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<\/h2>\n<\/h2>\nIn den meisten Kommunikationsabteilungen ist l\u00e4ngst die Erkenntnis gereift, dass jeder und jede CEO \u201eSocial\u201c sein sollte, um zeitgem\u00e4\u00df zu kommunizieren. Also auch der- oder diejenige im eigenen Unternehmen. Beispiele gibt es genug: Eine wachsende Zahl von Vorst\u00e4nden und F\u00fchrungskr\u00e4ften geht mit gutem Beispiel voran. Doch in vielen Gesch\u00e4ftsleitungen, selbst an der Spitze gro\u00dfer Konzerne, haben die Betreffenden die Relevanz f\u00fcr sich noch nicht erkannt. Einige von ihnen zeigen sogar gro\u00dfen Widerstand gegen eine pers\u00f6nliche Pr\u00e4senz in digitalen Medien. Dieser Beitrag richtet sich an Kommunikations-, HR- und andere Verantwortliche, die ihre Executives \u00fcberzeugen und f\u00fcr eine aktive Rolle als Social CEO<\/a> gewinnen wollen. Und nat\u00fcrlich direkt an F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/strong><\/p>\n Die Gr\u00fcnde f\u00fcr eine solche Ablehnung sind meistens individuell, und sie sollten entsprechend behandelt werden. Jede F\u00fchrungskraft ist einzigartig. Eine Haltungs\u00e4nderung und damit eine Offenheit f\u00fcr das Thema wird man erst bewirken k\u00f6nnen, wenn die Beteiligten ihren eigenen Nutzen erkennen und wenn dieser h\u00f6her bewertet wird als bef\u00fcrchtete negative Auswirkungen. Doch bestimmte idealtypische Einw\u00e4nde und Hinderungsgr\u00fcnde lassen sich gleichwohl benennen und k\u00f6nnen dann in der Anwendung unterst\u00fctzen.<\/p>\n Es n\u00fctzt dabei selten, fortw\u00e4hrend die Notwendigkeit zu betonen oder mit eigenen \u00dcberzeugungen zu argumentieren. Vielmehr geht es zun\u00e4chst darum, Bedenken ernst zu nehmen, also nicht zu versuchen, sie direkt zu negieren und dagegen zu argumentieren. Dann gilt es herauszufinden, welche Bed\u00fcrfnisse, \u00c4ngste oder Bef\u00fcrchtungen hinter der ablehnenden Haltung stehen, und auf diese einzugehen.<\/p>\n In vielen F\u00e4llen fehlen jedoch einfach nur Informationen, \u00e4u\u00dfern sich Vermutungen oder haben sich Mythen und H\u00f6rensagen durchgesetzt. Im Folgenden elf Hauptgr\u00fcnde, warum F\u00fchrungskr\u00e4fte keine Social CEOs sein wollen. Mit Vorschl\u00e4gen, wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen.<\/p>\n Der Begriff \u201eSocial CEO\u201d hat sich im deutschsprachigen Raum als \u00fcbergreifende Bezeichnung f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte etabliert, die sich in digitalen Medien sichtbar machen und engagieren. Er wird auf Gesch\u00e4ftsleitende unterschiedlicher Gesellschaftsformen angewendet, auf weitere Executives wie CFO oder COO sowie auf Inhaberinnen und Inhaber mittelst\u00e4ndischer Unternehmen. Ein Social CEO baut eine eigene, authentische Stimme auf \u2013 in sozialen Netzwerken, in der \u00f6ffentlichen Debatte, gegen\u00fcber internen wie externen Stakeholdern. Dabei ist der Social CEO zugleich oberster Corporate Influencer des Unternehmens.