zwar weit über das Marketing hinaus. Dazu brauchen die Beteiligten Informationen und Anbindung. War dies über das Jahr hinweg gewährleistet? Haben wir die Ziele des Programms wirklich so eindeutig formuliert, das alle Mitwirkenden die diese Ziele verstanden haben? Haben alle Bestandteile des Programms darauf eingezahlt?

Waren Rollen und Erwartungen klar?

Corporate Influencer brauchen klare Leitplanken, innerhalb derer sie ihre eigene Kommunikationsstrategie verfolgen. Wer glaubt, die Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter aus der Belegschaft seien Sprachrohre für Unternehmensbotschaften, hat Grundlegendes nicht verstanden. Daher ist an dieser Stelle sinnvollerweise nochmals zu klären, ob das Prinzip von allen im Unternehmen verstanden ist, insbesondere von der Unternehmensleitung.

Haben Befähigung und Unterstützung gestimmt?

Programme entwickeln sich nur weiter, wenn Unternehmen ihre Corporate Influencer konsequent unterstützen. Haben in diesem Jahr die Schulungen, Briefings, Guidelines und redaktionelle Unterstützung ausgereicht? Erhielten die Corporate Influencer im Jahresverlauf genug Orientierung erhielten, so dass sie passende Inhalte entwickeln konnten? Sind die Programmverantwortlichen im Rahmen der verfügbaren Mittel und Möglichkeiten auf individuelle Bedürfnisse eingegangen? Stimmte die rechtliche Schulung und Unterstützung? Gab es zeitnah Hilfe bei Problemen (siehe der folgende Absatz)?

Risiken und Belastungen identifizieren

Corporate Influencer bewegen sich in öffentlich sichtbaren Räumen. Dazu sollte das Programm die Risiken angemessen adressieren, etwa für den Umgang mit persönlichen Angriffen, kritischen Reaktionen, hohen Erwartungslasten oder Rollenkonflikten. Haben die Beteiligten ausreichende Rückendeckung erhalten? Gab es Abläufe und Mechanismen, um Risiken frühzeitig zu erkennen?

Der Personal-Branding-Canvas: Wertvolles Tool für Social CEOs, Corporate Influencer und Persönlichkeiten

Der Personal-Branding Canvas ist ein wertvolles Werkzeug aus meiner Beratungspraxis, das ich kostenlos zur Verfügung stelle. Es hilft Persönlichkeiten und speziell Corporate Influencern dabei, Ihre persönliche Kommunikationsstrategie fundiert, aber zugleich mit Leichtigkeit und Freude zu erarbeiten.
Hier geht es zur Tool-Seite mit Download und ausführlicher Anleitung.

Wie stand es um Sichtbarkeit und Reichweite?

Corporate Influencer wirken nicht allein durch Reichweite, sondern durch Vertrauen, Relevanz und persönliche Netzwerke. Daher kann es keine übergreifenden KPI geben, denn jeder und jede sollte eine eigene persönliche Kommunikationsstrategie entwickeln. Vorsicht ist daher bei der Analyse geboten: Wenn die Beteiligten ihre Kennzahlen freiwillig melden, lohnt sich natürlich eine Auswertung, über das gesamte Programm hinweg. Diese Analyse umfasst quantitative Signale und qualitative Rückmeldungen. Aber sie kann nicht mit demselben Maß gemessen werden wie die professionelle Unternehmenskommunikation.

Wie hat das Zusammenspiel mit der Gesamtkommunikation geklappt?

Obgleich wenn sie eigenständig und selbstverantwortlich handeln: Corporate Influencer brauchen Anschluss an die redaktionellen Strukturen. Hier bekommen sie einerseits Informationen und gegebenenfalls redaktionelle Unterstützung. Andererseits können sie, wenn die Abläufe entsprechend funktioniert, wertvolle Impulse und Erfahrungen zurück in das Unternehmen senden. Wo hat das Zusammenspiel reibungslos funktioniert? Entstanden an manchen Stellen Informationslücken? Waren Themen im Newsroom verankert und klar kommuniziert, so dass die Mitwirkenden sich dort Inspiration holen und auf das Unternehmen beziehen konnten? Waren also die Corporate Influencer in die Contentstrategie eingebunden, also hinreichend informiert und motiviert, strategische Botschaften auf ihre eigene Weise zu unterstützen?

Was sagt der Blick nach innen?

Corporate Influencer wirken auch und zuallererst nach innen. An dieser Stelle sollte eine ehrliche Reflexion darüber stehen, wie das Programm die interne Zusammenarbeit beeinflusste, welche kulturellen Impulse es setzte und ob andere Mitarbeitende das Programm unterstützten oder skeptisch betrachteten. Analysieren Sie, ob die interne Akzeptanz stabil war oder ob neue Spannungen entstanden. Wie diese Analyse aussieht, muss – wie bei vielen anderen Punkten – individuell erarbeitet werden.

Wie hat sich das Programm entwickelt?

Zusammenfassend sollte klar werden, wie sich das Programm im Jahr entwickelte: Welche Formate haben funktioniert? Welche Ansätze sollten weiterentwickelt werden? Hier wird sichtbar, welche Personen zusätzliche Unterstützung benötigen, wo das Programm wachsen kann und an welchen Stellen neue Prioritäten nötig sind.

Social-CEO-Strategie überprüfen

Eine Social-CEO-Strategie verbindet Sichtbarkeit, Haltung und strategische Orientierung. Viel enger als die meisten Corporate Influencer sind Vorstand und Führungskräfte eng mit den Unternehmenszielen verbunden und unterstützen diese. Wie hat diese Verbindung über das Jahr hinweg getragen? Welche Wirkung erzeugte die Präsenz der Führungskraft? Die Analyse klärt, ob Positionierung und Themen stimmig blieben, ob Inhalte Zielgruppen erreichten und ob interne Strukturen die Führungskraft ausreichend unterstützten. Das liefert Anhaltspunkte darüber, wie das Unternehmen mit Chancen und Risiken umging und wie konsequent die Social-CEO-Aktivitäten in die Gesamtkommunikation eingebettet blieben.

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Große Sichtbarkeit bringt große Verantwortung mit sich. Top-Management, Vorstand und andere Führungskräfte müssen heute in den Medien und in den sozialen Netzwerken präsent sein. Was sie dort äußern, wirkt sich ebenso auf das Image der Marke und den Unternehmenserfolg wie auf ihre persönliche Position aus. Mein neuestes Buch befasst sich ausführlich mit diesem Thema.
Auf dieser Seite finden Sie viele weitere Inhalte und Informationen rund um das Thema Social CEO..

Stimmten Positionierung und Themenfokus?

Eine Social-CEO-Strategie beruht auf einer klaren Positionierung. Ist diese Positionierung über das Jahr hinweg konsistent geblieben? Wie können wir messen, ob die gewählten Themen tatsächliche Relevanz hatten? Ist es tatsächlich so, dass die Inhalte Orientierung vermittelten? Oder haben w womöglich operative Anforderungen den Themenfokus verwässert? Vor allem: Hat sich die öffentliche Wahrnehmung entsprechend dem Selbstbild und den eigenen Erwartungen entwickelt? Hat der oder die Social CEO die gewünschte Autorität und Thought Leadership erreicht?

