![\"CHANGE\"](\"https:\/\/www.kerstin-hoffmann.de\/pr-doktor\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/202604artikelbild_pr_doktor_change.jpg\")
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Alle wollen ihn, seit Jahren, den gro\u00dfen Change in einem bestimmten Bereich in der Kommunikation. Aber es gelingt einfach nicht, ihn im Unternehmen durch- und umzusetzen. Woran liegt das? Wie kann man es anders machen, um den Wandel doch noch zu verwirklichen? In diesem Beitrag zeige ich typische Hinderungsgr\u00fcnde und gebe Tipps aus der Praxis.<\/strong><\/p>\n Ich wei\u00df gar nicht mehr, wie oft ich schon in motiviert gestarteten Beratungsmandaten als Antwort auf einen Vorschlag geh\u00f6rt habe: \u201eJa, das haben wir bereits vor f\u00fcnf Jahren versucht. Nochmal vor zwei Jahren. Aber es ist immer im Sande verlaufen. Hier sind drei \u00e4ltere Konzepte daf\u00fcr aus der Schublade.“<\/p>\n Wie kann ich da allen Ernstes glaubhaft versichern, dass diesmal der Newsroom tats\u00e4chlich auf den Weg kommt? Dass das gro\u00dfe Vorhaben eines Content Audits \u00a0m\u00f6glich ist, bevor wir an die neue Erarbeitung gehen? Dass sich in der Contentstrategie doch endlich grundlegend etwas ver\u00e4ndern kann? Kann ich nat\u00fcrlich nicht einfach so. Das w\u00e4re anma\u00dfend. Schlie\u00dflich h\u00e4ngen die Machbarkeit und der Erfolg eines Change-Projektes nicht allein von mir ab.<\/p>\n Aber ich habe \u00fcber die Jahre gelernt, damit umzugehen. Vor allem: Ich habe typische Faktoren daf\u00fcr identifiziert, warum der geplante (und scheinbar von allen gewollte!) Wandel in der Kommunikation scheitert. Deswegen gehe ich heute anders damit um. Denn auf eines habe ich wirklich gar keine Lust, gut bezahltes Mandat hin oder her: Den soundsovielten Versuch zu starten, dessen Ergebnisse dann doch irgendwann wieder in der Schublade landen.<\/p>\n Die Motivation ist da. Die Mitwirkenden sind hoch qualifiziert. Es gibt Budget. Trotzdem gelingt der Wandel nicht, das Projekt verl\u00e4uft irgendwann im Sande. Woran kann das liegen? Hier einige typische Beispiele, die meiner Erfahrung nach f\u00fcr ganz unterschiedliche Vorhaben gleicherma\u00dfen gelten:<\/p>\n Die H\u00fcrde ist zu hoch.<\/strong>\u00a0Oft wird \u2013 ob nun intern oder von externen Beratenden \u2013 das Optimum vorgeschlagen. Nat\u00fcrlich braucht man Ziele, die ziehen. Aber was n\u00fctzt die ideale Vision, wenn das Ergebnis nie auf die Stra\u00dfe kommt?<\/p>\n Die Ressourcen sind unrealistisch kalkuliert.\u00a0<\/strong>Hier finden h\u00e4ufig deutliche Fehleinsch\u00e4tzungen statt. Wer bereits am Anschlag arbeitet, kann weder Zeit noch freie Aufmerksamkeit aufbringen, um den ganz gro\u00dfen Change zu bewirken.<\/p>\n Die Beteiligten erkennen ihren Nutzen nicht.<\/strong> Das ist f\u00fcr mich immer wieder der erstaunlichste Teil in Kommunikationsprojekten: Es geht darum, Menschen zu erreichen. Aber die Kommunikation an die Beteiligten, also die wichtigste und erste Zielgruppe f\u00fcr den Erfolg des ganzen Projekts, l\u00e4sst zu w\u00fcnschen \u00fcbrig. Ein Change ist kein Ziel. Der Erfolg des Wandels f\u00fcr die Organisation ist allein kein Ziel, das f\u00fcr die Einzelnen zieht und motiviert. Das f\u00fchrt dann oft zum folgenden Hindernungsgrund:<\/p>\n Menschen sagen nicht die Wahrheit.\u00a0<\/strong>Sie behaupten beispielsweise, sie w\u00e4ren motiviert und wollten den Wandel. In Wirklichkeit hegen sie die typischen \u00c4ngste und Bedenken, die allen Change-Projekten zu eigen sind.<\/p>\n Fehler im System.\u00a0<\/strong>Die Ursache liegt fast nie bei den Einzelnen, sondern so gut wie immer in der Organisation, im Unternehmen selbst. Auch dann, wenn Menschen nicht die Wahrheit sagen.<\/p>\n Das Mandat ist nicht ausreichend gekl\u00e4rt.\u00a0<\/strong>Wandel in der Kommunikation braucht klare Ansagen und R\u00fcckendeckung aus der Gesch\u00e4ftsleitung. Dazu geh\u00f6ren auch Entscheidungsbefugnisse. Wenn alle mitreden d\u00fcrfen, aber niemand entscheiden kann, entstehen endlose Abstimmungsschleifen. Ergebnisse werden verw\u00e4ssert oder verz\u00f6gert, bis die Energie weg ist.