<\/p>\n<\/div>\n Es ist wie in jedem Change, und F\u00fchrungskr\u00e4fte sind da nicht anders als Corporate Influencer aus allen Unternehmensebenen<\/a>: Wenn der eigene Nutzen nicht klar erkennbar ist, reicht es nicht aus zu argumentieren. Selbst eine objektive strategische Einsicht greift zu kurz. Solange jemand nicht versteht, was eine sichtbare Pr\u00e4senz in digitalen Medien f\u00fcr sie oder ihn bedeutet \u2013 f\u00fcr die eigene Reputation, f\u00fcr die Wahrnehmung als Thought Leader, f\u00fcr den direkten Zugang zu Stakeholdern \u2013, wird es kaum gelingen, sie oder ihn zu \u00fcberzeugen.<\/p>\n Allgemeine Argumente wie Reichweite, Employer Branding oder Markenst\u00e4rkung sind meistens zu abstrakt. Gefragt sind greifbare, auf die Person zugeschnittene Vorteile. Was besch\u00e4ftigt diese F\u00fchrungskraft gerade? Welche Ziele verfolgt sie? M\u00f6chte sie sich als Branchenexperte profilieren? Sucht sie Zugang zu neuen Netzwerken? Geht es um Talentgewinnung, um Kundenn\u00e4he, um politischen Einfluss? Kennt man die Motivationslage, kann man genau da ansetzen, um den Nutzen erfahrbar zu machen. Zahlen und Studien sind hilfreich dabei. Die \u00fcberzeugendsten Argumente speisen sich oft aus Beobachtungen, die die F\u00fchrungskraft selbst gemacht hat \u2013 oder machen k\u00f6nnte.<\/p>\n Dazu geh\u00f6ren Aspekte wie direktes Feedback von den wichtigsten Stakeholdern oder gesteigerte Markenreputation. Man k\u00f6nnte auch darstellen, wie sich interne Informationsfl\u00fcsse und die positive Wahrnehmung in der Belegschaft ver\u00e4ndern.<\/p>\n \u201eWenn es funktioniert, warum \u00e4ndern?\u201d Tats\u00e4chlich hat es ja viel f\u00fcr sich, ein erfolgreich laufendes System nicht einfach zu \u00e4ndern. Das gilt auch f\u00fcr Executives, zumal die Aussicht, sich jetzt direkt engagieren zu m\u00fcssen, je nach Naturell sehr unkomfortabel sein kann.<\/p>\n Wer jahre- oder sogar jahrzehntelang \u00fcber offizielle Unternehmenskan\u00e4le, Pressemitteilungen und ausgew\u00e4hlte Medienauftritte kommuniziert hat und damit erfolgreich war, sieht keinen Handlungsdruck. Das Unternehmen l\u00e4uft, die Au\u00dfendarstellung ist professionell, die Medien berichten. Die Hauptarbeit erledigt die Unternehmenskommunikation. Warum sollte man da pl\u00f6tzlich auf LinkedIn pr\u00e4sent sein?<\/p>\n Das gilt gerade dann, wenn die bisherige Karriere ohne nennenswerte Social-Media-Pr\u00e4senz gut funktioniert hat. Die Schlussfolgerung liegt dann nahe: Es braucht sie auch weiterhin nicht.<\/p>\n Die Zeiten haben sich eben ge\u00e4ndert, und das gilt es auch zu verdeutlichen. Zun\u00e4chst ist es aber oft sinnvoll, die bisherigen Erfolge in der Kommunikation anzuerkennen. Das zu bestreiten w\u00e4re wenig \u00fcberzeugend und wenig glaubw\u00fcrdig, aber hier kann man aufsetzen:<\/p>\n Wieso sollte ein Wandel stattfinden? Hier steht ein Rundum-Blick an: Was hat sich in der Kommunikationslandschaft ver\u00e4ndert? Wie kommunizieren vergleichbare F\u00fchrungskr\u00e4fte heute, und wie werden sie \u00f6ffentlich wahrgenommen? Wo ist die Schere zwischen denen, die digital sichtbar sind, und denen, die es nicht sind, bereits sp\u00fcrbar? Beispiele aus der eigenen Branche wirken hier mehr als jede abstrakte Trendanalyse. Manchmal reicht ein einziger gut gew\u00e4hlter Vergleich, um deutlich zu machen: Was gestern funktioniert hat, wird morgen nicht mehr reichen.