Haben die Aktivitäten die Erwartungen erfüllt?

Social CEOs brauchen Präsenz, die nicht von Aktionismus getrieben ist, sondern von inhaltlicher Klarheit. Die Betrachtung macht sichtbar, wie häufig und wie regelmäßig Beiträge entstanden und ob sie qualitativ den gesetzten Ansprüchen entsprachen. Er klärt, ob Inhalte Substanz boten, ob sie Fragen aufgriffen und ob sie strategisch relevante Impulse setzten. Boten die Beiträge Raum für Dialog? Oder erschienen etliche von ihnen nur punktuell, ohne erkennbare Linie?

Wie stand es um Dialogführung und Resonanz?

Social CEOs prägen Wahrnehmung maßgeblich durch Dialog. Hat tatsächlich genügend Interaktion mit relevanten Zielgruppen stattgefunden, oder gibt es hier noch Luft nach oben? Wurden Rückmeldungen zeitnah beantwortet? Hat die betreffende Führungskraft Gespräche angestoßen – oder doch überwiegend gesendet? Können wir nachweisen, dass die geführten Dialoge Vertrauen stärkten?

Haben Unterstützung und Zusammenarbeit geklappt?

Eine Social-CEO-Strategie gelingt nur, wenn sie unterstützt wird. Wie und in welchem Umfang dies geschieht, hängt von vielen organisatorischen ebenso wie persönlichen Gegebenheiten ab. Wie hat diese strukturelle Unterstützung entsprechend den Planungen funktioniert? Klären Sie, ob Briefings, Themenvorschläge, redaktionelle Unterstützung sowie Monitoring ausreichten und ob die zur Verfügung stehenden Ressourcen sinnvoll eingesetzt waren. An dieser Stelle können bereits Erwartungen an das Folgejahr formuliert werden, denn es müssen ja Budgets geplant werden.

Wie waren wir auf Risiken und Krisen vorbereitet?

Social CEOs bewegen sich in besonders sichtbaren Räumen. Wie hat das Unternehmen insgesamt auf kritische Situationen reagiert? War die Führungskraft entsprechend ausreichend vorbereitet und sichtbar beteiligt? Hat das Team Risiken früh erkannt und dem oder dr Social CEO e, ob klare Prozesse bestanden und ob das Unternehmen der Führungskraft verlässlich den Rücken gestärkt?

Wie war die Social-CEO-Strategie in die Gesamtkommunikation eingebettet?

Die Social-CEO-Strategie entfaltet Wirkung, wenn sie als integraler Teil der Gesamtkommunikation funktioniert. Hier gilt es noch einmal gründlich zu evaluieren, wie wirkungsvoll die Inhalte der Führungskraft mit Newsroom, Social Media, PR und Corporate-Influencer-Aktivitäten verbunden waren. Dabei lässt sich erkennen, ob Botschaften konsistent blieben und ob die Führungskraft strategische Schwerpunkte der Gesamtkommunikation sichtbar unterstützte.

Welche Potenziale gibt es?

Die Analyse sollte klar ausweisen, welche Wirkung die Social-CEO-Aktivitäten erzielten und damit aufzeigen, wo in Zukunft besondere Potenziale liegen. Sie macht sichtbar, welche Beiträge Vertrauen stärkten, welche Themen Resonanz entwickelten und wo die Kommunikation neue Impulse setzte. Daraus ergibt sich, welche Bereiche im kommenden Jahr stärker unterstützt, fokussiert oder professionalisiert werden sollten.

(Kein) Jahres-Check: KI in der Kommunikation

Hier kann und will ich das Thema KI nicht ausklammern, denn zeitgemäße Kommunikation kommt heute ohne ihren Einsatz nicht aus. Doch zugleich ist es meiner Ansicht nach der Bereich, in dem sich am wenigsten standardisiert vorgehen lässt.

Das hängt zum einen damit zusammen, dass sich die Technologien so schnell weiterentwickeln. Zum anderen ist der Einsatz so unterschiedlich, abhängig von der Art des Unternehmens, den Voraussetzungen, der Branche, den Anforderungen, um nur einige Beispiele zu nennen. Daher gibt es an dieser Stelle keine Checkliste, sondern einen Verweis: auf den StraeKI Breakfast Club, ein Format, das ich zusammen mit einer Kollegin und einem Kollegen ins Leben gerufen habe.

Hier befassen wir uns mit KI im Zusammenhang von Strategie und Kommunikation. Es gibt ganz aktuelle Informationen sowie spannenden Diskussionen. An den Veranstaltungen können Sie kostenlos teilnehmen. Dazu gibt es einen eigenen Newsletter. Er informiert über neue Termine. Hier gibt es Links zu unseren Publikationen zum Thema. Hier können Sie ihn abonnieren. 

Erkenntnisse für das kommende Jahr strukturieren und umsetzen

Die aufwändige Arbeit der Evaluation und Analyse lohnt sich nur dann, wenn sich darauf konkrete Anhaltspunkte für die Weiterentwicklung ergeben. Ergebnisse sollen messbar, verständlich und allen Beteiligten zugänglich sein. Dazu gilt es, eine klare Struktur zu entwickeln.

Ich hoffe, meine Denkanregungen und die von mir gewählte Struktur helfen Ihnen dabei. Zum Jahresbeginn und im weiteren Jahresverlauf gibt es dann hier Beiträge und Ratgeber zu den verschiedenen angesprochenen Kommunikationsbereichen. Wollen Sie als Erste davon erfahren? Abonnieren Sie meinen Newsletter!

Der Beitrag Der große Jahres-Check: Wie erfolgreich war unsere Kommunikation? erschien zuerst auf PR-Doktor.

Interview mit dem Ludologen Prof. Dr. Giovanni Vindigni

Warum posten Menschen sich selbst als KI-generierte Actionfiguren oder Cartoons auf LinkedIn? Ist das Spielerei? Zeitverschwendung? Oder steckt mehr dahinter? Das Spielen gilt vielen als Eskapismus, Zeitvertreib oder sogar als Ablenkung von der Arbeit. Doch was passiert, wenn wir Spiel als Kommunikationsform begreifen; als sozialen Raum, als Ausdruck von Zugehörigkeit, als Weg zur Selbstwirksamkeit? Ein Gespräch mit dem Ludologen und Medientheoretiker Prof. Dr. Giovanni Vindigni über digitale Spielmechaniken, künstliche Intelligenz, Medienkompetenz, Selbstwirksamkeit und die Zukunft unserer Gesellschaft. 

Kerstin Hoffmann: Giovanni, hast du dich selbst schon als Actionfigur generiert oder als Cartoon im Ghibli- oder Manga-Style?

Giovanni Vindigni: Ehrlich gesagt noch nicht, weil ich keine Zeit hatte und es mittlerweile redundant finde, weil es jeder macht.

Aber das, was du ansprichst, hat sicherlich mit dem zu tun, was Spiel eigentlich im Kern ist. Spiel, altdeutsch „speel“ hat ursprünglich eher den Charakter von Bewegung, tanzen, experimentieren, musizieren. Deswegen sagen wir im Deutschen noch „Spiel mir mal was vor!“.