<\/p>\n Die Ziele sind zu vage formuliert.\u00a0<\/strong>Wer keine konkreten Ziele inklusive KPI, Benchmarks und \u00fcberpr\u00fcfbaren \u00a0Meilensteine formuliert, kann auch nicht kontrollieren, ob das Projekt noch auf dem richtigen Weg ist.<\/p>\n Falscher Zeitpunkt.\u00a0<\/strong>Change braucht Kapazit\u00e4ten. Wenn zeitgleich eine Reorganisation l\u00e4uft, ein Merger ansteht oder das Tagesgesch\u00e4ft alle bis an die Grenze belastet, hat fast jedes Vorhaben schlechte Karten. Auch das beste Konzept.<\/p>\n Kein sichtbarer Fortschritt in der Anfangsphase.\u00a0<\/strong>Menschen brauchen fr\u00fche Erfolgserlebnisse. Wer erst nach Monaten erste Ergebnisse sieht, verliert die Motivation, bevor das Projekt wirklich Fahrt aufgenommen hat.<\/p>\n Machbarkeit realistisch einsch\u00e4tzen.\u00a0<\/strong>Wenn alle schon bis zum Anschlag belastet sind, kann man noch so gute Konzepte beschlie\u00dfen: Sie bleiben auf dem Papier. Das liegt an den Kapazit\u00e4ten, selten an der Motivation. Wer ernsthaft ver\u00e4ndern will, kl\u00e4rt deshalb zuerst, was realistisch ist, und definiert dann, was m\u00f6glich ist. Andersherum klappt es selten.<\/p>\n Zuerst die interne Projekt-Kommunikation und Argumentation erarbeiten.\u00a0<\/strong>Alle an der Konzeption, Planung und Umsetzung Beteiligten sollen verstehen, was es ihnen n\u00fctzt, daran mitzuwirken. Und dass die Belohnung gr\u00f6\u00dfer ist als der bef\u00fcrchtete Schmerz, also etwa durch Mehrbelastung oder Unsicherheiten.<\/p>\n Ehrlichkeit erm\u00f6glichen.\u00a0<\/strong>Nat\u00fcrlich ist es v\u00f6llig kontraproduktiv, Beteiligten einfach vor den Kopf zu werfen, dass sie nicht die Wahrheit sagen. Deswegen muss sich etwas im System \u00e4ndern. Es braucht Rahmenbedingungen, in denen echte Bedenken ohne Konsequenzen ge\u00e4u\u00dfert werden k\u00f6nnen. Und eine Gespr\u00e4chskultur, die Offenheit zul\u00e4sst. Ist das in der Organisation nicht gegeben, dann gibt es wahrscheinlich erst einmal noch ganz anderen Baustellen.<\/p>\n Freir\u00e4ume schaffen.\u00a0<\/strong>Man kann nicht mit den gleichen Mitteln noch mehr schaffen. Also muss es mehr Ressourcen geben. Oder etwas anderes muss wegfallen. Das sollte man aber nicht erst mitten im Projekt feststellen und dann noch versuchen zu \u00e4ndern.<\/p>\n Strukturen \u00fcberpr\u00fcfen.\u00a0<\/strong>Ich habe schon Projekte erlebt, in denen ich mit einem externen Team jede Menge Arbeit h\u00e4tte abnehmen k\u00f6nnen. Wof\u00fcr auch Budget da war. Das h\u00e4tte aber nur wirklich gut geklappt, wenn es funktionierende Schnittstellen gegeben h\u00e4tte, statt dass jede zugelieferte Leistung intern erst einmal Arbeit gemacht hat.<\/p>\n Timing pr\u00fcfen.\u00a0<\/strong>Manche Vorhaben scheitern am Zeitpunkt, die Idee war gut, die Voraussetzungen fehlten. Es lohnt sich, ehrlich hinzuschauen, ob die Rahmenbedingungen gerade stimmen. Und wenn nicht: Kann man sie schaffen, oder w\u00e4re ein (kurzer) Aufschub kl\u00fcger?<\/p>\n Quick Wins regelm\u00e4\u00dfig kommunizieren.\u00a0<\/strong>Was innerhalb der ersten Wochen greifbar ist, h\u00e4lt die Beteiligten bei der Stange.<\/p>\n Sich der Sache Guerilla-m\u00e4\u00dfig n\u00e4hern.\u00a0<\/strong>Statt nach Lehrbuch und Kanon vorzugehen, \u00fcberlegt man sich, wie es gelingen kann, die Sache nach und nach anzugehen. Man sucht sich Verb\u00fcndete und startet mit dem Wichtigsten. Wichtig: Das ist eine schrittweise Vorgehensweise, aber keine taktische. Das gro\u00dfe strategische Bild und den Masterplan braucht man schon. Und die genaue Analyse. Und gen\u00fcgend Flexibilit\u00e4t. Aber eben im Rahmen des Machbaren. Wie das gehen kann, zeige ich hier am Beispiel Corporate Newsroom.<\/a><\/p>\n Du planst ein Change-Projekt? Du w\u00fcnschst dir Unterst\u00fctzung bei in einem bestimmten Bereich der Unternehmenskommunikation? Du m\u00f6chtest mehr \u00fcber die M\u00f6glichkeiten wissen. Lass uns sprechen!<\/a><\/p>\n<\/div>\nTypische Faktoren, an denen der Change scheitert:<\/h3>\n
… und was man stattdessen tun kann:<\/h3>\n
\nChange: Jetzt<\/span><\/h3>\n