<\/p>\n Das Risiko sich zu exponieren und die unbequeme Vorstellung, nun st\u00e4ndig selbst agieren zu m\u00fcssen, versperren wom\u00f6glich die Nachteile, die eine Nicht-Pr\u00e4senz mit sich bringt. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen schlicht nicht, was sie verpassen. Wer nicht selbst in digitalen Netzwerken agiert, bekommt nur in Ausschnitten mit, was dort \u00fcber die eigene Person, das eigene Unternehmen und die eigene Branche diskutiert wird. Die Dynamik dieser Kommunikationsr\u00e4ume bleibt abstrakt. Aber wer die Chancen nicht sieht, sp\u00fcrt logischerweise auch keine Dringlichkeit.<\/p>\n Dabei ist die Passivit\u00e4t keine neutrale Position. F\u00fchrungskr\u00e4fte finden in sozialen Medien statt, ob sie es wollen oder nicht. Andere berichten \u00fcber sie, zitieren sie, interpretieren ihre Aussagen. Wer selbst nicht mitredet, \u00fcberl\u00e4sst die Deutungshoheit \u00fcber den eigenen Namen, die eigenen Themen und die eigene Marke anderen. Das gilt nicht erst, aber erst recht im Krisenfall.<\/p>\n Es gilt auch hier zu zeigen, wie sich die Medien, die digitale Welt und das Publikum ver\u00e4ndert haben. Daraus ergibt sich, warum es riskant ist, auf eine eigene Online-Pr\u00e4senz zu verzichten. An dieser Stelle k\u00f6nnen auch Negativbeispiele die Sache verdeutlichen. Also an Beispielen von CEOs zu demonstrieren, was passieren kann, wenn diese durch ihre Abwesenheit in den sozialen Medien Chancen verpasst haben oder nicht rechtzeitig auf Krisen reagieren konnten. \u201eIch habe keine Zeit daf\u00fcr\u201d lautet wahrscheinlich der mit Abstand h\u00e4ufigste Einwand. Er ist selten der ganze Grund, aber auch kein vorgeschobener. F\u00fchrungskr\u00e4fte sind tats\u00e4chlich bereits sehr stark ausgelastet. Bleibt dennoch keine Zeit, regelm\u00e4\u00dfig in sozialen Netzwerken zu kommunizieren, dann besteht wom\u00f6glich ein grunds\u00e4tzlicheres Problem. Denn andere schaffen es ja auch.<\/p>\n Es lohnt sich also zu schauen: Wo kommt die Zeit her, um sich in zeitgem\u00e4\u00dfen Medien zu engagieren?<\/p>\n Genau wie alle Menschen, die ihre Kommunikation ver\u00e4ndern, verf\u00fcgen auch Executives nicht pl\u00f6tzlich \u00fcber mehr Zeit. Daher brauchen sie Unterst\u00fctzung dabei, ihr Konzept zu \u00fcberdenken und die bestehenden Ressourcen neu zu verteilen.<\/p>\n Dazu geh\u00f6rt es, realistisch zu betrachten, wie viel Aufwand eine wirksame Pr\u00e4senz tats\u00e4chlich bedeutet und auch, wer welche Aufgaben \u00fcbernehmen kann. Schlie\u00dflich muss ein Social CEO nicht alles allein erledigen. Ein gut strukturierter Plan, unterst\u00fctzt durch ein Team, das Monitoring \u00fcbernimmt, Themen vorbereitet und redaktionell begleitet, senkt den Aufwand auf Dauer.<\/p>\n Digitale Kommunikation kann ja umgekehrt viel Zeit sparen. Der direkte Zugang zu Stakeholdern, schnelleres Feedback, weniger Umwege \u00fcber traditionelle Medien: Das sind Effizienzgewinne, die im Alltag einer F\u00fchrungskraft relevant sind. Lautet der Einwand Zeitmangel, gibt es oft noch kein Bild davon, wie eine Social-CEO-Strategie in der Praxis tats\u00e4chlich aussieht. Dieses Bild zu zeichnen, ist Aufgabe derer, die \u00fcberzeugen wollen.