Und im Kern gilt Spiel als solches als Lernmotor. Und ein Lernmotor hat erst mal per se keinen Selbstzweck. Aber dann kommen wir nämlich zu dem, was überhaupt Spiel in der Tiefe sein soll, welche Funktion in dem Spiel liegt. Ich finde ganz wichtig, ludologische, spielerische Prinzipien von einem teleologischen Prinzip her zu denken: also welchem Zweck oder Ziel dienen sie?

Hoffmann: Wenn Spiel zunächst zweckfrei ist, wohin führt diese Frage dann?

Vindigni: Einfach ausgedrückt: Spiel und Kommunikation zielen sowohl auf das Denken, das Handeln und das Verhalten als auch auf die Gefühle ab – sie haben immer einen bestimmten Zweck, Sinn oder Wertbezug. Insofern ist das schon das teleologische Prinzip. Und wenn ich schaue, was im Altgriechischen „teleios“ bedeutet, dann finden wir hier eigentlich das, was Spiel im Kern ausdrückt oder ausdrücken soll. Es soll Erfüllung bringen, wirksam sein. Es geht um Vollkommenheit, um Reifwerden. Darum fehlerlos werden zu können, tüchtig zu sein, selbstbestimmt zu sein, unumstößlich zu sein. Und vor allen Dingen im sozialen Sinne, also im kollektivistischen Sinne, geht es eigentlich darum, etwas vollkommen zu machen. Aber dort, wo Hierarchien bestehen – und die sind im Spiel gegeben, weil wir es ja mit regelgeleitetem Spiel zu tun haben –, geht es um das Heranwachsen und zur Reife zu kommen. All das macht Spiel in diesem Sinne aus.

Hoffmann: Das hört sich aber nicht mehr sehr spielerisch an …

Vindigni: Der eigentliche Streitpunkt unter den Gelehrten in den letzten 100 Jahren war: Gibt es ziel- und zweckfreies Spiel, ja oder nein? Und da haben sich die Gelehrten immer gestritten, unter anderem, als es um Debatten ging bezüglich des Flow-Erlebens, also des Eintauchens und des vollen Aufgehens und Sich-Verlierens in dem Geschehen. Aber was wir auf jeden Fall finden, wenn wir uns diese Kette aus Zielzweck, Sinn, Wertbezogenheit, Kommunikationspositionierung vergegenwärtigen: dass es ein Lernmotor ist, der einen geschützten Raum zum Ausprobieren bietet.

Und das ist genau das, was wir jetzt bei den Menschen finden, die ihre eigenen Actionfiguren generieren. Sie verlieren sich, sie probieren sich aus, sie gehen ihrem eigenen Lernmotor nach und entwickeln sich in gewisser Weise damit weiter. Und genau darin liegt der Wert.

„Und das ist genau das, was wir jetzt bei den Menschen finden, die ihre eigenen Actionfiguren generieren.“

Hoffmann: Jetzt könnte ich ja – und das habe ich, ehrlich gesagt, auch gemacht – so eine Actionfigur einfach für mich selbst im stillen Kämmerlein generieren. Aber wenn jemand spielerisch generierte Inhalte öffentlich teilt ist das ein Akt sozialer Kommunikation? Ist das ein Akt des gemeinsamen Spielens? Hat das was mit Zugehörigkeit zu tun? Oder anders gefragt: Warum postet der 528. User auch noch seine Actionfigur auf LinkedIn oder Instagram?

Vindigni: Also ich bin sehr stark inspiriert und geprägt von einem der führenden Mediensoziologen Deutschlands, Professor Andreas Hepp. Hepp hat den schönen Begriff der „Aneignungsformation“ geprägt. Er sagt: „Es geht hier bei der Aneignungsformation um den diskursiven Kontext, in den die Aneignung von Medien eingebettet ist.“ Und dann müssen wir uns auch über die Literacy, die Kompetenz unterhalten, also über Media Literacy und Digital Literacy etwa.

Das heißt, das, was wir mit Medien gestalten, generieren, machen, kann nicht in einem Kontext für mich selbst stehen. Ich glaube, vielfach liegt ein defizitäres Verständnis vor, wie wir Medien verstehen. Der eigentliche Trugschluss ist, dass wir Medien als eine verstärkende Absicht meiner Kommunikationsbotschaft, also Medien als Applikation meiner Aussage betrachten. Damit würden eigentlich Medien – und so wird das ja verstanden, funktional im Sinne der Meinungsbildungs-, Informations-und Kritik-und Kontrollfunktion – nur die gegenwärtige Lebenswirklichkeit abbilden, also so wie ein Foto. Oder wenn ich dir eine Powerpoint zeige, dann ist es die Absicht, meine eigentlich intendierte Botschaft nur verstärken zu wollen. Jetzt erleben wir aber mit dem Web 3.0 die Transformation weg vom „Ich bin drin“-Netz hin zu einem „Ich mach mit“-Netz, zu einem eher partizipativen Netz.

Hoffmann: Das ist ja genau das, was Social Media ausmacht, oder?

Vindigni: Ja. Diese gesamte Teilhabe, von der wir reden, das ist das, was die Community of Practice ausmacht: Die Gemeinschaft, an der ich teilhabe – und da sind wir auch wieder bei den Figuren – hat damit keine rein amplifizierende, also verstärkende Dimension mehr. Das heißt, Medien bilden Lebenswirklichkeit nicht nur ab, profan, sondern konstituieren Lebens-und Arbeitswirklichkeit.

Defizite mit dem Medienverständnis und damit auch einhergehend dem Kommunikationsverständnis hängen deutlich mit einer negativen Konnotation des Medienbegriffs zusammen. Medien werden verstanden als eskapistisch. Also der Überzeugung: Sobald wir etwas damit generieren, gestalten, uns mit Medien umgeben, in diese Medien eintauchen, dann ist es nichts anderes als Wirklichkeitsflucht, es ist nichts anderes als Kompensation.

Hoffmann: Wenn ich in meiner Arbeitszeit Cartoons oder Actionfiguren generiere, statt KI für meine Arbeit einzusetzen – ist das dann nicht eine Art von Ablenkung, von Wirklichkeitsflucht?

Vindigni: Ich glaube, dass wir heutzutage vorsichtiger sein müssen mit dieser Aussage und so vielleicht eher auch einen positiven Zugang erwägen sollten. Selbst wenn die Menschen sich jetzt mit ihren generierten Actionfiguren zeigen, generiert es ja in gewisser Weise eine Authentizität, dahingehend, dass ich zeige, was mir wichtig ist.

Wir müssten uns mehr darüber unterhalten, was überhaupt Wirklichkeit konstituierend ist. Und wenn ich jetzt nochmal diese Actionfiguren aufgreife: Ich sehe, dass Menschen sich mitteilen und dadurch auch Teilhabe in der Gemeinschaft generieren, indem sie etwas von sich preisgeben, von ihrer Wirklichkeit und von ihrer Wahrnehmung, so selektiv sie sein mag, aber sie verraten auch ein Stück weit über ihre Sozialisierung. Dann kann dieses Posten, was eben nicht im stillen Kämmerlein ist, sondern dieses Nach-außen-Gehen, durchaus beinhalten, dass die Form-Raum-Geschichte weiter geprägt, transformiert, erweitert wird.