<\/p>\n Denn klar ist: Ist bisher noch gar kein Bewusstsein vorhanden, dann steht hier ein ziemlich radikaler Change an. Aber ohne diesen notwendigen Wandel im Denken und Handeln wird dieser Executive wom\u00f6glich schneller als gedacht zum Auslaufmodell.<\/p>\n Die Sorge, in sozialen Medien angegriffen zu werden, ist weit verbreitet. Fehltritte, aus dem Kontext gerissene Aussagen, unerwartete Reaktionen auf vermeintlich harmlose Postings: Oft bef\u00fcrchten F\u00fchrungskr\u00e4fte, dass sie sich angreifbar machen.<\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte sind qua Funktion exponiert und stehen ohnehin unter Beobachtung. Kritik ist eine Begleiterscheinung von Sichtbarkeit, und die ist hier immer gegeben, mit eigenem Profil oder ohne. Doch jemand, der selbst mitredet, erf\u00e4hrt fr\u00fchzeitig von Entwicklungen, kann direkt reagieren, das Narrativ mitgestalten und Krisen begegnen. Wichtig ist zudem: Nicht jede Diskussion, die kurz aufflackert, ist eine Kommunikationskrise.<\/p>\n Mithin ist die Shitstorm-Gefahr, wenn sie \u00fcberhaupt besteht, auch ohne eigene Aktivit\u00e4ten vorhanden. Mit eigenem Engagement sinkt das Risiko aber sogar.<\/p>\n F\u00fchrt der oder die Executive Beispiele an, in denen exponierte Personen eine negative Dynamik tats\u00e4chlich mit \u00c4u\u00dferungen in sozialen Netzwerken ausgel\u00f6st haben? Auf solche Argumente k\u00f6nnen sich Kommunikationsverantwortliche vorbereiten: Hier kann man beschreiben, wie eine sorgf\u00e4ltig erarbeitete Vorgehensweise mit erfahrenen Sparringspartnern dieses Risiko zu\u00e4tzlich minimiert. Zudem ist ja die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Menschen, die in Social Media sichtlich anecken, ohnehin auch anderweitig Kontroversen ausl\u00f6sen. Auch hier geht es also wieder darum, den ganz konkreten Fall zu betrachten und Risiken einzusch\u00e4tzen.<\/p>\n Es gibt sie noch, auch heute. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die digitale Kommunikation als etwas empfinden, das \u201edie anderen\u201d machen: J\u00fcngere, Kommunikationsabteilungen, Social-Media-Beauftragte. F\u00fcr sich selbst sehen sie darin keine nat\u00fcrliche Rolle.<\/p>\n Das hat verschiedene Dimensionen, und es lohnt sich, sie auseinanderzuhalten. Manche dieser F\u00fchrungskr\u00e4fte lehnen digitale Kommunikation grunds\u00e4tzlich ab. Sie haben wenig Erfahrung mit sozialen Netzwerken, vielleicht keinerlei privaten Bezug dazu, und empfinden den Schritt dorthin als fremd. Solche Personen gibt es bis heute, auch auf Vorstandsebene.<\/p>\n Andere hingegen nutzen digitale Kan\u00e4le durchaus im Privaten, wollen sie aber von ihrer beruflichen Rolle strikt trennen. Hier ist Erfahrung vorhanden, aber Bef\u00fcrchtungen und Vorbehalte gilt es dennoch ernstzunehmen und entsprechend zu behandeln.<\/p>\n Eine dritte Gruppe wiederum hat vielleicht keine prinzipiellen Einw\u00e4nde, kennt aber die jeweiligen Plattformen nicht gut genug, um sich vorzustellen, wie eine eigene Pr\u00e4senz dort aussehen k\u00f6nnte.