„Ich sehe, dass Menschen sich mitteilen und dadurch auch Teilhabe in der Gemeinschaft generieren, indem sie etwas von sich preisgeben.“

Also dass eigentlich ein emergenter Raum sich weiter ausweitet. Und das ist ja das, was ich auch so schön finde: Dass wir hier zunehmend partizipative Strukturen haben. Ich glaube aber, dass sich zu wenig Gedanken gemacht wird darüber: Wer ist eigentlich der Schöpfer dieser Idee, dass man zum Beispiel eine Marvel-Figur machen kann? Worauf basiert das? Worauf beziehe ich mich, traditions-, rezeptionsgeschichtlich? Übernehme ich einfach nur oder denke ich mit?

Hoffmann: Wenn sich Menschen darüber aufregen, dass andere zum Beispiel auf LinkedIn ihre spielerisch erzeugten Figuren teilen, dann sehen sie ja die Medien eben primär nicht als Eskapismus. Sondern sie werfen eigentlich denjenigen, die in einem Business-Netzwerk so was posten, Eskapismus vor, während sie eher für sich beanspruchen, eine Zweckgerichtetheit zu haben. Sie finden also: LinkedIn ist ein Business-Netzwerk. Hier geht es um berufliche Sachen. Hier geht es um das Abbilden von Realität und eben nicht um Eskapismus und Spiel. Das ist ja eigentlich genau das Gegenteil dessen, was du über Medienrezeption als eskapistisches Werkzeug gesagt hast, oder?

Vindigni: Ja, das ist genau das Dilemma, zu verstehen und zu hinterfragen: Was heißt Kommunikation? Was heißt Medienkommunikation im Kern? Und ich glaube, wir müssen wieder zurück zu den Anfängen, dass es hier wirklich um Teilhabe geht, um Mitteilung, um Interesse, das ich natürlich auch weitergeben darf. Es geht um Verständigung. Das würde ich auch den Kritikern so entgegnen.

Ich würde sagen, die eigentliche Funktion ist doch, dass Affirmation entsteht. Was heißt denn Affirmation? Es geht doch darum, ganz gleich was und worüber sich jemand mitteilt, auch wenn es so ein Business-Netzwerk ist, dass er die Chance hat, erst mal uneingeschränkt angenommen zu sein, ohne dass ich vorab eine Bewertung bringe. Es geht darum, einen Raum zu schaffen, der Authentizität zulässt, ohne dass ich vorab eingrätsche. Und das bedingt wiederum – und das ist mir schon vor vielen Jahren aufgefallen –, das ist ja die Schwierigkeit bei, ich sage jetzt mal, diesen eher spießigeren Unternehmern.

Das sind meist die, die noch von dieser wettbewerbsorientierten Marketingkommunikation-Perspektive ausgehen. Die auch die Kommunikationskontrolle in ihrem Unternehmen ausüben. Statt zu sehen, dass der heutige Markt, also das, wie letztendlich Gemeinschaft sich konstituiert, eben in diesen Medienräumen, vor allen Dingen aufgrund der Kollaboration der prozessualen Ebene bedarf.

„Das ist natürlich unbequem, wenn du ständig in das Herz deiner Kunden, deiner Zielgruppe, deiner Mitarbeiter hören musst, weil das mit Aufwand zu tun hat.“

Das bedingt wiederum, dass wir alle heutzutage agiler sein müssen, auch Unternehmen. Und das ist natürlich unbequem, wenn du ständig in das Herz deiner Kunden, deiner Zielgruppe, deiner Mitarbeiter hören musst, weil das mit Aufwand zu tun hat. Es hat wirklich auch mit der Absicht zu tun, mit dem anderen eins werden zu wollen. Und das liegt nicht jedem. Aber ich glaube, dass viele Unternehmen das zunehmend verstanden haben, weil die sich in einer labilen Situation befinden. Weil sie merken, der Streuverlust ist ganz arg. Werbung ist verbrannt. Um das mit dem letzten W der Lebensformel auszudrücken: Es geht um die Frage „Wie kann ich überhaupt heutzutage mit Wirkung kommunizieren?“

Und du kannst nur mit Wirkung kommunizieren, wenn die Kommunikation zielgruppengerecht ist, in meinen Augen, und wenn sie wirklich das Prinzip der Affirmation lebt, auch unternehmerisch, auch in der DNA, im Herzschlag, im Umgang mit den Mitarbeitenden und den Kunden gegenüber.

Hoffmann: Jetzt hast du aber eingangs gesagt, du hast erst keine Zeit gehabt, so eine Actionfigur zu generieren, und jetzt wäre es die soundsovielte. Also du sagst auch, du willst das nicht mehr machen, weil du andere nervst, oder?

Vindigni: Ich für mich finde es redundant. Ich würde eher was Neues schaffen, um eben noch mehr Authentizität zu schaffen.

Hoffmann: Ja, aber was hat dann dieses Nachmachen für manche für einen Sinn, für eine Funktion? Als 528. den Trend aufzugreifen und das auch noch mal für sich umzusetzen? Hat das was mit Bindung zu, mit Zugehörigkeit? Oder womit sonst?

Vindigni: Ich denke, es hat einmal etwas mit dem Lernmotor zu tun, der durchaus in unseren europäischen Kreisen kollektivistisch gedacht ist. Unser Bildungssystem ist durchaus sehr kollektivistisch geprägt. Wir sehen das ja auch in unserem Bildungsföderalismus. Wir sehen aber mittlerweile, und da sind sich die Bildungsforscher einig, auch darin, warum wir in Deutschland insbesondere den Anschluss verloren haben. Also die Qualität der Bildung ist nicht mehr das, was sie mal in den 60er Jahren war.

Hoffmann: Und spielen wir dafür zu viel oder zu wenig?

Vindigni: Ich würde sagen, wir spielen zu wenig, weil wir das Spiel falsch sehen und betrachten. Wenn wir das Spielen rein behavioristisch betrachten, im Sinne Skinners, weil es um das Drill-and-Practice-Prinzip geht, dann ist die Logik: Du musst, wie bei „Mensch ärgere dich nicht“ eine Routine durchlaufen. Und wenn du versagst, fliegst du raus und musst dann noch mal dreimal so lange würfeln, bis du eine 6 gewürfelt hast, um dann wieder rauszukommen. Oder bei Monopoly. Es sind immer Routinen und wenn du rausfließt, startest du am Anfang. Wozu führt das? Zu Frust. So ist Spiel eigentlich nicht gedacht.

„Die Game Studies explorieren in diesem Zusammenhang die Interdependenz zwischen spielimmanenten Stimuli einerseits und der Emergenz distinktiver emotionaler Zustände andererseits, um sowohl positive Ausprägungen von Valenz wie z. B. Euphorie und Satisfaktion als auch negative Affektqualitäten wie z. B. Frustration und Anxietät in ihrer modulierenden Wirkung auf Immersion und Partizipationsbereitschaft zwecks User-Zentrierung gemäß DIN EN ISO 9241-11 zu bestimmen.“ (Zitat aus dem neuen Buch von Giovanni Vindigni: Grundwissen Game Studies und Ludologie. Theorie und Praxis. (erschienen am 14. April 2025, UVK Verlag, 1. Auflage 2025)

Und da sind wir bei dem Thema generative KI und den Möglichkeiten heutzutage. Natürlich gibt es gute Spiele, die geben dir Kraft und eine Triebkraft, weiterzuspielen. Nehmen wir mal Super Mario. Wie oft durchläuft man ein Level, weil man jedes Mal rausfliegt? Wie oft hört man die gleiche Musik? Dennoch wird die Routine durchlaufen, bis du ans Ziel kommst. Das ist eigentlich nichts anderes als eine Form des Nudgings.

„Wir spielen zu wenig, weil wir das Spiel falsch sehen und betrachten.“

Und da sind wir bei dem Thema der Schnittstelle zwischen Games, Game-Mechanik, Technik und KI. Um das so auszudrücken: Was machen moderne, also nicht analoge, sondern digitale Spiele anders als die Spieleprinzipien des Brettspiels?

Hoffmann: Nämlich?

Vindigni: Die digitalen Spiele der Gegenwart evaluieren individualisiert: Ist der oder die Spielerin eine Novizin, ein Novize oder Experte? Das heißt, in dem First Level wird erst mal grundsätzlich geschaut: Wo steht der die Einzelne? Und das ist das, worüber digitale Spieleentwickler nachdenken und weshalb sie erkannt haben, dass jeder Spieler, jede Spielerin besonders ist und individualisiert zu Anfang, aber auch während des Spiels evaluiert werden muss.

Denn ist das Spiel zu schnell, zu kompliziert, dann entsteht Frust. Frust führt zur Kortisolausschüttung. Kortisolausschüttung bedeutet Stress. Also ist das Spiel zu schwer, entsteht Stress. Stress führt zur Bounce Rate, zur Absprungrate. Das Gleiche ist aber, wenn du Experte bist und das Spiel ist zu lahm oder zu langweilig, dann passiert das Gleiche in grün. Das heißt, es kommt gar nicht zum Flow-Erleben. Und das können wir eigentlich nutzen für so viele Dinge, die kommunikationspositionierend sind, um uns anschlussfähig zu machen.

Also Spiel nicht im Sinne von Nudging, von Konditionierung. Sondern sozial-konstruktivistisch, hier im Sinne einer individuellen, aber auch gesamtgesellschaftlichen Anschlussfähigkeit. Stichwort: Die ganzen Zugewanderten, die jetzt bei uns leben, von denen können wir ja nicht erwarten, dass die erst perfekt Deutsch reden müssen, bevor sie zur Schule gehen können oder an die Uni. Mit KI und Gamification, also Game-Mechanics, ist so viel möglich, dass wir wirklich im Sinne des Individuums hier ein Vorankommen schaffen.

„Spiel erschafft Zugehörigkeit.“

Und darin sehe ich – und da bin ich wieder an dem Anfang, was ich sagte – Ziel, Sinn, Zweck, Wertbezogenheit des Spiels. Spiel erschafft Zugehörigkeit. Es schafft eben keine Oberflächlichkeit per se sondern ich muss mir angucken, um welches Spieleprodukt handelt es sich? Welche Architektur von Spiel ist es? Und dann lässt sich auch eigentlich fast wie in einer strategischen Kommunikation, sowohl öffentlichkeitwirksam als auch überzeugend und mit Zustimmung kommunizieren. Damit hat es klar und deutlich eine affirmative Funktion.

Hoffmann: Und wie können Menschen, die jetzt so einem spielerischen Zugang skeptisch gegenüberstehen; die immer gleich genervt sind, wenn solche Trends aufkommen und sich verstärken: Wie können die einen eigenen Weg finden? Oder was müsste man tun, um da ein Bewusstsein zu ändern?

Vindigni: Ich glaube, das, worauf es ankommt, ist wirklich über Zielgruppengerechtigkeit und Barrierefreiheit im digitalen Raum mehr nachzudenken, die Durchlässigkeit zu erhöhen. Wenn diese Durchlässigkeit nicht gegeben ist, habe ich ja nur zwei Möglichkeiten: Entweder ich reagiere mit negativen Konnotationen, dann lasse ich mich sowieso nicht damit ein. Oder ich lasse mich darauf ein und habe dann wirklich eine eigene Position, die ich auch vertreten kann oder darf.

Die Sorge, die ich habe, ist, wenn wir über Barrierefreiheit, Durchlässigkeit, Inklusion reden im digitalen Raum, dass nun die generativen KIs, die zunehmend eine große Rolle spielen werden, hier zu zahlreichen Data Gaps und damit letztendlich zu Beeinflussung im Sinne des Strategic Framings oder Primings führen können.

Hoffmann: Kannst du das noch näher ausführen?

Vindigni: Also ich sehe in generativer KI die Möglichkeit, gerade für Menschen, die noch keinen Zugang haben und dadurch viele Dinge negativ bewerten, weil sie überfordert sind, dass generative KI den Zugang vereinfachen. Ich übertrage das mal im Sinne des Barrierefreiheitstärkungsgesetzes. Ich übertrage das mal auch im Sinne der etablierten Normen, die beim UX-Design, beim User Experience Design, eine Rolle spielen, sprich insbesondere der DIN EN ISO 9241 (insbesondere die DIN EN IS) 9241-11, 9241-110 und 9241-210).

Wir haben exemplarisch eine älter werdende Gesellschaft in Deutschland. Ich lebe hier in Schleswig. Die Banken bauen ihre Filialen zunehmend ab, auch die Post. Die bauen ihre Automaten zunehmend ab. Und ich sage jetzt mal, Frieda, 75, und Ewald, 79, sind überfordert, was sie machen sollen. Weil sie ja in den letzten 55 oder 60 Jahren ihre Überweisungsträger analog manuell ausführten. Natürlich kann generative KI nun zur Vereinfachung, zur Simplifizierung führen. Simplifizierung wird verstanden nach der DIN ISO 92.41 als Effizienz, Effektivität und Zufriedenstellung, und zwar nutzerzentriert. Also für Ewald und Frieda ist das gut. Die Möglichkeiten sind da, um vieles einfacher machen zu können.

Gleichzeitig sehe ich aber – ich habe mich mit unterschiedlichen KIs auseinandergesetzt und Research betrieben –, wenn wir darüber reden, welches Wirklichkeitsformat konstituiert als Muster diesen generativen KIs vorliegt, dann sind es ganze Weltbilder. Im Falle jetzt von ChatGPT oder Claude.AI haben wir es hier mit westeuropäischen und amerikanischen Bildern zu tun. Diese Muster, mit denen gearbeitet wird, legen aufgrund des Deep-Learning-Prozesses bestimmte Dinge, Inhalte, Konventionen fest.

Hoffmann: Und das führt dann dazu, dass, wenn ich Bilder von berufstätigen Frauen generiere, das immer so Mittzwanzigerinnen mit Pferdeschwanz, kurzem Rock und Absätzen sind?