<\/p>\n Verschiedene Haltungen wie die hier beispielhaft beschriebenen drei verlangen unterschiedliche Herangehensweisen. Wer grunds\u00e4tzlich skeptisch ist, braucht zun\u00e4chst eine niedrigschwellige Begegnung mit der Realit\u00e4t digitaler Kommunikation. Echte Beispiele von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die damit ihre Ziele erreichen, wirken mehr als jede Theorie.<\/p>\n Wer Privates und Berufliches trennen m\u00f6chte, muss verstehen, dass eine professionelle Social-CEO-Strategie das erm\u00f6glicht: Sie verlangt gezielte, fachlich fundierte Kommunikation, keine private Sichtbarkeit.<\/p>\n Wer noch keine Vorstellung davon hat, wie die eigene professionelle Pr\u00e4senz aussehen k\u00f6nnte, braucht genau das: Vorschl\u00e4ge, Beispiele, erste Ideen. In allen F\u00e4llen sollte man Schulungen und Unterst\u00fctzung durch ein Team anbieten, um sich mit den neuen Kommunikationswegen vertraut zu machen.<\/p>\n Diese Bef\u00fcrchtung in Bezug auf noch nicht perfekt beherrschte Plattformen, deren Formate, auf Dos<\/em> and<\/em> Don’ts<\/em> werden die wenigsten F\u00fchrungskr\u00e4fte offen aussprechen, sie k\u00f6nnte aber hinter vielen anderen Begr\u00fcndungen stehen. In diesem Fall treffen sachliche Argumente, die auf die ge\u00e4u\u00dferten Einw\u00e4nde eingehen, nicht auf fruchtbaren Boden.<\/p>\n Was auf keinen Fall n\u00fctzt: die Vorst\u00e4ndin oder den CEO mit angenommenen Bef\u00fcrchtungen zu konfrontieren oder mit solchen, die diese nicht offen aussprechen. Es k\u00f6nnte aber f\u00fcr die \u00dcberzeugungsarbeit helfen, sich selbst bewusst zu machen, dass auch kommunikationserprobte Executives sich vor Blamagen f\u00fcrchten k\u00f6nnen.<\/p>\n Diese unausgesprochene Furcht kann m\u00e4chtig sein. Sie mit sachlichen L\u00f6sungsans\u00e4tzen einzuordnen sowie sich auf die Realit\u00e4t zu beziehen, kann die Perspektive schon entscheidend \u00e4ndern. Schlie\u00dflich sind die Personen ja ohnehin exponiert. Sie bringen die meisten Skills bereits mit, die sich auf digitale Medien zum gr\u00f6\u00dften Teil \u00fcbertragen lassen.<\/p>\n Meist braucht es nur wenige Schulungen und \u00dcbungszeiten, um die Plattformen kennenzulernen. Bei alldem ist aber immer die Person zu betrachten: Was braucht sie am meisten und in welcher Form?<\/p>\n Die Vorstellung, k\u00fcnftig f\u00fcr jeden und jede direkt ansprechbar zu sein, schreckt viele F\u00fchrungskr\u00e4fte ab. Anfragen, Werbebotschaften, Kommentare, Nachrichten, alles neben einem ohnehin vollen Kalender. In Zukunft st\u00e4ndig online sein zu m\u00fcssen, stellt f\u00fcr viele Menschen eine alles andere als verlockende Aussicht dar.<\/p>\n Hier ist Klarheit angezeigt, \u00fcber das, was wirklich erwartet wird. Ein Social CEO muss nicht 24 Stunden erreichbar sein. Konsistenz z\u00e4hlt mehr als st\u00e4ndige Pr\u00e4senz. Ein gut strukturierter Kommunikationsplan, eingebettet in die bestehenden Abl\u00e4ufe, legt fest, wann und wie interagiert wird und was das Team \u00fcbernimmt.