„Ich sehe durchaus Missbrauchspotenziale.“

Vindigni: Genau. So, und das ist der Punkt. Wenn es hier um konsenstheoretische Muster geht, womit ja letztendlich generative KI wirbt, müssten sie genauso mit den Mustern aus dem asiatisch-persisch-orientalischen Bereich arbeiten. Das Schlimme ist, finde ich, dass die unterschiedlichen interkulturellen Konventionen gar nicht berücksichtigt werden. Also dass du zum Beispiel im persisch-orientalischen Raum eher eine Schamorientierung hast, als Gewissensorientierung, während wir im europäischen Raum eher eine Schuldorientierung haben.

Und ich sehe durchaus Missbrauchspotenziale, also im Sinne der politischen Kommunikation. Ich kann nur hoffen, dass über diese Themen mehr geredet wird, dass wir daraus mehr Chancen generieren. Und dass sich dann wirklich etwas eröffnet, was nicht zur Oberflächlichkeit führt, also nicht zu einer Gesellschaft, die nicht mehr selber mitdenkt, kontextualisiert, Dingen nachgeht, sondern Dinge einfach als gegeben hinnimmt. Davor habe ich Angst.

Hoffmann: Wie kann man so etwas verhindern?

Vindigni: Wenn die spielerische Mechanik vorgegeben wird, dann sehe ich ganz, ganz arge Probleme. Und ich hoffe, dass solche Beiträge wie dieser hier dazu beitragen, Bewusstsein zu schaffen.

Wir erleben eine interessante Zeit. Ich glaube, dass all das, was wir mit Medien verstehen, noch konvergenter, noch immersiver werden wird. Ich glaube, dass wir – das wird keine zwei bis fünf Jahre mehr dauern – noch mehr Mensch-Computer-Interaktion sehen, nicht nur in den alltäglichen Dingen, Autofahren und selbstgesteuerte Fahrzeuge etc. Sondern auch im medizinalen Bereich, Stichwort Transhumanismus-Debatte. Und ich hoffe, dass mehr Menschen auch kritisch über diese Dinge in der Gegenwart nachdenken.

Damit wir unsere Wirklichkeit gestalten – auch wenn ich sage, dass Medien Teil der Wirklichkeit und nicht ein Abbild der Wirklichkeit sind -, aber dass wir sagen, wir als Menschen gestalten diese Wirklichkeit. Und wir lassen nicht zu, dass generative KI-Wirklichkeit selbstgesteuert diese Wirklichkeit generiert.

Hoffmann: Aber besteht nicht die Gefahr, dass wir durch das ständige Spielen mit den technischen Möglichkeiten eben das Wesentliche aus dem Blick verlieren? Dass wir die ganze Zeit, weil es so schön ist, Actionfiguren generieren und schöne lustige Cartoons, aber keine echte Auseinandersetzung haben – weil dafür keine freie Aufmerksamkeit mehr vorhanden ist? Oder führt im Gegenteil gerade das Spiel damit zu einer echten Auseinandersetzung?

Vindigni: Ich glaube, es hat sozial-motivational etwas damit zu tun, was mein Anlass ist zu spielen oder diesen spielerischen Zugang zu wählen. Wenn die eigentliche Absicht ist, Gemeinschaft zu generieren, ein Teil der Teilhabe dieser Gemeinschaft zu sein, dieser Community zu sein, dann ist es positiv.

Es gibt aber zunehmend Menschen, also gerade jüngere Menschen, die sich verlieren. Dazu Gründe, die mit der Vereinsamung der Gesellschaft zu tun haben, beispielsweise, dass wir kaum – das ist ja fast schon ein Schimpfwort – kaum Leitbilder haben.

Dann auch noch, ehemals aus einer Leistungsgesellschaft kommen, die Inklusion, für die ich durchaus bin, aber so groß geschrieben wird, dass das Besondere gar nicht mehr gedacht wurde. Was wiederum dazu geführt hat, dass wir mehr Konformität haben.

Hoffmann: … und wie helfen wir jüngeren Menschen, wieder auf Kurs zu kommen und Selbstwirksamkeit zu entwickeln?

Vindigni: Ich glaube, es ist wichtig, den Einzelnen zu sehen, sehen zu wollen, nicht verallgemeinern zu wollen und dann eher zu schauen, wie können wir die Stärken, die Chancen nutzen. Ich sehe momentan eher eine Tendenz der Überforderung. Nehmen wir die klassischen Schulen. Wir reden darüber, wie wir unser Schulsystem besser machen. Wir reden, Stichwort, über Digitalisierungsstrategien. Aber die Kompetenz, Digital Literacy, bei den Lehrenden liegt nicht vor. Das heißt, die jungen Menschen machen den Eltern oder den Lehrern vor.

Hoffmann: Wenn die denn überhaupt offen dafür sind und nicht alles sofort verteufeln …

Vindigni: Mein Lieblingsthema. Also die Frage: Wie kommt es überhaupt zu einem offenen Diskurs über diese Dinge? Wir kommen nicht weiter, wenn wir alles Mögliche verbieten. Wir können so vieles kritisch sehen. Wir können über Dinge ethisch diskutieren, wir können soziologisch diskutieren, wir können es medien-und kommunikationspositionierend ausdiskutieren. Aber mein Ansatz ist: nicht verbieten, sondern Besseres bieten.

„Im Spiel kann Ideation, Co-Creation und Invention entstehen.“

Hoffmann: Was können wir also alle tun, um dieses Bessere zu erreichen?

Vindigni: Das funktioniert, wenn wir, wie wir beide heute oder du mit deiner Community, uns wirklich austauschen und gemeinsam als Gesellschaft ins Machen kommen. Und das ist das, was mich eigentlich führt. Deshalb sehe ich auch in dem Spiel, so wie ich das modern verstehe, die Chance von Kollaboration, die Chance von Community of Practice, von Teilhabe durch Gemeinschaft. Das ist das Spiel, denn darin kann dann Ideation, Co-Creation und Invention entstehen.

So kann Neues und Anschlussfähiges entstehen. Und wenn wir sehen, dass hier Anschlussfähigkeit ist und wir unser Land, unsere Gesellschaft, unsere Gemeinschaft voranbringen, dann haben wir auch weniger Angst. Das ist zumindest das, was ich versuche, auch meinen Studierenden auf Augenhöhe mitzugeben.

Der Beitrag „Das Spielen mit KI ist ein Lernmotor und schafft Gemeinschaft“ erschien zuerst auf PR-Doktor.

„Ein KI-Workshop!“ Das wünschen sich viele Corporate Influencer. Künstliche Intelligenz verändert die Kommunikation – nicht nur in PR-Abteilungen, sondern auch dort, wo Mitarbeitende in ihrer Rolle als Corporate Influencer auftreten. Wer für ein Unternehmen sichtbar ist, prägt das Markenbild mit. Damit wird auch der Einsatz von KI zu einer Frage der strategischen Verantwortung, vor allem für diejenigen, die Corporate-Influencer-Programme konzipieren, umsetzen und begleiten. Wie viel Unterstützung ist sinnvoll? Wo liegen die Grenzen? Und was bedeutet das für die Schulung und Begleitung der Teilnehmenden?

„Ein KI-Workshop!“ So lautet eine der häufigsten Antworten von die Teilnehmenden in Corporate-Influencer-Programmen, wenn sie nach ihren Wünschen zu den vermittelten Inhalten gefragt werden. Zumindest ist das so in den Programmen, die ich begleite. Allerdings sind die Erwartungen, was ein solcher Workshop leisten kann, von Person zu Person sehr unterschiedlich.