<\/p>\n Das Monitoring kann (und sollte in den meisten F\u00e4llen) in der Kommunikationsabteilung organisiert werden. Was bleibt, ist beispielsweise: Meinungsbeitr\u00e4ge, Antworten auf inhaltliche Fragen, pers\u00f6nliche Interaktionen. Das ist handhabbar, wenn es von Anfang an strukturiert aufgestellt wird, und wenn es die erforderliche redaktionelle sowie organisatorische Unterst\u00fctzung gibt. Auch diese wird von Unternehmen zu Unternehmen, von Person zu Person sehr unterschiedlich ausfallen.<\/p>\n Manche F\u00fchrungskr\u00e4fte verbinden Social Media mit einer Form von Selbstoffenbarung, die sie ablehnen. Sie sch\u00fctzen ihr Privatleben konsequent und bef\u00fcrchten, dass eine eigene Pr\u00e4senz in sozialen Netzwerken diesen Schutz untergr\u00e4bt.<\/p>\n Das ist eine legitime Sorge. Tats\u00e4chlich gibt es Accounts von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die zu viel zeigen, zu wenige Grenzen setzen, zu sehr auf Privates setzen. Hat jemand solche Beispiele vor Augen, zieht sie oder er dann aber die scheinbar naheliegende Schlussfolgerung: sich lieber gar nicht zu exponieren.<\/p>\n Es ist m\u00f6glich, eine professionelle, authentische Online-Pr\u00e4senz zu pflegen, ohne dabei privat zu werden. Pers\u00f6nlichkeit zeigen hei\u00dft, die eigene Haltung, die eigene Expertise, die eigenen Werte erkennbar zu machen. Wie viel Privates dabei einflie\u00dft, entscheidet die F\u00fchrungskraft selbst.<\/p>\n Ein Modell, das verschiedene Stufen der Offenheit beschreibt, kann hier die L\u00f6sung sein: Es veranschaulicht, dass dies eine Sache der eigenen Entscheidung bleibt. Auch hier unterst\u00fctzt ein Sparringspartner dabei, das richtige Ma\u00df zu finden.<\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen nicht allein. Sie sind eingebettet in Gesch\u00e4ftsleitungen, Aufsichtsr\u00e4te, Gesellschafterkreise. Ver\u00e4nderungen in der pers\u00f6nlichen Kommunikation werden von anderen genau beobachtet. Wenn sich jemand als Erste oder Erster aus einer F\u00fchrungsriege in sozialen Netzwerken sichtbar macht, kann das als Alleingang bewertet werden, als unangemessene Selbstdarstellung, als Ego-Show.<\/p>\n Da will jemand die eigene Person in den Dienst der Marke stellen, \u00fcberwindet dazu wom\u00f6glich Widerst\u00e4nde. Und dann werfen ihm oder ihr andere Executives vor, eine Ego-Show zu betreiben: Das ist leider ein durchaus realistisches Szenario.<\/p>\n Ganz wird man dies wohl in manchen Organisationen selbst heute noch nicht vermeiden k\u00f6nnen. Doch erstens braucht es auch hier Aufkl\u00e4rung, und zwar in alle Richtungen. Social-CEO-Strategien, die von Anfang an im Kontext der Gesamtkommunikation entwickelt werden, eingebettet in die Unternehmenskommunikation und abgestimmt mit dem Corporate-Influencer-Programm, sind f\u00fcr alle plausibler. Sie wirken weniger wie ein Alleingang, weil sie keiner sind. Und sie lassen sich intern leichter vermitteln: als Teil einer integrierten Kommunikationsstrategie.<\/p>\n Andere Mitglieder der F\u00fchrungsebene sollten eingebunden werden, Perspektiven abgefragt, ein gemeinsamer Rahmen geschaffen werden, der allen F\u00fchrungskr\u00e4ften die gleichen M\u00f6glichkeiten er\u00f6ffnet. Jeder Wandel in der Kommunikation stellt einen Change-Prozess dar, mit allen auch unerw\u00fcnschten Begleiterscheinungen.