Einige wollen einfach die Möglichkeiten von Large Language Models (LLM) wie ChatGPT, Bildgenerierungstools wie Midjourney oder Übersetzern wie Deepl genauer kennenlernen. Andere haben sich bisher noch gar nicht näher mit dem Thema befasst und erhoffen sich einen einfachen Einstieg. Manche von ihnen hegen vielleicht sogar die Hoffnung, dass KI ihnen in Zukunft auf Knopfdruck nahezu die ganze Arbeit des Ideen-Findens und Schreibens von Beiträgen abnimmt. Letzteres ist natürlich unrealistisch, und es ist auch eine der Aufgaben der Programmverantwortlichen, hier aufzuklären.

Herausforderungen für die Programm-Verantwortlichen

Doch künstliche Intelligenz gehört längst zum Arbeitsalltag fast aller Menschen, ob sie sie nun aktiv selbst einsetzen oder mit ihren Ergebnissen konfrontiert werden. Die Anwendung hat aber Grenzen und sehr unterschiedliche Vorzeichen. Sie ist nicht immer ohne Risiko. Und es hängt sehr von den Einzelnen, ihren Voraussetzungen und beispielsweise Medienzugängen ab, in welchem Umfang sie generative KI gegenwärtig selbst einsetzen können. Allein deswegen gehören KI-Schulungen meiner Ansicht nach in jedes Corporate-Influencer-Programm.

Mit einem oder zwei Workshops ist es aber nicht getan, um die erforderlichen Kompetenzen zu erwerben. Es geht zudem um ein gemeinsames Bewusstsein und auch um ständige Weiterentwicklung. Dabei sind die ganz unterschiedlichen Bedürfnislagen zu berücksichtigen.

Dies stellt die Programm-Verantwortlichen und diejenigen, die Workshops und Meetups leiten sowie beraten und coachen vor keine kleine Herausforderung.

Digitalkompetenz ist Voraussetzung, nicht nur in der Kommunikation

Die Nutzung von KI ist nicht optional, und sie ist auch gar nicht vermeidbar. Wer sich in sozialen Netzwerken bewegt, muss mehr als nur die Grundlagen kennen. Dazu gehört nicht nur, selbst verschiedene  Tools anwenden zu können. Entscheidend ist beispielsweise die Fähigkeit, KI-generierte Inhalte zu erkennen, einzuordnen und kritisch zu reflektieren. Das betrifft auch und gerade Corporate Influencer. Nicht, weil sie KI zwingend einsetzen sollen, sondern weil sie sich auf Plattformen bewegen, auf denen KI-basierte Inhalte Alltag sind.

Ein Ziel von Corporate-Influencer-Programmen muss also darin bestehen, Digitalkompetenz verständlich zu vermitteln, um sie strategisch zu verankern. Es reicht also auch nicht, Schulungen auf technisches Toolwissen zu beschränken.

Das können Sie tun:

• Verankern Sie Digitalkompetenz – und das bezieht sich eben nicht allein auf KI-Anwendungen – als festen Bestandteil des Programms.
• Gestalten Sie Schulungen so, dass die Teilnehmenden als Erstes lernen, KI-basierte Inhalte einzuordnen, bevor sie eigene erstellen.
• Vernetzen Sie die Fortbildung im Corporate-Influencer-Programm mit den generellen KI-Fortbildungen im Unternehmen.

Deepfakes und Desinformation erkennen und einordnen

Mit dem Einsatz von KI steigt auch die Zahl gefälschter Inhalte. Deepfakes, KI-generierte Zitate oder manipulierte Screenshots sind längst keine Ausnahme mehr.  Und momentan sehen wir gerade erst den Anfang dessen, was möglich sein wird. Corporate Influencer mit einer gewissen Sichtbarkeit können zum Ziel oder unwissentlichen Verstärker solcher Inhalte werden.

Programme müssen darauf vorbereitet sein. Durch technische Schulungen und indem sie sensibilisieren.

Das können Sie tun:

• Bieten Sie ein Grundlagentraining zu Bild- und Quellenprüfung an und stellen Sie Tools und Plattformen vor, die bei der Verifikation helfen.
• Entwickeln Sie gemeinsam Szenarien, in denen manipulierte Inhalte analysiert werden.
• Fördern Sie gezielt Problembewusstsein und die Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen, bevor geteilt oder reagiert wird.

Wo unterstützt KI, und wo ist ihr Einsatz fehl am Platz?

Viele Corporate Influencer stehen vor einer Herausforderung: Sie möchten sich sichtbar machen, wissen aber nicht, wie sie Inhalte entwickeln oder strukturieren sollen. Ihre Zeit ist begrenzt. Hier kann KI unterstützen. ChatGPT oder ähnliche Systeme liefern Inspiration, helfen beim Einstieg oder bieten Feedback zu bestehenden Texten. Solche Funktionen können die Hemmschwelle senken und Zeit sparen. Wenn man sie richtig einsetzen kann, und das kostet eben Aufwand, bis man es beherrscht.

Allerdings gehört es genau zu den Kernaufgaben eines Corporate-Influencer-Programms, die Beteiligten darin zu unterstützen, ihre persönliche Contentstrategie zu entwickeln und umzusetzen. Das kann man keiner KI überlassen. Im Gegenteil: Nur wenn alle Grundlagen geschaffen sind, ist auch die Kompetenz vorhanden, sich von Tools unterstützen zu lassen.

In dem Moment, in dem KI nicht mehr nur assistiert, sondern den Inhalt dominiert, geht die persönliche Stimme verloren. Gerade in Corporate-Influencer-Programmen ist das kontraproduktiv. Es geht um echte Einblicke in das Arbeitsleben, um Haltung und individuelle Sichtweisen, nicht um generierte Texte. Eine KI sollte niemals persönliche Einblicke oder Überzeugungen ersetzen.

Das können Sie tun:

• Ermutigen Sie Teilnehmende, KI als Werkzeug zu nutzen, nicht als Textersetzer.
• Sensibilisieren Sie für die Gefahr der inhaltlichen Verwässerung durch übermäßigen KI-Einsatz.
• Schaffen Sie Transparenz darüber, wann und wie KI eingesetzt werden sollte – und wo nicht.

Promptkompetenz vermitteln – aber richtig

„Garbage in – Garbage out“ (GiGo): Dieses traditionelle Prinzip aus der Informatik gilt auch im KI-Bereich. KI-Tools funktionieren nur so gut wie der Input, den man ihnen gibt. Promptkompetenz, also die Fähigkeit, gezielt mit KI zu interagieren, stellt daher eine der Schlüsselqualifikationen für Corporate Influencer dar, die solche Tools einsetzen wollen.

Zwar sind soziale Netzwerke wie LinkedIn voll mit detailliert formulierten Prompts zum copy-pasten. Doch reines Kopieren funktioniert nicht, wenn es nicht durch eigenes Wissen und Ausprobieren gedeckt ist.