<\/p>\n Und, ganz ehrlich: Das sollte eine F\u00fchrungskraft aushalten k\u00f6nnen, wenn sie dabei begleitet wird.<\/p>\n Wenn ein CEO fragt \u201eWas bringt das konkret?\u201c, erwartet sie oder er eine Antwort, die sich rechnen l\u00e4sst. Investitionen m\u00fcssen begr\u00fcndet, Ma\u00dfnahmen gemessen, Erfolge belegt.<\/p>\n Die Herausforderung liegt darin, dass sich der Nutzen einer Social-CEO-Strategie nicht vollst\u00e4ndig monet\u00e4r beziffern l\u00e4sst. Reputationsaufbau, Thought Leadership, Vertrauen bei Stakeholdern: Das sind Kommunikationsziele, die sich aber nicht unmittelbar in Bilanzkennzahlen umrechnen lassen.<\/p>\n Tats\u00e4chlich \u00fcben die genannten Faktoren einen gro\u00dfen Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. Das Argument, dass sich Kommunikationswirkung nicht immer direkt messen l\u00e4sst, ist kein Alleinstellungsmerkmal von Social Media. Markenbekanntheit, Vertrauen, Kundenbindung: All das entzieht sich einer einfachen ROI-Berechnung und wird trotzdem seit Jahrzehnten in Kommunikationsbudgets ber\u00fccksichtigt. Ein realistisches Bild ist gefragt, welche Erfolgsindikatoren sinnvoll sind: Reichweite, Engagement, qualitative R\u00fcckmeldungen, Netzwerkentwicklung, Medienresonanz. Erg\u00e4nzt werden sollte dies durch konkrete Studien und Beispiele, die zeigen, wie andere F\u00fchrungskr\u00e4fte in vergleichbaren Positionen und deren Organisationen von ihrer Sichtbarkeit profitiert haben.<\/p>\n Empathie und die richtige Gespr\u00e4chsf\u00fchrung entscheiden \u00fcber den Erfolg. Wer \u00fcberzeugen will, sollte sich zuvor nochmals bewusst machen, dass es nicht darum geht, eine Diskussion zu gewinnen. Sondern darum, im Interesse des Unternehmens und der Person eine dringend erforderliche Weiterentwicklung anzuregen. Selbst versierte Kommunikationsverantwortliche k\u00f6nnen in der Konfrontation mit einem argumentationsstarken CEO schon einmal die Grunds\u00e4tze der wirkungsvollen Argumentation kurzzeitig vergessen.<\/p>\n Verst\u00e4ndnis der Position:<\/strong> Erkennen, dass das Ansinnen wom\u00f6glich nur als ein Interesse unter vielen betrachtet wird und der Vorstand oder CEO von allen Seiten st\u00e4ndig mit Anliegen und Informationen \u00fcbersch\u00fcttet wird. Die\u00a0 Ans\u00e4tze sollten sich daher auf den Nutzen fokussieren und dabei pr\u00e4gnant, klar und \u00fcberzeugend sein.<\/p>\n Empathie: <\/strong>Die Bedenken oder \u00c4ngste verstehen und vorbereitet sein, darauf konkret einzugehen. Nicht versuchen zu manipulieren, verdeckte Vorhaben wird der oder die CEO sicher erkennen.<\/p>\n Gezielte Fragen und aktives Zuh\u00f6ren:<\/strong> Mit offenen Fragen herausfinden, was das Gegen\u00fcber wirklich denkt und f\u00fchlt. Wirklich zuh\u00f6ren und dabei nicht schon \u00fcber die Erwiderung nachdenken. Das kann Hinweise liefern, welche Motivationen oder Bedenken die Person wirklich bewegen.