Promptkompetenz ist keine Selbstverständlichkeit. Sie muss trainiert werden, am besten anhand konkreter Beispiele aus dem Unternehmensalltag. Dazu reichen gelegentliche Workshops und einmalige Schulungen nicht aus. Auch dies gilt es, den Teilnehmenden zu vermitteln, damit sie ein realistisches Bild davon gewinnen, wie viel Aufwand das tatsächlich für sie bedeutet.

Das können Sie tun:

• Entwickeln Sie Trainingsmodule, die konkrete Anwendungsfälle aus dem Unternehmenskontext aufgreifen.
• Integrieren Sie Feedbackmechanismen, die aufzeigen, wie Prompts verbessert werden können – und arbeiten Sie gemeinsam im Programm daran.
• Zeigen Sie auf, wie man KI-Tools so bedient, dass sie unterstützen, statt Mehraufwand zu erzeugen oder „Garbage“ zu generieren.

Hilfreiche Tools sinnvoll einbinden

Nicht jede KI-Anwendung basiert auf großen Sprachmodellen wie ChatGPT; oft sind kleinere, spezialisierte Tools effektiver für spezifische Aufgaben. Sie optimieren Sprache, prüfen Rechtschreibung oder verfeinern die Tonalität – genau dort, wo Corporate Influencer gezielte Unterstützung benötigen. Wichtig ist, dass Programme diese Tools nicht nur empfehlen, sondern aktiv einführen und dabei unterschiedliche Erfahrungsstände sowie Medienzugänge berücksichtigen. Mit diesen spezialisierten KI-Tools können Corporate Influencer ihre Inhalte effizienter gestalten und gleichzeitig ihre Authentizität bewahren.

Beispiele:

• DeepL Write: Unterstützt stilistische und sprachliche Glättung.
• Grammarly oder LanguageTool: Prüft Rechtschreibung und Grammatik.
• Notion AI: Hilft bei der Ideensammlung und Strukturierung.

Bilder mit KI generieren KI?

Gerade auf LinkedIn dominieren KI-generierte Schmuckbilder längst die Timelines. Gemäß der Überzeugung, dass Text-Bild-Formate im Algorithmus besser performen als reine Textpostings, versehen viele User ihre Beiträge mit mehr oder weniger gekonnt geprompteten KI-Bildern. Doch abgesehen davon, dass auf diese Weise sehr viele überflüssige Daten ohne eigene Aussage das Netz fluten: Gerade Corporate Influencer sind ja keine Sendeanstalten für redaktionelle Inhalte, sondern sie wollen echte Einblicke liefern. Gerade wenn diejenigen nicht einmal selbst im Bereich der Kommunikation arbeiten, wirken die KI-Bilder dann aufgesetzt und wenig echt.

Allerdings haben die Teilnehmenden es dann auch verdient, dass man ihnen im Programm-Rahmen bei der Ideenfindung und Umsetzung hilft. Ein Foto-Workshop sollte daher ebenfalls zum Pflichtteil jedes Corporate-Influencer-Programms gehören.

Ein Sonderfall sind solche Trends oder Memes, die durch die sozialen Netzwerke gehen, wie etwa das eigene Bild als Manga oder Actionfigur darzustellen. Dies weckt den Spieltrieb, und dementsprechend viele Menschen springen begeistert auf. Auf keinen Fall wäre es sinnvoll, Spielfreude zu bremsen. Aber auch hier hilft es, bei der Reflexion zu unterstützen und Entscheidungshilfen dafür zu liefern, was sinnvoll ist und was nicht.

Das können Sie tun:

• Entwickeln Sie Empfehlungen für Bildverwendung.
• Bieten Sie Workshops zur Entwicklung von visuellen Inhalten an.
• Entwickeln Sie gemeinsam im Programm Ideen für die authentische persönliche Darstellung.

Automatisierte Interaktionen: Nein danke!

Manche Tools bieten an, Kommentare automatisch zu generieren, Antworten vorzuformulieren oder gar Interaktionen vollständig zu übernehmen. Das ist nicht nur nicht sinnvoll, es kann sogar gefährlich sein. Denn solche Interaktionen wirken unauthentisch, oft sogar unhöflich oder belanglos. Corporate Influencer stehen für echten Dialog. Der lässt sich nicht automatisieren.

Hinzu kommt: Auf Plattformen wie LinkedIn sind automatisierte Interaktionen durch externe Tools nicht nur unerwünscht. Sie verstoßen gegen die Nutzungsbedingungen. Wer automatisierte Kommentare, Likes oder Nachrichten über externe Programme absetzt, riskiert die Deaktivierung des Accounts. Und ein sorgfältig aufgebauter Account stellt ja einen erheblichen Wert dar. Der Verlust ist schmerzlich und buchstäblich teuer.

Aber auch die KI-generierten Kommentare, die LinkedIn selbst vorschlägt, sind in den meisten Fällen zu allgemein und wenig treffend. Es geht ja, wie gesagt, um persönliche Interaktion.

Das können Sie tun:

• Sensibilisieren Sie für die Risiken von Automatisierungstools.
• Schulen Sie auch zu rechtlichen Aspekten und Nutzungsbedingungen.
• Unterstützen Sie die Einzelnen dabei für sich zu entwickeln, wie sie persönlich, glaubwürdig und regelkonform interagieren.

KI im Programm-Management nutzen

Nicht nur die Teilnehmenden profitieren von KI, sondern auch die Organisation selbst. Programm-Verantwortliche können KI-Tools beispielsweise nutzen, um Inhalte zu strukturieren, Feedback auszuwerten oder Lernpfade individuell anzupassen. Das spart Zeit und verbessert die Qualität.

Wichtig ist auch hier: KI ersetzt nicht die persönliche Begleitung, sie ergänzt sie. Sie darf nicht zur Massenabfertigung führen, sondern sollte individualisierte Angebote ermöglichen.

Aber: Niemand kann heute glaubwürdig vertreten, man könne in der Kommunikation ebenso wie im Projektmanagement auf den Einsatz von KI ganz verzichten. Das ist eine Überzeugung von gestern, die keinen Bestand mehr hat.

Anwendungsbeispiele:

• Feedback aus Workshops oder Umfragen automatisch strukturieren lassen
• Transkripte von Video- oder Sprechtrainings generieren
• Inhalte für Trainingsmodule gezielt anpassen – je nach Erfahrungsstand
• Vorschläge für Redaktionspläne und Themenideen entwerfen
• …

Fazit

Die Frage ist nicht mehr, ob KI in Corporate-Influencer-Programmen eine Rolle spielt. Sie ist längst da. Die Aufgabe der Programm-Verantwortlichen besteht darin, den Wandel aktiv zu gestalten. Dazu gehört: Orientierung geben, Kompetenzen aufbauen, Missverständnisse abbauen – und klare Grenzen aufzeigen, wo Echtheit, Vertrauen und Beziehungskommunikation auf dem Spiel stehen.

Aber das bedeutet keinesfalls, dass Corporate Influencer nicht auch genauso gut weiterhin ihre Beiträge selbst konzipieren und schreiben sollten. Für viele von ihnen wird dies der Normalfall bleiben.

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Artikelbild generiert mit ChatGPT

Der Beitrag Wie viel KI brauchen Corporate Influencer? erschien zuerst auf PR-Doktor.