<\/p>\n Flexibilit\u00e4t:<\/strong> Bereit sein, den eigenen Ansatz anzupassen. Wenn die Person beispielsweise nicht bereit f\u00fcr eine bestimmte Vorgehensweise ist, eine andere vorschlagen. Dabei jedoch nicht in Opportunismus zu verfallen, sondern klar zu dem stehen, was sinnvoll und zeitgem\u00e4\u00df ist.<\/p>\n Positive Best\u00e4rkung:<\/strong> Anerkennen, wenn die Person bereits einige Schritte in Richtung einer st\u00e4rkeren Online-Pr\u00e4senz unternommen hat. Dies kann dazu beitragen, das Vertrauen in den Prozess zu st\u00e4rken und den schrittweisen Auf- und Ausbau zu f\u00f6rdern.<\/p>\n Geduld:<\/strong> Manchmal ist es sinnvoll, das Thema zu vertagen und zu einem sp\u00e4teren Zeitpunkt erneut anzusprechen. Es kann sein, dass der Zeitpunkt gerade einfach nicht ideal gew\u00e4hlt war. In solchen F\u00e4llen kann Geduld angezeigt sein. Wom\u00f6glich f\u00fchren externe Faktoren oder Ver\u00e4nderungen im Unternehmensumfeld doch noch dazu, dass sich die Einstellung und Bereitschaft \u00e4ndern.<\/p>\n Dieser Beitrag ist Teil einer kleinen Serie. Hier sind die weiteren Beitr\u00e4ge:\nWas bedeutet \u201eSocial CEO“?<\/span><\/h3>\n
Grund 1: Kein erkennbarer pers\u00f6nlicher Nutzen<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
Grund 2: \u201eNever change a running system!“<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
Grund 3: Kein Bewusstsein f\u00fcr die Risiken der Nicht-Pr\u00e4senz<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
\nEin einfacher, aber wirkungsvoller Einstieg: Zeigen, was bereits existiert. Wie wird die F\u00fchrungskraft in sozialen Netzwerken erw\u00e4hnt? Was sagen Mitarbeitende, Kunden, Journalisten? Was kommunizieren Mitbewerber? Dieser direkte Einblick in die Realit\u00e4t ist oft aufschlussreicher als jede Strategie-Pr\u00e4sentation. Hier kann \u00fcbrigens eine umfassende Analyse mittels KI sehr helfen.\u00a0<\/a><\/p>\nGrund 4: Zeitmangel, real und gef\u00fchlt<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
Grund 5: Angst vor \u00f6ffentlicher Kritik und Shitstorms<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
Grund 6: Vorbehalte gegen\u00fcber ungewohnten Kommunikationswegen<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
Grund 7: Furcht, sich zu blamieren, weil der Umgang mit dem Medium (noch) nicht beherrscht wird<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
Grund 8: Angst vor dauerhafter Erreichbarkeit und \u00dcberflutung<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
Grund 9: Sorge, zu pers\u00f6nlich oder zu privat zu werden<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
Grund 10: Widerstand aus dem eigenen Umfeld<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
Grund 11: Unsicherheit \u00fcber ROI und Messbarkeit<\/h3>\n
Wie es gelingen kann, sie doch zu \u00fcberzeugen<\/h4>\n
Was hilft bei der Argumentation?<\/h3>\n
\nMehr zum Thema<\/span><\/h3>\n
\n\u2192 5 Hauptgr\u00fcnde, warum Unternehmen kein Corporate-Influencer-Programm starten<\/a>
\n\u2192 7 Hauptgr\u00fcnde, warum Besch\u00e4ftigte keine Corporate Influencer sein wollen<\/a><\/p>\n<\/div>\n\nNoch mehr zum Thema<\/span><\/h3>\n
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